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CASO SOUTHWEST AIRLINES
Entre 1978 y 1993, la mayoría de las aerolíneas en EE.UU, sufrían enormes perdidas. Las bajas de las tarifas para atraer a los pasajeros hacían que sus niveles rentables sean mínimos. Sin embargo Southwest Airlines mejoro su desempeño y reporto aumento en sus utilidades. Dos factores han posibilitado que sus rentas sean tan buenas: bajos costos y la lealtad de sus clientes. Los costos los pudo bajar debido a: ofrece solo lo que el cliente espera, no existen asientos de primera, no sirve comidas a bordo, utiliza solo un tipo de avión (que se caracteriza por su bajo costo) Logro despertar en los empleados un alto incentivo en los servicios y permitió que estos posean cerca del 10% de las acciones de la aerolínea.
Los bajos costos logrados le permite ofrecer precios cómodos a sus clientes, lo cual genera lealtad, la cual es fortalecida por su reputación como la empresa de transporte aéreo, mas confiable en la industria.
Introducción
El objetivo central de la administración estratégica consiste en investigar por que algunas organizaciones tienen éxito mientras otras fracasan.
Tres grandes factores determinan el éxito de una compañía: 1) La industria en la cual esta ubicada. 2) El país o países donde se localiza 3) Sus propios recursos, capacidades y estrategias.
El contexto nacional es importante debido a que en muchas industrias el mercado se ha convertido en un espacio global, donde empresas de diversos países compiten de igual a igual en todo el mundo. En tales mercados globales, para algunas firmas es muy fácil obtener el éxito debido a que están localizadas en países que poseen ventaja competitiva en ciertas industrias.
Enfoque tradicional
Una definición militar se refiera a la ciencia y el arte de comandancia militar aplicados a la planeación y conducción general de operación de combate en gran escala. Otra definición se refiere a la determinación de las metas y objetivos básicos a largo plazo en una empresa, junto con la adopción de cursos de acción y la distribución de recursos necesarios para lograr estos propósitos. En esta definición esta implícita la idea de que estrategia involucra planeación racional.
CASO ROYAL DUTCH / SHELL
La compañía petrolera mas grande del mundo, es bien conocida por su fuerte tendencia hacia la planeación estregaba. El éxito, en parte, se debe a que en esa empresa la planeación no adopta la forma de planes complejos e inflexibles a diez años, generados por un equipo de estrategas corporativos apartados de las realidades operativas. Mas bien, la planeación involucra la generación de una serie de escenarios que pasaría si.. cuya función consiste en tratar de contar con gerentes generales en todos los niveles de la corporación que reflexionan en forma estratégica acera del ambiente donde realizan los negocios. Esta empresa ya estaba estudiando el mercado en caso de que el precio del barril bajara considerablemente cuando en este momento todavía estaba en un alto precio. Para cuando esto sucedió Shell ya avía previsto esto y logro llegar a un lugar importante sobre sus rivales en su esfuerzo por reducir costos.
Nuevo enfoque
Según Mintzberg, las definiciones de estrategias que hacen hincapié en el rol de la planeación ignoran el hecho de que las estrategias pueden provenir del interior de una organización sin ningún plan formal. Es decir,
las estrategias pueden surgir de la raíz de una organización, son a menudo la respuesta emergente a circunstancias no previstas. El modelo se constituye en un producto de cualquier estrategia intentada (planeada) llevada a cabo y de cualquier estrategia emergente (no planeada).
El argumento consiste en que las estrategias emergentes con frecuencias son exitosas y pueden ser mas apropiadas que las estrategias intentadas. En la practica, las estrategias de la mayoría de las organizaciones con probabilidad son una combinación de lo intentado y lo emergente.
Modelo del proceso de administración estratégica
El proceso de administración estratégica se puede dividir en cinco componentes diferentes: 1) la selección de la misión y las principales metas corporativas. 2) el análisis del ambiente competitivo externo de la organización para identificar las oportunidades y amenazas 3) el análisis del ambiente operativo interno de la organización para identificar fortalezas y debilidades de la organización. 4) la selección de estrategias con el fin de tomar ventaja de oportunidades externas y contrarrestar las amenazas externas 5) la implementación de la estrategia.
En el enfoque tradicional, cada paso es secuencial, comienza con una exposición de la misión corporativa y sus principales metas, le sigue el análisis externo, el análisis interno y la selección de la estrategia. La creación de la estrategia finaliza con el diseño de la estructura y los sistemas de control necesarios para implantar la estrategia seleccionada. En la practica tal secuencia tendría validez sola para la formulación e implantación de estrategias intentadas. Las estrategias emergentes surgen del interior de la organización sin planeación previa. Deben ser evaluadas con las metas, las oportunidades y amenazas ambientales externas de la organización, además de sus fortalezas y debilidades internas. Los objetivos son evaluar si las estrategias emergentes se adecuan a las necesidades y capacidades de la organización. La formulación de estrategias intentadas básicamente es un proceso hacia abajo, mientras que la formulación de estrategias emergentes es un proceso hacia arriba.
Misión y metas principales
Primer componente del proceso de administración estratégica. La misión y las metas principales de una organización proveen el contexto dentro del cual se formulan las estrategias intentadas y los criterios frente a los cuales se evalúan las estrategias emergentes. La misión expone el por que de la existencia de la organización y el que debe hacer. La mayoría de las organizaciones con fines de lucro tendrán en la cima la maximización de las ganancias para los accionistas. Las metas secundarias son objetivos que la compañía juzga necesarias si pretende maximizarlas
Análisis externo
El segundo componente del proceso de administración estratégica es el análisis del ambiente operativo externo de la organización. Su objetivo consiste en identificar las oportunidades y amenazas. Para ello se deben examinar tres ambientes interrelacionados: el inmediato o de la industria (donde opera la organización), el ambiente nacional y el macro ambiente mas amplio.
El inmediato: evaluación de la estructura competitiva industrial, que incluye la posición competitiva de la organización central y sus mayores rivales.
El ambiente nacional: evaluar si el contexto nacional donde opera facilita el logro de una ventaja competitiva en el mercado mundial. Si no fuera así a la organización le convendría trasladar una parte significativa de sus operaciones a países donde el contexto nacional le facilite esta ventaja.
El macroambiente: evaluación de factores macroeconómicos, sociales, gubernamentales, legales
contemplados incluyen como dividir mejor a una organización en subunidades, como distribuir la autoridad entre los diferentes niveles y como lograr la integración entre subunidades.
Diseño de sistemas de control
Además de seleccionar una estructura, también se deben establecer sistemas apropiados de control organizacional. Ésta debe decidir como evaluar de la mejor manera el desempleo y controlar las acciones de las subunidades. Una organización también necesita decidir que tipo de sistemas de remuneración e incentivos debe establecer para sus empleados.
Adecuación de la estrategia, la estructura y los controles
Si la compañía desea tener éxito, debe lograr un ajuste entre sus estrategias, estructuras y controles.
Manejo del conflicto, las políticas y el cambio
Los departamentos pueden competir entre sí por una mayor participación en los recursos de la organización. Tales conflictos se pueden resolver mediante la distribución relativa del poder entre las subunidades o bien a través de una evaluación racional de las necesidades relativa. Las luchas de poder y la formación de coaliciones se constituyen en las mayores consecuencias de estos conflictos y forman, en realidad, parte de la administración estratégica. Además se examina como puede una organización manejar sus conflictos para cumplir sus misiones estratégicas e implementar el cambio.
El ciclo de la retroalimentación
El ciclo de retroalimentación indica que la estrategia es un proceso permanente. Una vez implementada la estrategia, deben hacerse monitoreos permanentes de su ejecución, para determinar hasta que punto se cumplen los objetivos estratégicos. Este monitoreo se realizan a través de ciclos de retroalimentación que se elevan al nivel corporativo. Mediante ellos se pueden reafirmar las metas o sugerir cambios, ya sea porque los objetivos fueron muy optimistas y deberían cambiarse para hacerlos mas conservadores o bien los objetivos pudieron ser alcanzables pero la implementación, deficiente.
Criticas a los sistemas formales de planeación.
El modelo de proceso de administración estratégica podría llamarse modelo de ajustes de formulación e implementación de una estrategia. Su propósito principal consiste en identificar estrategias que alineen, adecuen o acoplen los recursos y capacidades de una compañía con las demandas del ambiente donde opera. Es decir adecuar las fortalezas y debilidades de la compañía a sus oportunidades y amenazas ambientales.
Muchos autores han generado dudas sobre la utilidad de los sistemas formales de planeación. Se pueden ofrecer cinco explicaciones en cuanto al porque los sistemas formales de planeación estratégica basados en el modelo de ajustes no producen mejores resultados: 1) equilibrio en la planeación 2) planeación bajo la incertidumbre 3) planeación tipo torre de marfil 4) el intento estratégico versus el ajuste estratégico 5) predisposición para la toma de decisiones entre los gerentes.
1− Equilibrio en la planeación
En general se espera que todas las organizaciones posean una técnica de administración, esto indicaría que mediante ella puedan superar los niveles de desempeño. Sin embargo, una vez que todas poseen una técnica, ésta nivela el campo de acción. Una técnica utilizada por todas las compañías no siempre puede representar una fuente de ventaja competitiva. En tal situación, se afirma que la técnica esta en equilibrio. Puesto que en general todas las grandes compañías tienen algún tipo de proceso formal, existe una condición de equilibrio,
por lo que no se podría decir que es una fuente de ventaja competitiva. Por lo tanto la planeación puede ser necesaria para obtener utilidades promedio, pero por si misma no permitiría lograr promedios superiores, asociados a una ventaja competitiva.
2− Planeación bajo la incertidumbre
Una razón para la desfavorable reputación de la planeación estratégica se debe a que un buen numero de ejecutivos olvidaron que l futuro es indefectiblemente impredecible. La realidad indica que la única constante es el cambio. Aun los planes mejor expuestos puedn derrumbarse si ocurren contingencias no previstas. En contraposición a esto se solicito a los ejecutivos que diseñaran estrategias para confrontar diferentes escenarios. El objetivo consiste en hacer que los gerentes entiendan la naturaleza dinámica y compleja de su ambiente y analicen los problemas en forma estratégica.
3− Planeación tipo torre de marfil
Un grave error cometido por varias compañías en su entusiasmo inicial para la planeación, ha consistido en considerarla una función exclusiva de la alta gerencia. Este enfoque tipo torre de marfil pude general planes estratégicos formulados al vacío por parte de los ejecutivos de planeación quienes tienen una comprensión limitada de las realidades operativas. Como consecuencia formulan estrategias más nocivas comparadas con el beneficio que puedan proporcionar. Éste concepto puede generar tensiones entre el personal de planeación y el operativo. Corregir éste enfoque involucra reconocer que, para tener éxito, la planeación debe incluir a los gerentes en todos los niveles de la corporación. Quienes realizan planeación a nivel corporativo deben cumplir con el rol de facilitadotes para ayudar a los gerentes operativos en proceso de planeación.
4− Intento estratégico versus ajuste estratégico
Para algunos autores el modelo de ajuste es demasiado estático y limitante. Argumentan que este tipo de estrategia se concentra demasiado en los recursos existentes y las oportunidades ambientales actuales, en lugar de generar nuevos recursos y capacidades para crear y explotar oportunidades futuras. Debido a esto, varias firmas estadounidenses que utilizaron un enfoque de ajuste han sido sorprendidas por el surgimiento de competidores extranjeros que, en un principio, parecían carecer de los recursos y capacidades necesario para convertirse en una amenaza concreta. El intento estratégico, como así lo llaman estos autores, son las ambiciosas metas que tienen ciertas empresas que no estuvieron ubicadas en puestos lideres, pero que con el paso del tiempo han ido cubriendo estas posiciones. Argumentan que enfocar la atención de la organización en la esencia de la victoria, motivar al personal mediante la comunicación del valor del propósito, generar espacios para las contribuciones individuales y de equipo, sostener el entusiasmo mediante el suministro de nuevas definiciones operativas a medida que cambien las circunstancias y empeñarse firmemente en orientar la distribución de recursos.
A pesar de las contra demostradas, tampoco creen que ambas formulaciones sean excluyentes mutuamente. La diferencia ente el ajuste estratégico y el intento estratégico, puede estar en el énfasis. El intento estratégico se enfoca mas internamente y se refiere a la generación de nuevos recursos y capacidades, el ajuste estratégico, mas en la adecuación del ambiente externo con los recursos y capacidades existentes.
CASO KODAK (Intento estratégico vs. ajuste estratégico)
Kodak adopto el intento estratégico, a través de una publicación, y toma a éste como la condición deseada para la compañía. Para la empresa, ser el líder mundial en las imágenes define esta condición. Para ello considero cuales serian las habilidades competitivas con las cuales debe contar solo para sobrevivir en los mercados mundiales futuros y las habilidades principales necesarias para tener una ventaja competitiva en aquellos mercados. Entre las primeras destaca: enfoque en el cliente, duración del ciclo (habilidad para desarrollar nuevos productos que satisfagan las necesidades del cliente), alianzas, benchmarketing (habilidad
llegar a la parte mas alta de una organización, tienden a confiar demasiado en su capacidad para tener éxito. Los gerentes señor por lo general se confían demasiado en sus capacidades para crear valor.
- El pensamiento de grupo
La mayoría de las decisiones estratégicas son tomadas por grupos, no por individuos. El pensamiento de grupo ocurre cuando un conjunto encargado de tomar decisiones se aventura en un curso de acción sin cuestionar los presupuestos inherentes. Por lo general, un grupo se une alrededor de una persona o política. Éste ignora o filtra la información que se puede utilizar para cuestionar la política y desarrolla racionalizaciones después de los hecho de acuerdo con su decisión. Por lo tanto, el compromiso se basa en una evaluación emocional, no objetiva, del correcto curso de acción. Las consecuencias pueden ser decisiones erróneas. Estos errores son debido a que los grupos dominados por el pensamiento de grupo se caracterizan por fuertes presiones hacia la uniformidad, la cual hace que sus miembros eviten el surgimiento de asuntos controvertidos, cuestionando argumentos débiles o dudando de criterios carentes de juicio.
CASO HOWARD JOHNSON
Imperial, era la tercer empresa tabacalera de Gran Bretaña, luego de una larga búsqueda pensando en diversificarse de la línea del tabaco, decide comprar una línea hotelera americana, Howard Johnson. A pesar de las contra por parte de los accionistas, el CEO decide comprarla al doble de lo que las acciones estaban seis meses antes. A los cinco años, luego de persistentes perdidas, trataban de deshacerse de Howard Johnson, lo cual había sido un completo fracaso. El problema fue en la calidad de la toma de decisiones estratégicas. Su CEO, figura autoritaria, confiaba de manera excesiva en su capacidad, se rodeo de los subordinados que estuvieron de acuerdo con él. Ninguno cuestiono la decisión en si misma, aunque había información disponible que demostraba que ésta era incorrecta.
Técnicas para mejorar la toma de decisiones
Dos técnicas para poder tomar la realidad mas objetivas sin dejarse influir por las predisposiciones del conocimiento y el pensamiento de grupo son: 1) el abogado del diablo 2) el estudio dialéctico
El abogado del diablo: Puede verse tanto como un plan como un análisis critico del mismo. Un miembro que pertenece al grupo de toma de decisiones presenta todos los argumentos que podrían hacer inaceptable la propuesta.
El estudio dialéctico: Involucra la generación de un plan (tesis) y un plan opuesto (antítesis). Ambos deben reflejar acciones plausibles pero en conflicto. Quienes toman las decisiones corporativas desarrollan un debate entre los defensores del plan y sus opositores. El propósito del debate consiste en revelar problemas definidos, acciones recomendadas y suposiciones. Como resultado, quienes toman las decisiones corporativas y llevan a cabo la planeación son capaces de formar el plan final. (síntesis)
Los gerentes estratégicos y el liderazgo estratégico
Niveles de admisión estratégica
En la mayoría de las organizaciones modernas se encuentran dos tipos de gerentes: gerentes generales y gerentes funcionales. Los gerentes generales son individuos que asumen la responsabilidad por el desempeño de la organización o por una de sus principales divisiones autónomas. Su interés predominante se concentra en el bienestar de la organización total bajo su dirección. Los gerentes funcionales, por otro lado, asumen la responsabilidad de funciones especificas de los negocios como personal, compras, producción, ventas, etc.
Una típica compañía diversificada tiene tres importantes niveles administrativos: el nivel corporativo, el nivel
de negocios y el nivel funcional. Los gerentes generales se encuentran en los dos primeros niveles, pero sus roles estratégicos difieren, pues dependen de su esfera de responsabilidad. Los gerentes funcionales también tienen un rol estratégico, aunque de un tipo diferente.
Nivel corporativo
Esta conformado por el CEO, otros ejecutivos senior, la junta directiva y staff corporativo. Estos individuos ocupan la cima de la toma de decisiones dentro de la organización. El CEO es el principal gerente general de este nivel. Su función estratégica consiste en vigilar el desarrollo de estrategias para toda la organización. Ese rol involucra en forma típica la definición de la misión y metas de la organización, mediante la determinación de los negocios donde debe estar, la distribución de recursos entre las diferentes arreas de negocios, la formulación e implementaron de estrategias que cubran actividades individuales y el aporte de liderazgo para los demás de la organización. Los gerentes estratégicos a nivel corporativo, y particularmente el CEO, pueden percibirse como los guardianes del capital del accionista. Su responsabilidad consiste en asegurar que las estrategias corporativas seguidas por la compañía sean consistentes con la maximización de la ganancia del accionista.
Nivel de negocios
En una compañía diversificada, esta formado por los jefes de las unidades individuales de negocios dentro de la organización y su staff de apoyo. En una compañía especializada, el nivel de negocios y el nivel corporativo son iguales. Una unidad de negocios es una entidad organizacional que opera en un a área de negocios distinta. Por lo general, es autónoma y tiene sus propios departamentos funcionales. Dentro de la mayoría de las compañías, las unidades de negocios se denominan divisiones.
Nivel funcional
Los gerentes funcionales asumen la responsabilidad de funciones especificas de los negocios, como recursos humanos, fabricación, manejo de materiales, etc. No están en disposición de observar el panorama general. Sin embargo, tienen una función estratégica importante, pues su responsabilidad consiste en desarrollar estrategias funcionales en fabricación, marketing, etc. que ayuden a lograr los objetivos estratégicos establecidos por los gerentes generales de los niveles corporativos y de negocios. Loas gerentes generales deberían escuchar a los gerentes del nivel funcional, por encontrarse éstos mas cerca del cliente. Una responsabilidad igualmente fundamental para los gerentes en el nivel funcional involucra la implementación de estrategias: llevar a cabo las decisiones a nivel corporativo y a nivel de negocios.
Liderazgo estratégico
El liderazgo estratégico se refiere a la capacidad de articular una visión estratégica de la compañía y la habilidad de motivar a los demás a participar de esa visión. Las características de un buen líder son.
1− Visión, elocuencia y consistencia
Una de las tareas claves del liderazgo consiste en dar a la organización sentido de dirección. Los lideres fuertes parecen tener una visión hacia donde debe ir ésta. Además, son suficientemente elocuentes para poder comunicar su visión a los demás en términos que puedan influencia a las personas y articulen en forma consistente su visión hasta que se haga parte de la cultura de la organización.
2− Compromiso
Un fuerte líder es alguien que demuestra compromiso con su visión particular. Con frecuencia esta condición involucra liderazgo mediante la ejemplificación.
DEFINICIÓN DEL NEGOCIO
El primer componente de la exposición de la misión es definir con claridad el negocio de la organización. Definir su actividad involucra responder estas preguntas: ´´¿ Cual es nuestro negocio?, ¿cual será?, ¿cuál debería ser?´´. Las respuestas varían, dependiendo de si la organización es una empresa especializada o diversificada.
Compañía especializada
Para responder la pregunta ´´¿cuál es nuestro negocio?´´, Derek F. Abell sugiere que una compañía debe definir su negocio en términos de tres dimensiones: ¿ a quien se satisface(cuales grupos de clientes)?, ¿qué se satisface(cuales necesidades del cliente)?, ¿cómo se satisfacen las necesidades del cliente(mediante que destrezas o habilidades)?.El enfoque de Abell hace énfasis en la necesidad de una definición del negocio orientada al consumidor en vez de establecer una definición orientada al producto. Ya que esta solo se concentra en la venta de productos y en los mercados atendidos. Abell sostiene que este enfoque opaca la función de la compañía que consiste en satisfacer las necesidades del consumidor. En la practica existen maneras diferentes de atender la necesidad especifica de un grupo particular de consumidores. Identificar estas formas mediante una definición del negocio, amplia y orientada al consumidor, puede proteger a las empresas de ser sorprendidas por grandes cambios en la demanda. En verdad, al anticipar los cambios en la demanda, el marco teórico de Abell puede auxiliar a las firmas en la capacitación de los cambios registrados en su ambiente. Este enfoque puede ayudar a dar respuesta a la pregunta ¿cuál será nuestro negocio?.
Marco teórico de Abell para definir el negocio:
Definición
del negocio
Compañías diversificadas:
Una compañía diversificada enfrenta problemas especiales cuando trata de definir su negocio debido a que en realidad maneja varias actividades. En una empresa diversificada, la pregunta ¿cuál es nuestro negocio? Debe formularse en dos niveles: en el de negocios y en el corporativo. En el de negocios el enfoque debe concentrarse en una definición orientada al consumidor, pero en el corporativo debe concentrarse en la manera como el nivel corporativo agrega valor a las actividades que constituyen en la compañía. Es decir, la exposición de la misión debe identificar la contribución que el nivel corporativo hace al funcionamiento eficiente de las unidades de negocios. Debe indicar por que estas unidades son sustancialmente independientes.
VISION Y METAS PRINCIPALES
El segundo componente en la exposición de la misión de una compañía, es decir, la explicación detallada de una visión y principales metas corporativas, consiste en una declaración formal de lo que la empresa trata de lograr. La descripción minuciosa de estos elementos proporciona orientación a la exposición de la misión corporativa y ayuda a guiar la formulación de estrategias.
Intento estratégico, visión y metas
Intento estratégico: se enfoca mas internamente y se refiere a la generación de nuevos recursos y capacidades. Puede estar en el énfasis con frecuencia, la visión presentada en la exposición de la misión articula el intento estratégico de una compañía( ejemplo, la visión de Weyerhauser, proclamada en su exposición, consiste en ser la mejor empresa de productos forestales en el mundo. Este es el intento estratégico de Weyerhaeuser. Otro ejemplo, la exposición de Philips Morris Companies, inc. La visión o su intento estratégico, consiste en ser la compañía mas exitosa del mundo en generar productos empaquetados para el consumidor. Tanto Philips Morris como Weyerhaeuses han tomado visiones ambiciosas que probablemente ampliarán sus expectativas organizaciones. Además de articular su visión, muchas firmas establecen otras metas importantes en la exposición de su misión. Estas metas especifican cómo una compañía intenta comprender el logro de su intento estratégico.
Maximización de la ganancia del accionista
Aunque la mayoría de las organizaciones con animo de lucro operan con una variedad de importantes metas corporativas, dentro de una corporación pública−al menos en teoría−todas estas metas deben dirigirse a un propósito : maximizar la ganancia del accionista. Los accionistas reciben rendimientos de dos maneras: por pagos de dividendos y por la valorización del capital de una acción en el mercado de valores. La mejor manera para que una compañía maximice la ganancia del accionista es seguir estrategias que incrementen al tope su propio rendimiento sobre la inversión. Cuanto mas eficaz sea una firma, mejores serán sus perspectivas futuras para los accionistas y mayor su capacidad para pagar dividendos. La demanda aumenta el precio de los accionistas y genera una valorización de capital.
El problema a corto plazo
Existe el peligro cuando se hace énfasis exclusivamente en el RSI (rendimiento sobre la inversión). Una búsqueda obsesiva del RSI puede dirigir en forma errónea la atención de la gerencia y estimular algunas de las peores practicas administrativas, como maximizar un RSI a corto plazo en vez de incrementarlo al tope a largo plazo. Una orientación a corto plazo favorece actividades como el recorte de gastos considerados no esenciales en ese lapso. Aunque disminuir los gastos corrientes aumenta el RSI corriente, la inversión insuficiente, la falta de innovación, y la deficiente conscientización de mercado resultantes ponen en peligro el RSI a largo plazo. Sin embargo, a pesar de estas consecuencias negativas, los gastos gerentes si toman este tipo de decisiones, debido a que los efectos adversos de una orientación a corto plazo no pueden no materializarse y volverse aparentes para los accionistas durante varios años.
Metas secundarias
Para protegerse del comportamiento a corto plazo, Ducker sugiere que las compañías adopten varias metas secundarias además del RSI. Estas metas deben diseñarse para equilibrar las consideraciones a corto y largo plazo. La lista de Ducker incluye metas secundarias relacionadas con estas áreas: 1−participación en el mercado, 2− innovación, 3− productividad, 4− recursos físicos y financieros, 5− desempeño y desarrollo del gerente, 6− desempeño y actitud del trabajo y 7− responsabilidad social. Aunque tales metas secundarias no necesariamente forman parte de una exposición de la misión, gran cantidad de las mas importantes si
