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Un determinante importante de la capacidad de los competidores para imitar de manera rápida la ventaja competitiva de una compañía radica en la naturaleza de los compromisos estratégicos previos de los competidores. Por compromiso estratégico se entiende el acuerdo de una organización con una forma particular de hacer negocios, es decir, de desarrollar un conjunto particular de recursos y habilidades. Una vez que la empresa tiene un compromiso estratégico encontrara difícil responder a una nueva competencia si para llevarlo a cabo se requiere una ruptura con ese acuerdo. Por lo tanto, cuando los rivales poseen prolongados compromisos establecidos con una forma particular de hacer negocios, pueden retardarse en la imitación de la ventaja competitiva de una firma innovadora. Su ventaja competitiva será, por consiguiente, relativamente duradera.
DINAMISMO DE LA INDUSTRIA
La mayoría de las industrias dinámicas tienden a ser aquellas con una tasa muy alta de innovación de productos. En industrias dinámicas, la rápida tasa de innovación significa que los ciclos de vida del producto son breves y que la ventaja competitiva puede ser transitoria (como se da en los mercados de las computadoras personales o los de electrodomésticos).
¿POR QUE FRACASAN LAS EMPRESAS?
¿Por qué una empresa podría perder su ventaja competitiva? Una empresa puede perder su ventaja competitiva pero no fracasar, puede obtener solo una rentabilidad promedio. El fracaso implica alo más drástico. Las empresas que fracasan se caracterizan porque obtienen utilidades menores o negativas; en otras palabras, se encuentran con una desventaja competitiva.
Existen tres razones relacionadas con el fracaso: Inercia, Compromisos estratégicos previos y La paradoja de Icaro.
INERCIA
El argumento de la inercia consiste en que a las compañías se les dificulta cambiar sus estrategias y estructuras para adaptarse a las cambiantes condiciones competitivas. IBM constituye un ejemplo clásico de este problema. Aunque IBM poseía, y en la actualidad tiene, una presencia significativa en el mercado, fracasó al cambiar el enfoque en sus esfuerzos, pasando estos esfuerzos de los mainframes a los computadores personales. Este revés significo el desastre para la compañía más exitosa del siglo XX.
¿Por qué firmas como IBM encuentran difícil adaptarse a las nuevas condiciones ambientales de mercado?
Un factor que parece destacarse es el rol de las capacidades (habilidades) de una organización al causar inercia. A comienzos del capitulo se argumento que las capacidades organizacionales pueden representar una fuente de ventaja competitiva, sin embargo, su inconveniente consiste en que son difíciles de cambiar, debido a que cierta distribución de poder e influencia se encuentra fija dentro de los procesos establecidos de toma de decisiones y administración de una empresa. Se deduce que, cambiar las capacidades (habilidades) establecidas de una empresa significa transformar su distribución existente de poder e influencia, y aquellas cuyo poder e influencia reducirán la resistencia al cambio. Las propuestas para el cambio generan batallas de feudos internos. Esta lucha por el poder y la resistencia política asociada al intento de alterar la forma como una organización toma sus decisiones y maneja sus procesos (es decir, tratar de cambiar sus habilidades) causan inercia. Esto no quiere decir que las compañías no puedan cambiar. Sin embargo, debido a que algunas, a menudo, se resisten al cambio porque se sienten amenazadas, en la mayoría de los casos el cambio induce a la crisis.
COMPROMISOS ESTRATEGICOS PREVIOS
Estos compromisos no Sol limitan la su habilidad para imitar a los rivales, sino también pueden ocasionarle desventaja competitiva. Por ejemplo IBM había realizado fuertes inversiones en el negocio de los mainframes , Como resultado, cuando cambio el mercado, se estanco con recursos significativos especializados para esa actividad particular, de allí el resultado.
LA PARADOJA DE ICARO
Icaro es un personaje de la mitología griega que fabrico un par de alas con el fin de escapar de la isla donde se encontraba prisionero. Voló tan bien que fue cada vez más alto, cada vez mas cerca del sol, hasta que su calor derritió la cera que sostenía sus alas y se precipito hasta la muerte en el Mar Egeo. La paradoja consiste en que su mayor activo, la habilidad de volar causo su infortunio.
Muchas empresas se deslumbran tanto por su éxito prematuro que consideran realizar mas esfuerzo del mismo tipo como forma de alcanzar fines futuros. Sin embargo, como resultado, una firma se puede hacer tan especializada y dirigida desde su interior, que pierde visión de la realidad en el mercado y de los requerimientos fundamentales para lograr una ventaja competitiva. Tarde o temprano esa actitud lleva al fracaso.
Se identifican cuatro grandes categorías entre las organizaciones que surgen y que decaen:
Los artesanos, que lograron un éxito prematuro mediante la excelencia en ingeniería, pero luego se obsesionaron tanto con los detalles de ingeniería que perdieron visión de la calidad del mercado.
Los constructores, que se cautivaron tanto con la sola diversificación que continuaron en ese proceso mas allá del punto donde ya no era rentable hacerlo.
Los pioneros, que enamorados de de sus propias innovaciones originalmente brillantes, continuaron con su investigación en renovaciones adicionales de este tipo, y terminaron ofreciendo productos novedosos pero completamente inútiles.
Los vendedores, que se convencieron tanto de su habilidad para vender cualquier cosa, que le prestaron poca atención al desarrollo del producto y a la excelencia en la fabricación, y como resultado generaron una proliferación de productos inferiores e insulsos.
EVITAR EL FRACASO Y MANTENER LA VENTAJA COMPETITIVA
Se pueden exponer varios puntos clave:
Concentración en los bloques de formación de ventaja competitiva.
Mantener una ventaja competitiva requiere que una compañía se concentre de manera permanente en los cuatro bloques genéricos de formación de una ventaja competitiva (eficiencia, calidad, innovación y capacidad de satisfacción del cliente) y desarrolle habilidades distintivas que contribuyan al desempeño superior en esas arreas.
Mejor desempeño industrial y benchmarking
Una de las mejores formas para desarrollar habilidades distintivas consiste en identificar el mejor desempeño industrial y adoptarlo. Solo a través de este reconocimiento una compañía podrá generar y mantener los recursos y capacidades que sostengan la excelencia de estos factores.
Sin embargo, identificar este mejor desempeño involucra hacer un seguimiento del rendimiento de otras
la realización de una tarea en particular. Efectos del aprendizaje: son ahorros en costos que surgen de aprender haciendo, por ejemplo las actividades de mano de obra se aprenden mediante la repetición mejorada de una tarea. La productividad de la mano de obra aumenta con el tiempo y los costos unitarios disminuyen a medida que los individuos aprenden la forma más eficiente de realizar una tarea en particular. También se debe acompañar de la eficiencia administrativa. Se ha sugerido que realmente son importantes solo durante el periodo inicial de un nuevo proceso y terminan después de dos o tres años.
La curva de la experiencia: se refiere a las reducciones sistemáticas de costos unitarios observadas en la vida de un producto. Los costos unitarios de fabricación de un producto por lo general disminuyen en cierta cantidad característica cada vez que se duplica la producción acumulada del producto (producción total de un bien desde su introducción).
Las economías de escala y los efectos del aprendizaje son la base del fenómeno de la curva de la experiencia. A medida que la empresa con el paso del tiempo aumenta el volumen acumulado de su producción, puede obtener economías de escala y efectos del aprendizaje. Los costos unitarios caen con los aumentos en la producción acumulada. El significado e stratégico de la curva de la experiencia indica que el aumento del volumen del producto y de la participación en el mercado de la organización genera también ventajas en costos sobre la competencia.
Tres razones del porque las empresas no deben sentirse satisfechas con su ventaja en costos en base en la eficiencia derivada de los efectos de la experiencia:
Ni los efectos del aprendizaje ni las economías de escala son eternos, la curva de la experiencia se nivelara en algún punto inferior y cuando esto suceda, será difícil obtener reducciones adicionales en costos unitarios a partir de los efectos del aprendizaje y de las economías de escala. Otras empresas pueden alcanzar a tiempo al líder en costos, varias firmas de bajo costo pueden tener entre sí paridad de costos. Por lo tanto establecer una ventaja competitiva sostenible debe involucrar otros factores estratégicos además de la minimización de costos de producción mediante la utilización de tecnologías existentes (capacidad de satisfacer al cliente, calidad del producto o innovación)
Las ventajas obtenidas de esta manera pueden volverse obsoletas debido al desarrollo de nuevas tecnologías.
Fabricación flexible (producción reducida) y eficiencia: otra forma para alcanzar mayor eficiencia y bajos costos unitarios es mediante la fabricación en serie de un producto estandarizado. La relación se encuentra entre los costos unitarios y la variedad de productos. Elaborar una gran variedad de productos en una fabrica implica tiempos de producción más cortos, lo que a su vez implica incapacidad para realizar economías de escala: es decir aumentar la variedad de productos dificulta que una compañía aumente su eficiencia en la fabricación y así reduzca sus costos unitarios. Para aumentar la eficiencia y reducir costos se debe limitar la diversidad de productos y fabricar un bien estandarizado en grandes volúmenes.
El termino tecnología de fabricación flexible (o producción reducida) cubre una variedad de tecnologías de fabricación diseñadas para:
- Disminuir tiempos en la instalación de equipos complejos
- Aumentar el uso de maquinas individuales mediante una mejor programación
- Mejorar el control de calidad en todas las etapas del proceso de fabricación
Estas tecnologías permiten que las empresas produzcan una amplia variedad de productos finales a un costo unitario que antes solo podían lograrse mediante la producción en serie de un bien estandarizado. Ejemplo: sistema de producción de Toyota
Las células de maquinado flexible corresponden a otra tecnología común de fabricación flexible. Es una agrupación de diversos tipos de maquinarias, un operador común de materiales y un controlador centralizado de células (computador). Cada célula contiene de 4 a 6 maquinas capaces de ejecutar variedad de operaciones y se dedica a la fabricación de una flia. De partes o productos. Los montajes se controlan por computador. Cada célula puede cambiar rápidamente entre la producción de diferentes piezas o productos.
Estrategia de marketing y eficiencia
La estrategia de marketing (la posición que adopta una compañía con relación a la fijación de precios, promoción, publicidad, diseño del producto y distribución) puede desempeñar un rol importante en el aumento de la eficiencia en una empresa.
Un aspecto importante es la relación entre índices de deserción de clientes y costos unitarios. Este índice corresponde al porcentaje de clientes que abandonan anualmente una compañía y se dirigen hacia los rivales. Los índices de deserción se determinan por la lealtad de los clientes, que a su vez esta en función de la habilidad de una empresa para satisfacer sus necesidades. Debido a que conseguir un nuevo cliente causa ciertos costos fijos inmediatos para publicidad, promociones y otros, existe una relación directa entre los índices de deserción y los costos. Cuanto más tiempo conserve una organización a un cliente, mayor será el volumen de ventas unitarias generadas por este las cuales se pueden comparar con los costos fijos, y menor el promedio unitario de costo de cada venta. Esta es una forma de lograr sustanciales economías de costos.
Una compañía puede disminuir su índice de deserción de clientes mediante la generación de lealtad a la marca, que a su vez exige satisfacer las necesidades de sus clientes. Un componente importante es ubicar a los clientes que abandonan, averiguar el porque, y guiarse por esa información de manera que en el futuro otros clientes no deserten por razones similares.
Estrategia de administración de materiales JAT y eficiencia
La administración de materiales incluye las actividades necesarias para hacer que estos lleguen a las instalaciones de fabricación mediante el proceso de producción y lleguen al usuario final a través de un sistema de distribución.
La utilización de un sistema de inventario Justo a Tiempo es necesario para mejorar la eficiencia en la función de administración de materiales: esta consiste en economizar en costos de mantenimiento de inventarios al hacer que los materiales lleguen a la planta de fabricación justo a tiempo para ingresar al proceso de producción y no antes. Se diminuyen los costos en cuanto a bodegaje y almacenamiento.
La desventaja de este sistema es que dejan a la firma sin un fondo de reservas del inventario, lo cual puede ayudar en una situación de déficit de insumos por interrupción de los proveedores y también para responder en forma rápida a los aumentos de la demanda. Una solución sería tener fuentes de insumos de diferentes proveedores.
Estrategia de I&D y eficiencia
La función de I&D puede incrementar considerablemente la eficiencia al diseñar productos fáciles de fabricar. Al reducir la cantidad de piezas que forman la un producto, I&D puede disminuir en forma considerable el tiempo de ensamblaje requerido, lo cual se traduce en una mayor productividad del empleado y menores costos unitarios.
Otra manera es mediante innovaciones pioneras de procesos o sea un perfeccionamiento de la forma como operan los procesos de producción que produce mejoramiento en su eficiencia. Estas innovaciones son la mayor fuente de ventaja competitiva.
- Esto incrementa la rentabilidad de la firma y le permite permanecer en el negocio.
- Por lo tanto, la compañía genera mas empleos.
Es importante que la compañía posea un plan estratégico definido sobre su dirección y la manera como va a lograrlo. Plantea que la gerencia debe adoptar la filosofía que los errores, defectos y materiales de deficiente calidad no son aceptables y deben eliminarse. La calidad de la supervisión debe mejorar al conceder mas tiempo para que los supervisores trabajen con los empleados y les proporcionen la instrucción apropiada para realizar el trabajo.
Implementación de los programas ACT
La Implementación de los programas ACT requiere estrecha cooperación entre todas las funciones en la búsqueda de la meta común para mejor calidad.
Generar el compromiso organizacional con la calidad: el concepto de ACT debe ser adoptado por todos en la organización. Tanto la alta gerencia como la función de RR. HH. de la compañía pueden desempeñar un rol importante en este proceso. La alta gerencia tiene la responsabilidad de ejercer liderazgo necesario para crear un compromiso con la meta de calidad en toda la organización. La función de RR.HH. debe asumir la responsabilidad de la capacitación de toda la empresa en cuanto a las técnicas de ACT.
Concentración con el cliente: este es el punto inicial. La función de marketing, debido a que suministra el punto inicial de contacto con el cliente, debe aquí desempeñar una función importante. Necesita identificar lo que los clientes esperan del bien o del servicio suministrado por la compañía, lo que realmente proporciona a los clientes, y la brecha entre lo que desean y lo que realmente obtienen, la cual se podría llamar brecha de calidad. Luego es necesario junto con las demás funciones de la organización, formular un plan para cerrar la brecha de calidad.
Hallar formas para medir la calidad: Esto es fácil en empresas manufactureras, donde se puede medir la calidad mediante criterios como defectos por millón de piezas. En firmas de servicios. Se debe identificar el significado de la calidad desde la perspectiva del cliente y diseñar un método para su medición. La alta gerencia debe asumir la responsabilidad inicial en la formulación de las diferentes mediciones para determinar la calidad, pero para tener éxito debe recibir inputs por parte de las diversas áreas de la compañía.
Establecer metas y crear incentivos: una vez diseñada una medición el siguiente paso consiste en establecer una desafiante meta de calidad y crear incentivos para lograrla. Una forma de crear incentivos para alcanzar este propósito consiste en asociarle compensaciones, como el pago de bonos y oportunidades de promoción.
Solicitar inputs a los empleados: los empleados pueden constituir una fuente vital de información con relación a las causas de calidad eficiente, se debe establecer un marco para solicitar sugerencias a los empleados sobre los mejoramientos que se pueden hacer.
Identificar defectos y encontrar su origen: la mayoría de los defectos se producen en el proceso de producción. El concepto de ACT advierte la necesidad de identificar imperfecciones durante el proceso de trabajo, encontrar su origen, investigar su causa y hacer las correcciones de manera que no se repitan. La fabricación y administración de materiales tienen la responsabilidad básica de esta tarea. Se pueden utilizar procedimientos estadísticos para determinar variaciones en la calidad de bienes y servicios, una vez determinadas estas se debe hallar y eliminar su origen. Una técnica se basa en reducir el tamaño de lotes de productos fabricados, con pequeñas jornadas de producción los defectos aparecen en forma inmediata en el proceso de producción, se puede hallar rápidamente el origen y solucionar el problema. También se reducen los desperdicios por ser una producción menor a la habitual.
La forma de inventario JAT también colabora ya que al no haber almacenamiento prolongado los insumos
defectuosos entran rápidamente al proceso de producción permitiendo reconocer los insumos defectuosos casi inmediatamente.
Relaciones con el proveedor: con el fin de disminuir las imperfecciones en los productos, una compañía debe trabajar con sus proveedores para mejorar la calidad de las piezas suministradas. La responsabilidad inicial recae en la función de administración de materiales, debido a que esta interactúa con los proveedores.
Si una compañía va a utilizar el sistema JAT debe trabajar en cercanía con sus proveedores para manejar el flujo de materiales que viene de ellos. Para lograr esto mas la adopción de programas de ACT son necesarios dos pasos:
Se debe racionalizar la base de suministro de tal manera que se reduzca la cantidad de proveedores a proporciones manejables.
Necesidad de comprometerse con la consolidación de una relación cooperativa a largo plazo con los proveedores y que sea continua. Es necesario pedir a veces grandes inversiones que los aten a la compañía como por ejemplo mudar su planta de fabricación de tal modo que esta quede enseguida de la planta de ensamblaje de la empresa, lo cual será difícil si los proveedores no sienten que la compañía se compromete con ellos en una relación durable y a largo plazo.
Diseño para fabricación fácil: cuantos más pasos requiera el ensamblaje del producto, mayores serán las oportunidades para cometer errores. Diseñar productos con pocas piezas facilita el proceso de ensamblaje y genera mínimos defectos, tanto I&D como fabricación necesitan involucrarse en el diseño de productos que san fáciles de elaborar.
Eliminar barreras entre las funciones: implementar el concepto de ACT requiere que toda la organización se comprometa y coopere en forma sustancial entre las funciones. La alta gerencia tiene la responsabilidad de asegurar dicha cooperación
Logro de innovación superior
La innovación exitosa de productos o procesos proporciona a la compañía algo exclusivo que sus competidores carecen. Esta exclusividad puede permitir que una organización corre un precio superior o disminuya su estructura de costos por debajo de sus rivales. Mantener una ventaja competitiva requiere un continuo compromiso con la innovación.
El alto índice de fracaso en la innovación
Aunque la innovación puede ser una fuente de ventaja competitiva, su índice de fracaso es bastante alto. Cuatro razones importantes para los fracasos:
La incertidumbre: desarrollar nuevos productos es riesgoso debido a que nadie puede pronosticar la demanda. Se puede reducir los riesgos mediante una buena investigación de mercado pero no erradicarlos totalmente.
Deficiente comercialización: al existir una demanda intrínseca por una nueva tecnología y esta no se adapta apropiadamente a las necesidades del consumidor.
- Error de llevar al mercado una tecnología para la cual no existe suficiente demanda Lentitud para lanzar sus productos al mercado, cuanto más tiempo haya entre el desarrollo inicial y el mercado final hay mayor probabilidad de que otra firma se adelante en el mercadeo y obtenga la ventaja de ser el primero que inicia. Los innovadores lentos actualizan sus productos con menos frecuencia que los rápidos innovadores.
Generación de habilidades en la innovación: varias medidas para formar una habilidad en la innovación y
La personalización ha fragmentado muchos mercados, en particular los de consumo, en nichos más pequeños.
Tiempo de respuesta: proporcionar a los clientes lo que desean en le momento que lo necesitan requiere una rápida respuesta a sus exigencias. Las compañías que pueden satisfacer las exigencias de los clientes mediante una rápida respuesta pueden generar lealtad a la marca y establecer un mayor precio para el producto o servicio.
Reducir el tiempo de respuesta requiere: marketing que pueda comunicar rápidamente a fabricación las solicitudes de los clientes, fabricación y administración de materiales que en forma rápida se puedan ajustar a horarios de producción en respuesta a exigencias no anticipadas de clientes, sistemas de información que puedan ayudar a fabricación y marketing en este proceso. Es necesario la combinación de sistemas de fabricación flexible, JAT y sistemas de información para suministrar una rápida respuesta a las exigencias del cliente.
Peticionarios Externos
Clientes
Proveedores
Gobierno
Sindicatos
Competidores
Publico en general
Exposición de la misión
Definición del negocio
Metas principales
Principios Filosóficos
Peticionarios internos
Funcionarios
Ejecutivos
Junta Directiva
Empleados
Formulación de Estrategias
Guiada por la exposición de la misión.
¿A quien se satisface?
Grupos de Clientes
¿Que se satisface?
Necesidades del cliente
¿Cómo se satisface las necesidades del cliente?
Habilidades distintivas
Competidores potenciales
Poder del comprador
Poder del proveedor
Rivalidad
Sustitutos
Intensidad de la rivalidad
Condiciones de diversos factores
Condiciones de demanda local
Ventaja competitiva nacional
Competitividad de industrias de apoyo y relacionadas
