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Universidad Complutense de Madrid Facultad de Derecho

CASOS PRÁCTICOS DE LA ASIGNATURA

“ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO”

Curso 2010-

TEMA 7: “Configuraciones estructurales” TERMISA 1

Objetivos Que los alumnos sean capaces de identificar una configuración. Bibliografía Fundamentos de la bibliografía MINTZBERG, H. (2001).- Diseño de organizaciones eficientes , El Ateneo, Madrid. Capítulos 7-13.

MINTZBERG, H. (1982).- “ La necesidad de coherencia en el diseño de la organización”, Harvard-Deusto Business Review , pp. 66-82.

Los capítulos 7-13 del manual de Mintzberg describen cinco modelos de estructura organizativa o configuraciones: estructura simple, burocracia mecánica o maquinal, burocracia profesional, estructura divisional y adhocracia. Este artículo de Mintzberg ofrece un resumen de las configuraciones, sus ventajas y problemas.

Marco teórico Configuraciones, Estructura Simple, Burocracia Mecánica o Maquinal, Burocracia Profesional, Estructura Divisional, Adhocracia. Instrucciones para elaborar el caso práctico

1. Revisar el marco teórico de los temas 7-13.
2. Leer atentamente el artículo de Mintzberg.
3. Trabajar el caso de forma individual.
4. Responder a la guía de discusión del caso en grupo.
5. Participar en la discusión del caso en clase.

Paco López nació en La Coruña en 1935, aunque sus ansias de crecimiento económico y personal le aventuraron a descubrir territorios casi inhóspitos. Idioma similar, familiares ya establecidos y oportunidades fueron, entre otras, las razones que hicieron de Brasil el país elegido. Antes de partir hacia su nuevo destino, Paco se licenció en medicina.

La ciudad en la que se instaló, Umuarama, era joven, sin historia; la gente pobre, sin dinero, algunos sólo podían pagar las facturas de hospitalización en especie (terneros, frutas,…); la tierra se vendía barata, era un recurso abundante, y el doctor López decidió invertir sus ahorros de tres años en una hacienda, que vendía un paciente deseoso de regresar con sus familiares al norte del país.

departamento y de la empresa en general. Él es quien, conjuntamente con Roberto Franco (responsable de la sección de fabricación de tablas) controla el ritmo de tala de árboles, que normalmente es diario. El flujo de trabajo interno a este proceso es el siguiente: Compra de madera. El contacto telefónico o por fax, la visita, el control visual de la calidad y el cierre de la compra son labores de cinco jóvenes diplomados en Economía, con experiencia, buena apariencia y un agradable trato. Todos ellos dependen directamente del Sr. Calvo y cada uno es especialista en la compra de un número de variedades de madera. Derribo, limpieza (cortado de ramas), carga y transporte de los árboles hasta la fábrica. Las cuadrillas son responsables de ejecutar todas estas tareas. Hay cuatro cuadrillas; cada una está integrada por un jefe y diez personas que saben hacer todas las tareas y que no siempre hacen la misma. Los jefes de cuadrilla dependen directamente del responsable de aprovisionamiento y tienen la misión, entre otras, de asignar tareas específicas a sus subordinados en función de las necesidades de producción y de la motivación de cada uno. Recepción y almacenaje de troncos. Su máximo responsable es el abogado Felipe López, quien cuenta para el desarrollo de esta tarea con la ayuda de un complejo programa de ordenador y de tres operarios que dependen jerárquicamente de él y se encargan del traslado de los árboles desde el camión hasta el almacén (los tres con escasa preparación). Emisión de facturas de compras, formulación de pedidos y otras labores administrativas de asesoramiento (escribir cartas, archivar, etc). Esta labor es llevada a cabo por María, que hasta hace tres años llevaba a cabo esta tarea de asesoramiento en otro aserradero. De María dependen jerárquicamente dos administrativos más. Fabricación. Hasta hace poco tiempo, esta función era responsabilidad de un solo hombre: el Sr. Franco, pero el aumento de la demanda de producto semiterminado hizo necesaria la intervención de otro hombre: el Sr. Tanus. La empresa se vio obligada a dividir el flujo interno de este proceso (fabricación de muebles) en dos (fabricación de tablas y fabricación de muebles); cada uno con su responsable.

la sección de fabricación de tablas es responsabilidad del Sr. Franco; hombre dedicado desde los 16 años (ahora tiene 50) a labores de talado y fabricación. La gran demanda hace necesarios dos turnos, en cada uno se llevan a cabo las siguientes actividades: Transporte y preparación de troncos. La madera almacenada necesita ser transportada hasta el comienzo de la producción; para ello se necesita una persona. A continuación, tres personas preparan los árboles; es decir, los descascaran y los sitúan al principio de la cadena de producción. Cortado de troncos. A partir de aquí el proceso es totalmente automático, sólo se necesita una persona que supervise el funcionamiento de la máquina y que cambie las especificaciones de la misma para fabricar diferentes tamaños de tabla. Mantenimiento. Se dispone, además, de un mecánico especialista encargado de solucionar los problemas diarios y eventuales de la maquinaria. El mecánico también se encarga de las reparaciones del flujo de fabricación de muebles si fuese necesario. Una parte del resultado del flujo de trabajo anterior se vende al exterior y la otra es utilizada por la sección de fabricación de muebles ; esa parte del flujo de trabajo es supervisado, como ya se indicó, por Francisco Tanus, que comenzó su trabajo en la empresa cuando ésta nació. Tenía entonces 17 años y poco a poco fue aprendiendo los trucos de fabricación del mueble trabajando junto al que entonces era director de fabricación y su padre. El Sr. Tanus depende directamente del doctor López y en el campo que es su responsabilidad se ejecutan las siguientes actividades: Recortado. Las planchas de madera provenientes de fabricación de tablas son recortadas según las medidas exigidas por los clientes en cuanto a grosor, largo y ancho y son preparadas para su futuro ensamblaje. Esta labor es realizada por cuatro personas. Lijado. Esta fase la llevan a cabo dos personas; disponen, para ello, de una vieja máquina y de utensilios manuales. Diseño. Son tres los especialistas en diseño, cuya misión es hacer tallados en la madera o pintar la misma según las especificaciones de los clientes y con una tecnología mínima. Estas personas aprendieron su oficio en la Escuela de Oficios de Curitiba.

Diseño de vínculos laterales: ¿Qué uso hace la organización de los sistemas de planificación y control y de los dispositivos de enlace? Diseño del sistema de toma de decisiones: ¿Dónde reside el poder de decisión en esta empresa? Indique si el sistema de toma de decisiones se ajusta a alguno de los cinto tipos descritos por Mintzberg.

3. Describa el contexto de esta organización. Edad y tamaño 1 : Sistema técnico: ¿La tecnología empleada en el núcleo de operaciones es muy reguladora o poco reguladora? Comente si hay diferencias en el carácter regulador de la tecnología empleada para la fabricación de tablas y para la fabricación de muebles. ¿La tecnología empleada en el núcleo de operaciones es muy sofisticada o poco sofisticada? Comente si hay diferencias en la sofisticación de la tecnología empleada para la fabricación de tablas y para la fabricación de muebles. ¿Cómo describiría el grado de automatización del proceso productivo? Entorno: ¿Cómo describiría el entorno en el que esta empresa desarrolla su actividad? (dinamismo, complejidad, diversidad de mercados y hostilidad) Poder:
4. Indique a qué configuración se encuentra más próxima esta organización. Justifique su respuesta indicando qué parámetros y factores de contexto se ajustan a la descripción de esa configuración en el caso de Madera, S.A. y cuáles no.

(^1) Según el criterio de la U.E. una empresa es considerada grande si tiene más de 250 empleados, mediana si tiene entre 50 y 250 y pequeña si el número de empleados es inferior a

TEMA 7: “Configuraciones estructurales” LOS PROBLEMAS CRECEN

Objetivos Que los alumnos sean capaces de identificar problemas de diseño organizativo y aportar soluciones. Bibliografía Fundamentos de la bibliografía MINTZBERG, H. (2001).- Diseño de organizaciones eficientes , El Ateneo, Madrid. Capítulos 7-13.

MINTZBERG, H. (1982).- “ La necesidad de coherencia en el diseño de la organización”, Harvard-Deusto Business Review , pp. 66-82.

Los capítulos 7-13 del manual de Mintzberg describen cinco modelos de estructura organizativa o configuraciones: estructura simple, burocracia mecánica o maquinal, burocracia profesional, estructura divisional y adhocracia. Este artículo de Mintzberg ofrece un resumen de las configuraciones, sus ventajas y problemas.

Marco teórico Configuraciones, Estructura Simple, Burocracia Mecánica o Maquinal, Burocracia Profesional, Estructura Divisional, Adhocracia. Instrucciones para elaborar el caso práctico

1. Revisar el marco teórico de los temas 7-13.
2. Leer atentamente el artículo de Mintzberg.
3. Trabajar el caso de forma individual.
4. Responder a la guía de discusión del caso en grupo.
5. Participar en la discusión del caso en clase.

La dificultad actual de encontrar un puesto de trabajo estable lleva a muchos jóvenes a plantearse la creación de su propia empresa. Este es el caso de José García, un joven graduado en Relaciones Laborales, que tras desempeñar distintos trabajos en diversas consultoras decidió montar la suya propia, ofreciendo servicios de consultoría a un precio verdaderamente competitivo. La empresa era él y sus primeros clientes algunos empresarios para los que había trabajado con anterioridad. Sus servicios se distinguían porque no sólo actuaba ante las consultas o cuestiones que le demandaban, sino también por su trato personal con los empresarios. Cada semana encontraba un rato para charlar con sus clientes sobre la situación de la economía, los problemas de sus empresas o nuevas ventajas fiscales. De hecho, cada vez dedicaba más

rencillas internas. Tomó conciencia de que la empresa había crecido tanto en el número de clientes, como en su extensión geográfica e incluso respecto a los sectores de procedencia, y que junto a la expansión del mercado también aumentaban los problemas. No podía seguir gestionando como hasta ahora, necesitaba una formula organizativa diferente.

El problema estaba bastante claro, la empresa estaba dejando de ser lo que su fundador había creado. Realmente le estallaban las costuras y la alternativa más fácil la tenía delante, en vez de seguir engordando podía fraccionarla en unidades más reducidas orientadas cada una a un grupo de clientes bien definidos. Es evidente que, en estas circunstancias, al frente de cada unidad debería poner a un consultor senior competente que realizara el papel que hasta el momento él, como director, había desempeñado. Sin embargo, esto le preocupaba, ya que poco a poco a quien conocerían y tratarían los clientes sería al consultor senior de la unidad y la relación personal con aquel sería tan buena y estrecha que en cualquier momento podría pararse e independizarse llevándose una parte del negocio, de hecho sabía de casos en los que esto mismo había sucedido.

¿Habría algún modo de realizar los cambios sin correr tan fuertes riesgos? ¿Existe una vía mejor para reorganizar la empresa en donde no se presenten problemas añadidos?

Estas son las reflexiones que tendrá que hacer José García sin esperar mucho tiempo y encontrar una solución de la que dependerá el futuro de su empresa.

Preguntas para reflexionar

a) En relación con la estructura actual:

1. Señale las características de los puestos de trabajo en base a sus parámetros de diseño.
2. Represente el organigrama de la consultora y describa su superestructura.
3. Explique cómo se coordina el trabajo.

4. Determine hasta qué punto existe centralización en el proceso de toma de decisiones.
5. Estudie el contexto de esta organización y, teniendo en cuenta los principales parámetros de diseño, indique cuál es la configuración a la que se aproxima la consultora en estos primeros años de funcionamiento.

b) En relación con el problema surgido y las medidas adoptadas:

1. Describa los problemas a los que se enfrenta esta empresa y explique las razones que los han motivado.
2. ¿Es acertada la solución aportada por el director consistente en segmentar los distintos tipos de clientes, organizando a la empresa en base a esos segmentos?
3. ¿Se le ocurren otras alternativas distintas a la planteada que permitan resolver la cuestión sin generar otros problemas graves al ponerlas en práctica? (Elabore un informe con las distintas alternativas, sus ventajas e inconvenientes).

A las cuestiones administrativas se dedicaba un Diplomado en Empresariales, Aurelio, y dos administrativos. De los comentarios que se oyeron en su visita a la oficina de administración, Abelino dedujo que existía un colapso de trabajo en la época de pago de nóminas y cuando había que presentar los impuestos. No estaba claro quién se dedicaba a qué, todos realizaban de todo dependiendo de las necesidades del momento. Se encargaban de las nóminas, contratos, relaciones con entidades bancarias, … El Director General tenía la última palabra en estos temas.

Existía el llamado Departamento Técnico, al que pertenecía un ingeniero industrial, Tomás, que elaboraba sobre plano los productos y determinaba sus especificaciones. Tenía un ayudante muy avispado, Javier, que en poco tiempo se había amoldado al trabajo y que contaba con unas extraordinarias dotes de mando.

El Departamento de Operaciones constaba de tres tipos de empleados: chapa, electrificación y soldadura. Los empleados de chapa elaboraban las cajas donde se insertaban los cuadros y las armaduras de éstos, los electricistas realizaban el montaje de las piezas eléctricas, resistencias, condensadores, etc y los soldadores soldaban las piezas y las comprobaban. Había un problema patente, existían momentos en los que los operarios estaban sin hacer nada, pues tenían que esperar a los que les antecedían en el trabajo. Pero esto era inevitable porque cada producto tenía que elaborarse siguiendo el mismo proceso. Primero pasaba por las manos de los chapistas, después por los electricistas y, por último, por los soldadores.

En cuanto a la dirección del departamento, como nadie quería ocuparla (pues la única responsabilidad como director sería comunicar a la dirección general los problemas y al departamento de compras las necesidades de material), se pactó que los tres operarios más antiguos rotaran en el cargo cada cuatro meses.

Las tareas por lo general eran sencillas y repetitivas. A los trabajadores, unos veinticinco por sección, se les veía contentos, charlaban y comentaban el trabajo. La verdad es que no tenían de qué quejarse, no tenían un verdadero

jefe, ellos mismos organizaban el trabajo a su manera. Tomás, del Departamento Técnico, encomendaba el trabajo a los operarios, en función de sus habilidades y los requerimientos de cada producto, y controlaba su elaboración cuando éste tenía alguna especificación excepcional.

Al frente del Departamento de Compras estaba Manuel, que era el encargado de negociar con los proveedores. A su cargo estaba un transportista que recogía los pedidos. Manuel debía esperar las peticiones de material del Director de Operaciones de turno, una vez que hubiera sido firmada por la Dirección General de la Empresa.

El Sr. Luengo asumiría el papel de Director General y se encargaría personalmente de las ventas. Su trabajo consistiría en entrevistarse con las empresas electromecánicas, que constituían el mercado de la empresa, y presentarles los productos, sus ventajas y la relación de calidades.

El Sr. Luengo empezó a trabajar a pleno rendimiento en cuestión de unas semanas. Sin embargo, a pesar de su empeño en que todo fuera bien, las ventas continuaban experimentando una bajada espectacular. Su intuición le decía que, puesto que había gran cantidad de clientes potenciales, el problema debía estar relacionado con la organización del trabajo.

Abelino decidió entonces contratar a una empresa consultora especializada en problemas de diseño organizativo para que identificara el problema. El informe presentado por la Consultora le dio la razón, pues manifestaba en sus primeras líneas que “la bajada en las ventas tiene su origen en la lentitud del proceso de producción. Ante esta situación, la solución a los problemas pasa por una reestructuración de la organización de la empresa”. Las medidas propuestas por la Consultora fueron las siguientes:

1. La empresa carece de mecanismos de coordinación del trabajo de los operarios. La coordinación está en manos de los propios operarios. Se hace necesario la existencia de un puesto directivo que supervise y coordine el trabajo del Departamento de Operaciones, que haga cumplir

1. Describa los problemas a los que se enfrenta esta empresa y explique las razones que los han motivado.
2. Represente el nuevo organigrama y comente la superestructura.
3. Uno de los principales cambios propuestos consiste en facilitar una mejor coordinación de los trabajadores a través de la normalización de los procesos de trabajo. Valore esta medida: - ¿Cómo afecta a los puestos de trabajo y a la toma de decisiones? - ¿Piensa usted que es una medida adecuada? - ¿Sería compatible con las contingencias más relevantes de la empresa (tamaño, edad, tecnología, entorno, poder)? - Indique a qué configuración se aproxima la estructura de Metal S.L.

TEMA 7: “Configuraciones estructurales” ÑAM, ÑAM

Objetivos Que los alumnos sean capaces de identificar problemas de diseño organizativo y aportar soluciones. Bibliografía Fundamentos de la bibliografía MINTZBERG, H. (2001).- Diseño de organizaciones eficientes , El Ateneo, Madrid. Capítulos 7-13.

MINTZBERG, H. (1982).- “ La necesidad de coherencia en el diseño de la organización”, Harvard-Deusto Business Review , pp. 66-82.

Los capítulos 7-13 del manual de Mintzberg describen cinco modelos de estructura organizativa o configuraciones: estructura simple, burocracia mecánica o maquinal, burocracia profesional, estructura divisional y adhocracia. Este artículo de Mintzberg ofrece un resumen de las configuraciones, sus ventajas y problemas.

Marco teórico Configuraciones, Estructura Simple, Burocracia Mecánica o Maquinal, Burocracia Profesional, Estructura Divisional, Adhocracia. Instrucciones para elaborar el caso práctico

1. Revisar el marco teórico de los temas 7-13.
2. Leer atentamente el artículo de Mintzberg.
3. Trabajar el caso de forma individual.
4. Responder a la guía de discusión del caso en grupo.
5. Participar en la discusión del caso en clase.

La empresa de productos alimenticios Ñam-Ñam fue fundada a mediados de los años 60. Inició su actividad como una entidad conservera en sus distintas modalidades: pescado, verduras, hortalizas y frutas. La creciente demanda de nuevos productos por parte del mercado le llevó a incrementar su tamaño paulatinamente, llegando en los últimos tiempos a diversificar sus productos ofreciendo productos congelados y precocinados.

Los mercados en los que la compañía se mueve en la actualidad son muy diversos en cuanto a los productos que ofrece y los clientes que atiende; mientras que las conservas van dirigidas a pequeñas tiendas y supermercados,

desarrollar líneas de productos al objeto de acoplarse lo más posible a los constantes cambios en los gustos, preferencias y necesidades de los clientes.

• Finanzas: la empresa, y Pedro Ramírez (director financiero) muy especialmente, es de las que piensa que “no es oro todo lo que reluce”, por lo que ha tenido siempre especial interés en cuidar sus estados financieros. Para ello posee un equipo de técnicos que realiza periódicamente detallados análisis de costes y complejos ratios que suministran una valiosísima información para tomar decisiones.
• Compras: este departamento se encarga de las compras, tanto de recursos imprescindibles para producir como de todo tipo de material de oficina, mobiliario, etc. Carmen Díaz, directora del departamento, dirige a un grupo de personas encargada cada una de ellas de un tipo de compras y con una gran formación y experiencia para ello. Si tenemos en cuenta que por término medio el 80 % del coste final de los productos puede imputarse a las compras de materias primas, sería perjudicial desagregar esta función ya que se perdería poder de negociación frente a los proveedores, a la vez que se imposibilitaría la obtención de adecuados rappels por compras.
• Administración y Personal: este departamento, con Pepa Gil al frente, es el responsable de las tareas de contabilidad y fiscales, además de dedicarse a la gestión de los recursos humanos.
• (^) Mantenimiento: la complejidad tecnológica de congelación y precocinado hace imprescindible la contribución directa de este grupo de diseñadores a la ejecución y al éxito del trabajo realizado por el personal de operaciones del mencionado flujo. Carmelo Redondo (jefe de mantenimiento) posee habilidades y conocimientos necesarios para dirigir la unidad y, de hecho, la dirige.

Cada departamento, con su responsable al frente asume el poder de decisión sobre las materias objeto de su competencia: en el departamento de Comercialización se toman decisiones sobre el precio de venta o la red de

distribución de los productos, así como acerca de los objetivos a alcanzar con cada campaña de publicidad; los operarios del área de Producción, además de realizar las tareas de transformación, toman las decisiones relacionadas con ellas; los técnicos de Investigación de Productos toman decisiones sobre la introducción y desarrollo de nuevos productos; el personal de Compras, Finanzas y Administración y Personal posee autonomía suficiente para tomar y ejecutar decisiones en cada uno de sus campos respectivos, al igual que Mantenimiento.

El presidente de Ñam, Ñam, viendo que las ventas y el rendimiento no aumentaban al ritmo deseado, intentó hacer frente a esta situación de progresivo empeoramiento y para ello consideró necesario un cambio organizativo estructural. Las razones expuestas por él mismo para tal cambio las resumió en tres puntos:

1. Resulta imposible identificar la contribución de cada unidad organizativa al beneficio o pérdida de la compañía. Este hecho supone un gran handicap a la hora de tomar medidas correctoras.
2. Dada la diversa naturaleza de los productos y mercados de la empresa, los técnicos de las distintas unidades manifiestan su incapacidad para conocer en profundidad todos los matices de cada problema y, en consecuencia, se sienten inseguros en cuanto a que el resultado final de sus decisiones sea el más adecuado.
3. (^) La propia dinámica del trabajo habitual de la empresa provoca frecuentes necesidades de interrelación entre personas de distintos departamentos que no están contempladas en el diseño actual de la estructura, provocando graves problemas de coordinación que no siempre pueden ser asumidos por la jefatura inmediata superior. Entre estas interrelaciones son evidentes las que se dan en las unidades de Producción e Investigación de Productos, que al igual que las unidades de Compras y Producción y Comercialización y Producción necesitan estar coordinadas. El departamento de Administración y Personal necesita un flujo de información continuo, sobre todo de Comercialización y Producción, para realizar sus actividades de