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COMUNICACIÓN INTERNA
TEMA 1 INTRODUCCIÓN.
COMUNICACIÓN INTERNA COMO COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL.
Desde el punto de vista académico proviene de la comunicación organizacional. Sufre un gran desarrollo a partir de los años 80. Uno de los autores más importantes de este campo es Jablin, en 1986 dice que la comunicación organizacional es un proceso que tiene lugar entre los miembros de una colectividad social. Hay varios elementos a destacar: habla de proceso porque la comunicación organizacional de comunicación interna, no puede ser momentos estáticos y por tanto, implica hablar de un proceso dinámico. Sucede en una colectividad social porque ese proceso que implica creación e intercambio de mensajes.
Nos remontarnos a los años 40/50 para ver cómo ha evolucionado la comunicación.
- Década de los 40 Se conoce como la era de la información y el lema de esta época es: "Un empleado informado es un empleado motivado y productivo". Cuando las empresas van creciendo, los responsables de comunicación descubren algo de lo que antes no se hablaba: la información. Son conscientes de que a la gente hay que hablarla y motivarla para que sea productiva.
¿Qué motiva a un trabajador a ir a trabajar?
- Ambiente
- Reconocimiento
- Salario
- Condiciones laborales
- Autonomía
- Información (a los empleados no les gusta enterarse por los medios de comunicación de cosas que afecten a su situación laboral. La información es un factor de motivación, pero no el más importante) En los 40 descubren que informar a los trabajadores les motiva y se empiezan a desarrollar las revistas internas y las noticias internas en las empresas. Pero también se empiezan a realizar estudios sobre información y motivación y productividad en el campo académico.
- Década de los 50
Es la década en la que, aparece el concepto en nuestro campo, de lo que son las redes de comunicación. En el campo académico de lo que se trata, es de intentar ver cómo una distinta configuración de redes organizacionales tiene efectos sobre la motivación, productividad y el trabajo. Lo que se estudia es cómo se configuran las redes en una determinada organización y cómo influye en la motivación de las personas. El concepto de redes es más sofisticado que el anterior y se ve de qué manera se crean unidades o conjuntos que se mantienen comunicados entre sí. Lo que se descubre en esta época es que, en organizaciones pequeñas son más eficaces las redes que tienen un campo de centralización y en las grandes, las que tienen redes más descentralizadas. Es decir, es más eficaz en una empresa de 20 empleados que esté centralizado porque es pequeña. Ejemplo: En la administración del Ayuntamiento de Madrid es tan compleja la organización, que no puedes centralizar toda la comunicación y desde un mismo punto llevar toda la comunicación. Es más útil tener redes de comunicación que llevan determinadas áreas.
- Década de los 60 Se sigue ablando de redes y aparece el concepto de ambientes de comunicación. Tenemos análisis de redes y tenemos atención al concepto de ambientes de comunicación.
El ambiente efectivamente es uno de los factores de motivación más poderosos (pero aunque cueste reconocerlo, el salario es lo más importante porque las personas necesitamos tener la sensación de que estamos justamente retribuidos). En esta década aparece una palabra "supervisores" y se realizan un montón de trabajos a cerca de cuáles son los mejores supervisores. Las conclusiones sobre este tema de los estudios de esta época son: Los mejores supervisores están orientados a la organización. Los mejores jefes tienen habilidades comunicativas, capacidad para escuchar y tienen feedback de la gente que trabaja con ellos. Los mejores supervisores tienen capacidad de escucha y son capaces de asumir quejas o sugerencias. Los mejores jefes son los que tienden a preguntar o a persuadir más que a ordenar. Te convence de que hagas algo, te pregunta antes que decir "haz esto". Hasta los 60 el jefe era el jefe y punto. Un buen jefe es el que es sensible a las necesidades de sus empleados.
Qué satisfacción sienten sobre el nivel de información que reciben. Si se sienten o no se sienten informados.
Analiza los contenidos de la comunicación.
Qué se comunica desde la organización a los empleados (horarios, derechos, vacaciones o cómo va la compañía).
Sobre la claridad de la información.
Sobre la utilidad.
En los 80 se pasó esta auditoría a 16 empresas americanas y de allí se extrajeron algunas conclusiones de las cuales algunas siguen vigentes: Normalmente los empleados están más interesados en recibir información que en trasladar información. Todo el mundo quiere estar informado.
Cuanto más alta es la jerarquía a la que se envían mensajes, menos probable es que haya algún seguimiento de esos mensajes. Cuando se dirigen a los directivos más elevados, más difícil es que tenga una seguimiento. Sin embargo, si un alto delegado da un mensaje llegará eficazmente a todo el mundo porque es de arriba a abajo.
Las mejores fuentes de información para los empleados son las que están más cercanas a ellos. Es decir, es mejor fuente para un empleado tener una reunión con uno de los responsables intermedios con el que de vez en cuando tiene trato o conoce y que este responsable de explicaciones, que si directamente hay una comunicación de arriba. Es más eficaz. Si quieres que sea especialmente eficaz hacen falta medidas cercanas porque la gente las valora más.
La alta dirección proporciona información menos oportuna y de menor calidad que otras fuentes de información. Los niveles directivos más altos proporcionan información de menos valor que el resto. Muchas veces se enteran los trabajadores de noticias por fuentes informales. Pueden considerar que la información más oportuna y de más calidad es la de fuentes informales.
Todos los trabajadores prefieren obtener la información a través de vías formales de información, sobre todo si es información especialmente relevante. Todo el mundo quiere que le cuenten las cosas.
La mayoría de los empleados estaban satisfechos con el ambiente de su área de trabajo y menos satisfechos con el ambiente global de la organización. Tendemos a estar más cómodos en un entorno laboral pequeño que en el conjunto de la organización.
Los trabajadores estaban más satisfechos con el trabajo que realizaban pero poco satisfechos con las posibilidades de ascenso dentro de la organización.
En esos primeros trabajos no se percibe una relación entre las variables sociodemográficas y las características de la comunicación.
La distancia de las fuentes. Cuanto más lejanas son las fuentes de la información a los receptores, menos información, más pobre y más aparición de rumor. Cuando la fuente está muy lejos del receptor de la información es peor.
TEMA 2. ELEMENTOS DE LA COMUNICACIÓN INTERNA
OBJETIVOS. (Esto puede salir en el examen) [Seitel: es uno de los mejores expertos en comunicación interna y propone lo siguiente]
¿Cuáles son los objetivos de las comunicación interna? Nos encontramos con muchos.
Asegurarse de que los miembros adecuados reciben la información adecuada en el momento adecuado.
No hay que informar de todo a todo el mundo todo el tiempo. A veces hay que informar a los directivos, otras a los intermedios. Nosotros identificamos quienes son los destinatarios adecuados y en el momento adecuado; ni antes ni después. Hay momentos en los que es necesario informar lo antes posible y otros no conviene adelantarse a dar la información antes de que sea necesario.
Dar a conocer metas y objetivos.
A veces están ahí, pero la comunicación interna ayuda a formular los objetivos y metas de la organización.
Lograr que la definición de esos objetivos se realice de forma que anime a la participación, que sea participativa.
La dirección debe reconocer la labor de los empleados y tiene que saber sugerir mecanismos de reconocimiento. Cuando alguien hace las cosas bien, hay que decírselo. Normalmente, uno de los problemas que tienen los empleados es que nadie reconoce su buen hacer. La Administración, por ejemplo no reconoce sus labores, no da gratificaciones por su buen hacer ni por horas extra. No hay mecanismos de reconocimiento y se trata a todos por igual. En las empresas por ejemplo se utilizan regalos, reuniones para agradecer y reconocer, mails personalizados, días libres, desayuno con el máximo directivo…
- Dar voz a los empleados Dar participación. A veces tienen un canal pero no es eficaz del todo. Llevar a cabo acciones que permiten a los empleados comunicarse:
▲ Intranet para que hagan preguntas, sugerencias, propuestas…
▲ Estudiar canales formales e informales para hacer una investigación
que permita conocer el estado de los empleados.
▲ Reuniones
▲ Buzón de sugerencias electrónico
- Dar la posibilidad de expresar desacuerdos Si no, cabe la posibilidad de que alguien pueda discutir algún tema desde la lealtad. En una situación de crisis se puede proponer esta acción. Los sindicatos no sirven del todo, porque no todos los empleados participan en ellos y por eso hay que crear un canal.
- Visibilidad de la alta dirección Ejemplo de los desayunos del directivo de Antena3. Aleatoriamente desayunaba un día con un empleado diferente. En Inditex, hace doce años una de las cosas que se reconocía era ver a Amancio Ortega en Arteixo comiendo en el comedor con los demás. Era una de las estrategias internas para que no fuera un desconocido. En Línea Directa, la máxima delegada recibía a los nuevos empleados 10 minutos para decirle lo que esperaría de ellos. Igual lo hacía cuando alguien se iba. En organizaciones muy jerárquicas, las personas de la base de la pirámide tienen muy lejos a los de la punta, por lo que a veces se planean visitas de la dirección para hacerla visible y no hacer cosas elitistas. Por ejemplo, hay empresas que tienen “comedores para directivos”, hoy en día, no se puede hacer, sino que lo más adecuado es hacer cosas que resten jerarquía y hagan más participativa la organización.
- Dar prioridad a la comunicación interna sobre la externa En situaciones de crisis, cada empleado se convierte en un portavoz de la organización. Estarán desinformados y preocupados, su desmotivación hace que den mala imagen. Por ello hay que darle mucha importancia a la comunicación interna, no sólo a la externa en estas situaciones. Hay que informar a los empleados y evitar que se enteren por la prensa de cosas relacionadas con la organización. En casos de tipo ERE y de personal es fundamentalmente prioritario.
- Tono amistoso hacia los públicos internos Tono: estilo de comunicación. Si es muy formal es poco cordial y amistoso. Facilitar que el tono puede mejorar el ambiente en la organización. Hay organizaciones en las que mejorar el tono ya puede suponer una buena estrategia.
- (^) Coherencia Es labor de la dirección de comunicación analizar y detectar incoherencias en el discurso con los empleados. Por ejemplo, si se va a anunciar que ocurrirá algo y luego no se cumple, generará desconfianza. Habrán prometido y no habrán cumplido.
- Personalización en la comunicación Dirigirse por el nombre de la persona a la que se dirige. Normalmente se hacen mensajes generales y a todos nos gusta que se dirijan a nosotros por nuestro nombre.
CONTENIDOS DE LA COMUNICACIÓN INTERNA
- (^) Información general de la actividad de la organización (acuerdos, novedades, nombramientos).
- Información del sector en el que opera esta organización. Ej: empresa de alimentación, subida o bajada de precios de productos de la cesta de la compra.
- (^) Información sobre políticas de la organización (políticas de privacidad, que puede decir y que no puede, política de promoción interna, políticas de relaciones entre los empleados, política salarial, de vacaciones o días festivos, políticas de horarios, de conciliación…)
- Sistemas y procedimientos. si quiero solicitar una reducción de jornada como se solicita, si quiero tener un permiso para salir antes del trabajo, a quien se lo solicito.
ACCIONES DE COMUNICACIÓN INTERNA
1. PUBLICACIONES
Permiten dirigir mensajes a públicos específicos y comunicarse con sus propias palabras. Ayudan a elaborar los discursos de la organización o empresa. Respecto a los contenidos , permite combinar una parte editorial con temas que afectan de manera directa a públicos específicos. Ej: Boletines papel o digitales, revistas, memorias de actividades. Hay que tener en cuenta los recursos que tenemos, el contenido y la periodicidad de las publicaciones.
- TABLONES DE ANUNCIOS Permite ofrecer información con un cierto carácter oficial. Hoy en día hay tablones de anuncios electrónicos. Es un medio complementario y fácil. En el caso de tablones electrónicos sirven para dar más info.
- REUNIONES Son un medio de comunicación bidireccional de la organización con sus empleados. Acercan a las personas y ofrecen la capacidad de hablar y escuchar. Cuando son bien preparadas y dirigidas permite obtener buenas ideas, que a veces solo es posible obtener gracias al trabajo en equipo; por eso es importante que respondan a una planificación adecuada y que cuenten con una buena dirección. En situaciones difíciles o drásticas es bueno hacer reuniones en cascada.
- LOS DISCURSOS Es la técnica de comunicación más tradicional y entorno a ella gira la organización de eventos. Se apoya la retórica clásica y consiste en lograr que el mensaje llegue al receptor. aunque la investigación demuestra que los discursos más eficaces son los que se reciben directamente la mayoría se reciben a través de la tecnología, audiovisual y electrónica. Todo ello exige una adecuada planificación tanto de elementos formales como de contenido. Es más eficaz el discurso en directo. Las funciones de un discurso son actualizar periódicamente una info, anunciar o entretener. Los discursos ayudan a personalizar la organización, a poner cara; permiten un intercambio entre orador y audiencia (aunque no haya turno de preguntas), es decir, permite un cierto intercambio.
- VIDEOS
Uno de los instrumentos de comunicación interna o externa que más auge tiene. es barato y fácil y tiene múltiples usos.
- INTRANET (ES UNA PLATAFORMA) Es uno de los instrumentos de comunicación interna más eficaz e importante. Debe ser un soporte que está actualizada siempre. El requisito es que tenga interés para las audiencias. Posibilidad de generar feedback mediante unas fórmulas. Estas fórmulas pueden ser foros que tengan moderador y temas de interés; posibilidad de subir contenidos; establecer una dirección para establecer consultas, dudas.
PÚBLICOS DE LA COMUNICACIÓN INTERNA
Los públicos internos son aquellos que están Identificados y que trabajan para la organización. ¿Cómo segmentar desde el punto de vista de la comunicación interna, los públicos internos? En función de cada organización, teniendo en cuenta una serie de aspectos: Identificar públicos en función de tareas. Ver qué empleos hay y qué función se desempeña en cada tarea. En función de la organización serán de un tipo u otro. Estudiar el lugar que ocupan los distintos públicos en función de la estructura de la organización. Por ejemplo, como se hace en el ejército. Pueden establecerse niveles en función del cargo que ocupas. Hay que tener en cuenta que el lugar que se ocupa en la estructura está directamente relacionado con el poder que tienen determinados públicos en una organización. También va ligado con la autonomía que tiene cada trabajador en su puesto. La autonomía influye muy decisivamente también. Hay que tener en cuenta quiénes son las personas con responsabilidad en la toma de decisiones, sabiendo que lo habitual es que sean las personas que están situadas en la zona más alta de la jerarquía. Y normalmente, cuanta más capacidad de tomar decisiones tiene uno, más comprometido estará en la organización. Tratar de mejorar el nivel de autonomía de los empleados en la organización mejora la identificación y el compromiso de lo públicos con la organización.
Generalmente podemos hablar de varias distinciones:
- PÚBLICOS ESPECIALIZADOS Normalmente son públicos dentro de organizaciones que suelen ser especialistas ingenieros, científicos, investigadores, con alto nivel de especialización. Como hacen las empresas que tienen en su plantilla muchos arquitectos e ingenieros. No es lo mismo una organización con públicos de este tipo que una que no tiene el mismo grado de especialización.
TEMA 3. CONCEPTOS DEL RUMOR Y LA ESCUCHA ACTIVA
El rumor para Marisa del Pozo, es un elemento que puede ser nocivo para las organizaciones. Hay rumores que son neutros y que no tienen mucha importancia, pero hay otros que sí pueden tenerla. Si se rumorea, por ejemplo que se va a cambiar de rector, se produce una incertidumbre y los grupos de trabajo no trabajarán con la misma intensidad. Puede hacer que los trabajadores relajen sus objetivos y que si hay candidatos alternativos para ocupar el puesto, se activen; la unidad de esta organización se puede resquebrajar. Puede parecer que no afecta a nadie, pero afecta a las personas que toman decisiones y trabajan en la organización. Los rumores generalmente tienen efectos. Algunos pueden ser catastróficos o irrelevantes. Una persona responsable de la comunicación interna de la organización tiene que conocer si esa organización es proclive a los rumores o no. En el caso de que observe que es proclive, tendrá que tomar una serie de medidas.
Vincula el rumor y la escucha activa.
RUMOR Lo que caracteriza el rumor es el carácter no oficial de la información. La transmisión de información por canales no oficiales de la organización. Es el resultado de la naturaleza humana. Somos seres sociales, nos relacionamos con los demás y es natural a nuestra condición el relacionarnos y que de esos comentarios surjan rumores. Hay rumores que son inofensivos, especulaciones que mueren y no tienen casi recorrido.
Sin embargo, cuando pueden perjudicar la imagen interna o externa de una organización, hay que pasar a la acción. Hay que controlarlos y hacerles frente.
Existen dos modos de hace frente a un rumor:
- (^) Controlarlo una vez que ha surgido y evitar que siga descendiendo en el organigrama.
- Controlar las causas. Los rumores no surgen de la nada, sino que tienen normalmente causas concretas y una forma de controlar los rumores es controlar esas causas concretas.
- (^) Fomentar sistemas de trabajo colaborativos. Cuanto más se trabaja en equipo y en común, más fácil es que las percepciones no se deformen tanto y haya menos rumores.
Ejemplo de esta semana sobre lo que es tratar de controlar un rumor cuando ya se ha producido (en su trabajo): “María Concepción Dancausa se sube el sueldo”. Fue el titular del periódico El Confidencial, pero realmente fue porque cumple un trienio y en los presupuestos del año anterior estaba como segunda teniente de alcalde cuando realmente era primera. Se le dio la información necesaria a El Confidencial y acabaron publicando una noticia con este titular. Pero además, Comisiones Obreras mandó un mail reproduciéndolo. Entonces tiene que controlarse el rumor desde el Ayuntamiento. Es una información muy sensible y el resto de los medios pidieron explicaciones y no publicaron nada. El Confidencial rectifico parcialmente, pero realmente es un problema muy grave en comunicación interna.
En el segundo de los casos, controlando las causas hay que especificar cuáles son las fundamentales:
- Falta de información. Es matemático, cuando en una organización no hay información sobre lo que sucede se genera especulación.
- Cuando una empresa tiene pérdidas sistemáticas, no cumple objetivos, no paga nóminas... Si no informa a los empleados de lo que sucede, lo que se genera es especulación. Cuando no hay información las especulaciones se convierten en argumentos que se creen que podrían ser razonables.
- Falta de motivación e inseguridad en el ámbito laboral. Cuanta más inseguridad hay en el campo laboral, más fácil es que cualquier rumor crezca. Aquí la solución es estar atentos desde el punto de vista de la comunicación interna para tratar de fortalecer la seguridad económica de los empleados lo máximo posible, porque si no tiene consecuencias importantes. Hay que buscar fórmulas para motivar a los empleados, porque cuando hay falta de motivación e inseguridad laboral, se dan circunstancias claras para que se extiendan los rumores.
Concepto vinculado al de rumor. Dar voz a los empleados provoca una reacción en forma de opiniones, reacciones e información del clima de trabajo.
Es una responsabilidad de la dirección de la organización: Desarrollar la cultura de la organización, Motivar a los empleados Integrar a todos los empleados en la cultura empresarial. También favorecer y desarrollar su potencial y favorecer la cooperación de todos. Los procesos de escucha activa están dirigidos a todo eso.
La cultura de una organización no es estática sino que se puede ir desarrollando. Por ejemplo Google nace con una cultura, pero se va desarrollando. Tiene que saberse qué grado de asumisión tienen los trabajadores de la cultura de la organización. Cómo tienen de interiorizada la cultura. Los procesos de escucha activa, si se llevan a cabo sabiendo todo esto, permiten ver cómo son percibidos por la organización, lo que a su vez permite cambiar actitudes si se tienen en cuenta. La escucha activa puede llevar a cambios en las actitudes de los miembros de la organización.
Herramientas:
- Cuestionarios internos Importante calibrar el número de preguntas, tratar que sean cerradas y no abiertas porque son difíciles de procesar. Pueden ser periódicas y hay que estudiar la periodicidad.
- Paneles Muestra representativa de la organización. Órgano estable que periódicamente traslada a la dirección el sentir de la organización. Importante asegurar la representatividad. Estudiar la gestión del panel. Contar con una persona especialista que gestione el foro en el que habla un gran número de personas. Somete temas al panel y puede poner fechas a temas que van a ser tratados.
- Focus Group interno Tienen que ser representativos o de todos los públicos, o de algún tipo de público interno concreto. A veces hay que hacer varios focus group para no mezclar públicos; hay que segmentarlos muy bien. También tienen que contar con un moderador especialista.
- Entrevistas personales Cuando tienen este objetivo sirven como método de escucha activa.
Los métodos de escucha activa sirven para que todos los miembros de una organización conozcan e interioricen la cultura de una organización. No son
tanto métodos para dar voz sino para tener la máxima información que pueden trasladar los medios de la organización.
CULTURA EMPRESARIAL DE LA ORGANIZACIÓN
Según Marisa del Pozo: “Es el conjunto de normas y valores que caracterizan el estilo, la filosofía, la personalidad, el clima y el espíritu de empresa junto con el modo de estructurar y administrar los recursos materiales y humanos que la configuran y teniendo en cuenta la influencia del entorno en el que se encuentran”.
- Las normas están en los manuales escritos de las empresas. Lo que se puede o no se puede hacer.
- Los valores forman parte de la cultura.
- El estilo también tiene incidencia directa en la cultura.
- La cultura está sujeta a los entornos. Todo genera cambios que afectan a las organizaciones como la tendencia emprendedora actual o la crisis.
Haciendo el análisis de todos esos aspectos se podrá definir una buena cultura de la organización. La cultura de las organizaciones influye muy decisivamente en la gestión de las organizaciones y se encuentra condicionada por el entorno en el que éstas desarrollan su actividad. Por ejemplo si hay mucha descentralización en una empresa, influye en la gestión de la organización, pues será bastante participativa y se podrá avanzar en la toma de decisiones. Si las decisiones las toman muy pocos es muy difícil que las decisiones se tomen rápido.
Todo esto influye en cómo una organización plantea su comunicación interna y su comunicación externa. Una de las principales tareas que tienen los directivos, en la que tiene que colaborar la comunicación interna, es contribuir a que se produzcan cambios en la cultura de las organizaciones para adaptarlas a las necesidades presentes. Cómo se gestiona el cambio en las organizaciones e incluso propiciarlo; no sólo analizar cómo se genera. Por eso es tan importante comprender cuáles son los valores que conforman una determinada cultura.
Por ejemplo, la universidad hace 50 años era más pequeña, había menos alumnos, los profesores eran excelentes, tenían tradición investigadora y académica. Ofrecía una buena formación a alumnos. Hoy en día la universidad tiene más competencia que le obliga a “pelear” por los alumnos y la cultura de la universidad tiene que cambiar porque el entorno ha ido cambiando.
Hay que ver de qué manera se gestiona el cambio y se propicia. La cultura cambia a los miembros de la organización y además el paso del tiempo obliga
Por ultimo están las organizaciones en fase de madurez, que es cuando suelen plantearse que la disfunción está en la cultura. Tiene disfunción porque se queda desactualizada. (Recomienda leer a Peter Drucker y su libro de management). Dice que los líderes no son los propiciadores tanto del cambio de cultura, como de algunos de los hábitos profundamente arraigados en sus organizaciones. Lo primero que hay que hacer antes de cambiar los hábitos es definir qué resultados u objetivos son necesarios. Los líderes no tienen que pensar tanto en cómo cambiar la cultura, sino qué hábitos hay en una organización que estén muy arraigados y deban ser cambiados.
La cultura corporativa también está relacionada con la gestión de la diversidad y con las políticas de integración. Por ejemplo antes se decía que las empresas americanas no adaptaban su cultura al entorno español y desde el punto de vista de los americanos se preguntaban cómo adaptar la cultura multinacional a cada país donde se iba trasladando esa empresa.
Hay tres conceptos claves asociados a la cultura:
1. La Visión, un componente a largo plazo, a donde queremos llegar.
Establece una representación del futuro en el entorno de la organización. Ayuda a imaginarse el futuro. Una visión bien expresada es imaginable y visualizable. Una visión en la que no cree la gente de la organización, no es una visión. la visión tiene que dar respuestas a preguntas que se plantee la organización.
2. La Misión, responde fundamentalmente a “para que estamos aquí”.
Tiene que servir para explicar para que se ha creado determinada organización y para que se trabaja. Tiene que ser fundamental para trasladar un mensaje interno a todos los miembros de una organización. Debe ser factible, inspiradora y específica.
3. Los valores: creencias o códigos compartidos. Responden a en que
creemos. Son los ejes o códigos de conducta en una organización. El alma de una organización.
En la cultura corporativa deben estar integrados estos tres elementos; hay que hacerlo desde la comunicación interna. El liderazgo es un proceso dinámico e interactivo por el cual ejerce influencias obre pensamientos, emociones, conductas, ideas y afectos, liberando energía y talento que se moviliza al servicio de un determinado objetivo o proyecto común. Es un proceso: una persona que influye lo hace durante el tiempo, no en un momento concreto.
Dinámico e interactivo: se interáctua. Los liderazgos no son unipersonales, los liderazgos necesitan retroalimentación. No es sólo una persona que manda, mandar no es liderar.
Influencia: palabra clave.
Pensamientos: sobre las ideas.
LIDERAZGO
La idea de lealtad está ligada al concepto de liderazgo perfecto. Una persona líder, es leal con su equipo.
Definición de LIDERAZGO: "Un líder puede influir en muchos campos:
_- Actitudes: modificar actitudes de machismo, feminismo, sensibilizarse ante estas actitudes.
A qué personas la gente hace caso, goza de aspectos generalizados, poseen un poder de seducción, no sólo físico.
- (^) La potestas: es el poder que una persona tiene en razón del puesto que ocupa en una organización.
- La autoritas, es el poder que se le atribuye a una persona por su propia capacidad.
El líder tiene que tener autoritas, antes que potestas, porque es que yo te reconozca por lo que vales y por la capacidad que posees.
Variables que explican el concepto de liderazgo:
1. El liderazgo tiene vocación de proyectarse al futuro. "El liderazgo sueña
con un mañana." Para ello es fundamental que el líder planifique una estrategia que le permita avanzar a ese futuro. VISIONARIO +ESTRATÉGICO.
2. La gestión del talento. La composición de los equipos que forma un líder
es una de las primeras medidas que adopta un líder y da la medida de la solvencia de su liderazgo. Los buenos líderes no temen a personas comprometidas y competentes que puedan aspirar a ser líderes como ellos.
3. No basta con tener a los mejores cerca, sino que es necesario el
compromiso de estas. Personas perseverantes, pacientes y comprometidas.
4. El liderazgo consiste también que desde la singularidad y originalidad
de cada persona se consiga una actitud colectiva de lealtad y servicio que se movilice a todos. "El mundo de hoy no es para llaneros solitarios. Un líder no puede estar solo, siempre irá acompañado."
