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CONTROL INTERNO EMPRESARIAL, Guías, Proyectos, Investigaciones de Administración de Negocios

Universidad Braulio CarrilloAdministración de Negocios

CONTROL INTERNO EMPRESARIAL COMO PARTE DEL AMBIENTE DE CONTROL

Tipo: Guías, Proyectos, Investigaciones

2017/2018

Subido el 20/02/2018

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vicente-flores 🇨🇷

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Diseño, implementación y fortalecimiento
del sistema de Control Interno
Javier Romero
•Contabilidad
•Finanzas
• 03.09.2012
• 23 minutos de lectura
control de gestióncontrol interno
I. Concepto:
“Plan de organización entre la contabilidad, funciones de empleados y procedimientos
coordinados que adopta una empresa, para obtener información confiable, salvaguardar sus
bienes, promover la eficiencia de sus operaciones y adhesión a su política administrativa”.
II. Objetivos:
1. Prevenir y/o evitar fraudes.
2. Descubrir robos y malversaciones.
3. Obtener información confiable y oportuna.
4. Localizar y corregir errores.
5. Proteger y salvaguardar sus activos.
6. Promover la eficiencia del personal.
7. Detectar y controlar mermas.
III. Elementos:
Toda organización, debe establecer, por lo menos, los siguientes aspectos que orientaran la
aplicación del Control Interno:
1. Definición de los objetivos y las metas, tanto generales como específicos, además de la
formulación de los planes operativos que sean necesarios.
2. Definición de políticas y procedimientos utilizados como guías de acción para la
ejecución de los procesos.
3. Delimitación precisa de la autoridad y los niveles de responsabilidad.
4. Adopción de normas para la protección y utilización racional de recursos.
5. Dirección y administración de personal adecuados a un sistema de valuación.
6. Establecimiento de sistemas modernos de información que faciliten la gestión y el
control administrativo.
7. Establecimiento de programas de inducción, capacitación y actualización dirigidos al
personal de la organización ya sus necesidades.
8. Simplificación y actualización de normas y procedimientos.
Los elementos más importantes en los que se basa un adecuado Sistema de Control Interno
(SCI) son: el ambiente de control, los sistemas de contabilidad, los controles contables
internos y los controles administrativos internos, los cuales se traducen en los siguientes
subelementos:
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Diseño, implementación y fortalecimiento

del sistema de Control Interno

Javier Romero

  • (^) Contabilidad
  • Finanzas
  • 03.09.
  • 23 minutos de lectura control de gestióncontrol interno I. Concepto: “Plan de organización entre la contabilidad, funciones de empleados y procedimientos coordinados que adopta una empresa, para obtener información confiable, salvaguardar sus bienes, promover la eficiencia de sus operaciones y adhesión a su política administrativa”. II. Objetivos:
  1. Prevenir y/o evitar fraudes.
  2. Descubrir robos y malversaciones.
  3. Obtener información confiable y oportuna.
  4. Localizar y corregir errores.
  5. Proteger y salvaguardar sus activos.
  6. Promover la eficiencia del personal.
  7. Detectar y controlar mermas. III. Elementos: Toda organización, debe establecer, por lo menos, los siguientes aspectos que orientaran la aplicación del Control Interno:
  8. Definición de los objetivos y las metas, tanto generales como específicos, además de la formulación de los planes operativos que sean necesarios.
  9. Definición de políticas y procedimientos utilizados como guías de acción para la ejecución de los procesos.
  10. Delimitación precisa de la autoridad y los niveles de responsabilidad.
  11. Adopción de normas para la protección y utilización racional de recursos.
  12. Dirección y administración de personal adecuados a un sistema de valuación.
  13. Establecimiento de sistemas modernos de información que faciliten la gestión y el control administrativo.
  14. Establecimiento de programas de inducción, capacitación y actualización dirigidos al personal de la organización ya sus necesidades.
  15. Simplificación y actualización de normas y procedimientos. Los elementos más importantes en los que se basa un adecuado Sistema de Control Interno (SCI) son: el ambiente de control, los sistemas de contabilidad, los controles contables internos y los controles administrativos internos, los cuales se traducen en los siguientes subelementos:

a) Objetivos y planes perfectamente definidos. Se basan en normas que servirán primordialmente para planificar y controlar las operaciones con el fin de disminuir el riesgo de la incertidumbre. Dichos objetivos y planes deben ser: “posibles y razonables, definidos claramente por escrito (formalizados), útiles, aceptados y usados, flexibles, comunicados al personal y controlables”. b) Estructura sólida de la organización. Proporciona una separación apropiada de las responsabilidades funcionales y responsabilidades. Dicha estructura debe poseer las siguientes características:

  • Asignación o fijación de funciones a cada empleado.
  • Segregación adecuada de funciones.
  • Establecimiento y delimitación de líneas claras de autoridad y responsabilidad.
  • Coordinación entre departamentos y personas.
  • Existencia de un programa permanente de capacitación de personal. c) Procedimientos efectivos y documentados. Sirven para determinar claramente cómo realizar las tareas, los cuales deben reunir las siguientes características:
  • Diseño y aplicación a nivel de las diferentes operaciones.
  • Libros y registros.
  • Plan de cuentas.
  • Inventario y contabilidad de costos.
  • Informes.
  • Sistema de información útil y periódica. d) Personal competente. Que sepa cumplir sus responsabilidades eficazmente. Exige los siguientes requisitos:
  • Selección cuidadosa del personal antes de su contratación.
  • Capacitación del personal.
  • Evaluación del personal.
  • Remuneraciones de acuerdo con la responsabilidad asumida y con el grado de destreza demostrado.
  • Vacaciones obligatorias anuales y rotación del personal. e) Sistema de revisión de los controles y de las operaciones.
  • Auditoria interna.
  • Auditoria externa.
  • Revisión fiscal. f) Sistema protector de activos.
  • Protección física.
  • Coberturas adecuadas de seguros y provisiones contra posibles contingencias (incendios, catástrofes, robos, descomposturas y/o reparaciones, mejoras, adiciones, etc.).
  • Verificación de los sistemas de custodia preservación y registro.
  1. Crear procedimientos que aseguren la totalidad, la autorización y el mantenimiento de la información.
  2. Evaluar los sistemas computarizados.
  3. Usar documentos prenumerados.
  4. Evitar el uso de dinero en efectivo.
  5. Administración eficiente de las cuentas bancarias.
  6. Hacer depósitos inmediatos e intactos de fondos.
  7. Identificar los puntos clave de control en cada proceso.
  8. Usar graficas de control.
  9. Realizar inspecciones técnicas frecuentes.
  10. Actualizar medidas de seguridad.
  11. Usar indicadores.
  12. Definir objetivos y metas claras y alcanzables
  13. Realizar tomas físicas periódicas de activos. VI. Responsabilidad del control interno: El control interno es fundamentalmente una responsabilidad gerencial, desarrollada en forma autónoma que, para que rinda verdaderos frutos, debe ajustarse a las necesidades y requerimientos de cada organización. La responsabilidad por las actuaciones recae en el gerente y sus funcionarios delegados, por lo cual es necesario establecer un SCI que les permita tener una seguridad razonable de que sus actuaciones administrativas se ajustan en todo a las normas (legales y estatutarias) aplicables a la organización. Desde el punto de vista del cumplimiento del objeto social y las funciones asignadas a las organizaciones, el control interno es parte indispensable e indelegable de la responsabilidad gerencial, ya que ésta no termina con la formulación de objetivos y metas, sino con la verificación de que éstos se han cumplido. El SCI debe ser un conjunto armónico, conformado por el sistema de planeación, las normas, los métodos, los procedimientos utilizados para el desarrollo de las funciones de la organización y los mecanismos e instrumentos de seguimiento y evaluación que utilicen para retroalimentar su ciclo de operaciones. Responsabilidades Específicas:
  14. La responsabilidad de establecer, mantener y perfeccionar el SCI debe ser competencia de la máxima autoridad de la organización.
  15. En cada área de la organización, el encargado de dirigirla debe ser el responsable de acuerdo con los niveles de autoridad y líneas de responsabilidad establecidos.
  16. La auditoría interna o la unidad de control interno correspondiente, debe ser la encargada de evaluar de manera independiente el SCI de la organización, proponiéndole a la gerencia las recomendaciones para mejorarlo. Diseño, implantación y fortalecimiento del sistema de control interno I. Diseño del sistema de control interno (SCI): El diseño de un adecuado SCI implica no sólo un dominio técnico sobre la materia, sino también un conocimiento del medio específico en el cual se va a aplicar.

Teniendo en cuenta que el SCI no es un objetivo en si mismo, un criterio fundamental, al momento de concebir e implantar tales sistemas, es considerar constantemente la relación costo-beneficio. En particular, el costo de cada componente del SCI se debe contrastar con el beneficio general, los riesgos que reduce al mínimo y el impacto que tiene en el cumplimiento de las metas de la organización. El reto es encontrar el justo equilibrio en el diseño del SCI, pues un excesivo control puede ser costoso y contraproducente. Organización de la función del control interno. La existencia de una oficina especializada en el área de control interno, resulta conveniente con el fin de que lidere el proceso de diseño e implantación del sistema. Plan de desarrollo de la función de control interno. La institucionalización de la función de control interno es todo un proceso, por esta razón es importante que su desarrollo obedezca a una plan, el cual debe ser un producto concertado entra la oficina de control interno y las directivas de la organización. Dicho plan debe contemplar los siguientes elementos básicos:

  • Definición de la misión del SCI.
  • Definición del alcance de las funciones de la oficina de control interno en el área de control de gestión.
  • División de trabajo entra la línea de la organización y la oficina de control interno en el desarrollo de las actividades de control.
  • Definición y cronograma de desarrollo de las herramientas computacionales y de otra naturaleza que servirán de apoyo en el ejercicio del control interno.
  • Cronograma de formalización, documentación e implantación de los procesos y procedimientos críticos.
  • Cronograma para la elaboración y expedición de loa manuales de control interno.
  • Cronograma de formalización, documentación e implantación de los demás procesos y procedimientos de la organización. Plan de trabajo para la formalización y documentación de los demás procesos y procedimientos. No todos los procesos y procedimientos deben estar formalizados y documentados antes de montar el sistema. Éste es un proceso que al principio puede resultar lento, pero que se irá agilizando a medid que las distintas áreas de la organización comprendan su importancia y comiencen a percibir los beneficios. Por esta razón, lo prioritario es iniciar la actividad con los procesos y procedimientos que se consideren críticos para la entidad, es decir, aquellos que puedan afectar de manera significativa la marcha de la organización y sus resultados. El levantamiento de la información de estos procesos y procedimientos debe ser una responsabilidad de las áreas, bajo la premisa de que ellas son las que poseen la información y las que, una vez operando el sistema, van a recibir los mayores beneficios. Mecanismos e instrumentos de control interno. Los mecanismos e instrumentos de control interno son variables, dependiendo no sólo de la naturaleza de la organización, sino de las características del área en la que se apliquen. El diseño de los mecanismos e instrumentos debe ser una actividad compartida entre los empleados responsables y la oficina de control interno, con el fin de lograr un compromiso entra la seguridad y la eficiencia.

normalización y documentación de procesos y procedimientos en los cuales se basa la organización, ya depurados desde el punto de vista tramitacional. Uno de los mayores problemas que enfrentan las organizaciones es la ausencia de métodos y procedimientos documentados y actualizados. Al no existir documentación, la memoria organizacional se concentra en cabeza de individuos aislados y se abre la posibilidad de que el desarrollo de un proceso cualquiera sea susceptible de interpretaciones diversas. La razón por la cual la situación descrita es tan frecuente es porque las áreas no perciben el problema como propio. Por otra parte, la formalización y documentación de los procesos y procedimientos es percibida por las áreas como una actividad poco rentable para ellas, por cuanto deben gastar tiempo en dar información sin recibir nada a cambio. Integración de los procesos de planeación y presupuesto. A pesar de la dificultad para introducir y consolidar una cultura de administración por resultados que institucionalice los procesos de fijación y seguimiento de objetivos y metas en las áreas, lo que verdaderamente importa es el logro de las metas organizacionales y no el cumplimiento aislado de los compromisos de las áreas. Control de gestión y evaluación del desempaño. La implantación de un sistema de administración por resultados busca la evaluación del desempeño del personal dentro de la organización. La institucionalización del SCI debe dar un mensaje a la organización, haciendo claridad en que, una vez agotada la etapa de transición, los resultados de la gestión de los individuos y las áreas no serán indiferentes para la administración de la organización. III. Parámetros generales en la redacción de manuales: En la redacción de manuales de funciones y procedimientos se deben tener en cuenta, de manera especial, los siguientes parámetros: el plan de organización (organigrama); los métodos y procedimientos; la definición de que es un manual de funciones y procedimientos y las técnicas de simplificación del trabajo. La elaboración del organigrama corresponde a la estructura orgánica de toda organización, para determinar la jerarquía, los niveles de autoridad, las responsabilidades y la separación de funciones; la organización básica en la toma de decisiones, la fijación de políticas de dirección, –incluso las de control—y el reconocimiento legal de la autoridad que corresponde por los objetivos proyectados. El organigrama refleja la dimensión de la organización, define el número de cargos y la especialidad de los mismos, y la estructura mediante la cual el control interno reporta toda la estrategia de control. Para facilitar la respuesta a las interrogantes de dirección, cada organización debe establecer métodos o técnicas de procedimientos, flujogramas e indicadores de comparación y medición de resultados. Esta técnica administrativa se compendia en un manual de funciones y procedimientos que sirve de guía a los integrantes de la organización y de referencia para efectuar auditorias. Un método o procedimiento exige los siguientes determinantes:

  • El fin que se persigue: ¿para qué?
  • El momento de la ejecución: ¿Cuándo?
  • El lugar de realización: ¿Dónde?
  • El funcionario que lo ejecuta: ¿Quién?
  • El método utilizado para ejecutarlo ¿Cómo? El manual de funciones y procedimientos es el texto mediante el cual cada organización, según su estructura orgánica, su misión y sus recursos, define la jerarquía de los cargos, determina objetivamente sus funciones y establece métodos y procedimientos técnicos para alcanzar sus objetivos. Sirve como guía para la realización de las actividades, detallando paso a paso los patrones para la ejecución de tareas; se optimizan las actividades, se evita la sobrecarga de trabajo, la duplicidad de funciones y facilita la coordinación entre dependencias. Las técnicas de simplificación del trabajo requieren el conocimiento y comprensión de los siguientes conceptos:
  • ¿Qué es una función?: Es el conjunto de actividades u operaciones que dan características propias y definidas a un cargo para determinar niveles e autoridad y responsabilidad.
  • ¿Qué es un procedimiento?: Es el método normativo secuencial y lógico para desarrollar una función.
  • ¿Qué es un flujograma de procedimiento?: Es la descripción detallada de todas los pasos que se realizan en un proceso, utilizando símbolos convencionales que se estandarizan y permiten registrar objetiva y secuencialmente los procedimientos de las distintas áreas de responsabilidad y la aplicación del control. ¿Cómo se hace un manual?
  • Tomamos la estructura orgánica (organigrama) de la entidad a la cual se le va a elaborar el manual.
  • Determinamos los niveles de autoridad: Cargos de dirección, Jefes de sección o sus equivalentes y Cargos Subalternos o menores.
  • Tomamos toda la información relacionada con la naturaleza de cada función.
  • A cada empleado le pedimos que describa lo que hace
  • Se evalúa la descripción de funciones y qué hace el empleado, clasificando las labores que realmente se relacionan con el cargo.
  • Un aves determinadas las funciones, a cada empleado le decimos que describa el procedimiento sobre “como lo hace”, paso a paso.
  • De igual forma que las funciones, se evalúa el “como lo hace”, buscando sencillez, estandarización, unidad, secuencia lógica, simplificación, y se clasifica.
  • Luego los formatos modelos, apéndices se adaptan y diligencian de acuerdo con las instrucciones de cada uno.
  • El procedimiento requiere además de la narrativa, una flujogramación; se procede mediante la utilización de los signos convencionales.
  • Se consolidan todos los formatos de acuerdo con el organigrama, se le adiciona una tabla de contenido, introducción, finalidad, alcance, uso, conceptos y, finalmente, se integra bajo la denominación de Manual de funciones y procedimiento, con el nombre del área a la que pertenece y se procede a su autorización de la dirección general. IV. Tipos de control: Existen seis tipos de control: Gerencial, Contable, Administrativo u Operativo, Operativo de Gestión, Presupuestario y De Informática.
  • Un mecanismo de comprobación interna, que provea un funcionamiento eficiente y con la máxima protección contra fraudes, despilfarros, abusos, errores e irregularidades.
  • El mantenimiento de la actividad de evaluación representada por la auditoria interna a cargo de revisar las políticas, disposiciones legales y reglamentarías, prácticas financieras y operaciones en general como un servicio constructivo y de protección para los niveles de dirección y administración.
  1. Control Operativo de Gestión: Orientado a los procesos y tareas ya ejecutados. Se trata de procedimientos diseñados para tener un control permanente sobre los procesos con el fin de velar por el mantenimiento de ciertos estándares de desempeño y calidad que sirvan como base de comprobación con lo presupuestado. Comprende el conjunto de planes, políticas, procedimientos y métodos que se necesitan para alcanzar los objetivos de la organización. Los elementos del Control Operativo de Gestión son:
  • Fijación de estándares de trabajo d acuerdo con la actividad.
  • Fijación de indicadores de gestión.
  • Un sistema de evaluación de resultados y de análisis de desviaciones.
  • Definición clara y precisa de procedimientos, normas y políticas.
  • Planificación estratégica de elementos funcionales de la organización
  • Estudios de productividad y eficiencia operacionales y administrativas.
  • Normas de calidad y rendimiento claramente definidas y comunicadas.
  1. Control Presupuestario: Es una herramienta técnica en la que se apoya el control de gestión, basado en la dirección por objetivos. Como uno de los objetivos prioritarios delas empresas es alcanzar determinada rentabilidad, la eficiencia de la gestión, en relación con las desviaciones hacia esa rentabilidad se puede controlar recurriendo al control presupuestario. El Control Presupuestario consiste en confrontar periódicamente el presupuesto frente a los resultados reales del período, centro por centro, con el fin de poner en evidencia las desviaciones. Para poder realizar su misión comparativa analítica, el control presupuestario supone la distribución de ingresos y gastos por centros de costo, registrados por la contabilidad general y la fijación de estándares. Los elementos del Control Presupuestario son:
  • Una presupuestación.
  • Una constatación de las realizaciones.
  • Un aviso de las desviaciones producidas.
  1. Control de Informática: Está orientado a lograr el uso de la tecnología y la informática como herramienta de control; su objetivo será mantener controles automáticos efectivos y oportunos sobre las operaciones. Sus principales elementos son:
  • Definición clara y precisa delas transacciones que se han de sistematizar.
  • Fijación de diferentes niveles de acceso a la información. V. Que es un indicador para el control: Es un indicio que se expresa numéricamente o en forma de concepto sobre el grado de eficiencia o eficacia delas operaciones de una organización, una dependencia o un centro de costos.

El indicador compara cifras o datos. Con base en su interpretación se puede cualificar una acción y orientar análisis más detallados hacia los aspectos en que se presuman desviaciones. El indicador facilita el control y autocontrol y, por consiguiente, la toma de decisiones en la medida que sea posible relacionarlos con cantidades, calidad, costos y oportunidad. Para que un indicador sea de utilidad debe cumplir una serie de requisitos indispensables:

  • Tener relevancia.
  • Permitir la toma de decisiones y establecer prioridades en la resolución de problemas.
  • Estar formado por componentes independientes entre sí y fácilmente identificables; se debe conocer en cada caso la contribución de cada uno al valor del indicador.
  • Ser sensible a las variaciones del fenómeno que se desea medir.
  • Ser elaborado mediante datos de fácil recolección. VI. Requisitos en cada proceso y en cada operación:
  1. Justificación: Que todo acto esté debidamente justificado.
  2. Autorización: que esté autorizado por un funcionario competente.
  3. Procedimiento: Que se sigan los procedimientos establecidos.
  4. Registro: Que se registre toda la información pertinente.
  5. Resultados: Que los actos produzcan resultados concretos.
  6. Seguridades: Que se disponga de medidas o mecanismos que permitan desarrollar el proceso o la operación en la forma prevista y alcanzar los resultados también previstos. VII. Principales enfoque de prevención:
  7. Ingeniería: Controla los aspectos físicos de la situación de riesgo, de tal manera que no pueda presentarse un suceso generador de pérdidas y si se presenta, que sea aminorado.
  8. Humano: Así como por causas físicas, muchas pérdidas también se producen por acciones debidas a fallas o hábitos humanos.
  9. Estadístico: Por medio del análisis de datos, se pueden tomar medidas preventivas en los puntos que la experiencia nos indica que son vitales en la organización.
  10. Educativo: A todos los niveles la enseñanza es vital para asegurar que se pongan efectivamente en práctica las medidas de prevención que se han descubierto mediante los otros enfoques.
  11. Coactivo: Según algunas autoridades, la identificación de las medidas preventivas y la capacitación del personal para que las pongan en práctica no es suficiente. La naturaleza del hombre es de tal índole que, a menudo, sin la coacción de un patrono o del Estado, no ejercería las acciones pertinentes. VIII. Sistemas de prevención: Las organizaciones que son conscientes de sus costos comprenden que deben controlar los generados por accidentes. Consideran la seguridad como una necesidad y como un requisito previo. Entre los principales sistemas de prevención tenemos:
  • Identificación del peligro: es necesario identificar todos los riesgos y determinar aquellas áreas o actividades de una operación donde puedan producirse pérdidas.
  • Organización: comprende la existencia de una estructura con funciones, responsabilidades y autoridades definidas y delimitadas, la aplicación de normas y procedimientos y la utilización de sistemas de coordinación de los diferentes niveles o áreas.
  • Recursos: entre los recursos se encuentran los recursos financieros y humanos ubicados de manera adecuada, suficiente y oportuna, en cada área y en cada proceso.
  • Información: Comprende los mecanismos y formatos para el registro de información y rendición de informes, los sistemas de correspondencia, y los sistemas integrados de información.
  • Sistemas de Verificación: comprenden técnicas y mecanismos de inspección, revisión, seguimiento, auditoría, supervisión y comprobación. El propósito final del control es en esencia preservar la existencia de cualquier organización y apoyar su desarrollo. Según este planteamiento es necesario considerar que cualquier organización se debe apoyar en instrumentos de control que le permitan minimizar los riesgos y cuando éstos se presenten pueda manejar los efectos que producen. El diagnóstico del control interno es el resultado de la integración del diagnóstico de cada uno de sus seis elementos básicos y el análisis de sus interrelaciones, confrontándolos con los criterios establecidos y los principios de control universalmente aceptados para determinar es estado en que se encuentra, las fortalezas que tiene y las debilidades que presenta. Los pasos generales para realizar un diagnóstico de control interno son:
  • Definir el alcance (dónde comienza y dónde termina).
  • Preparar papeles de trabajo (normas, documentos, matriz de análisis, hacer levantamientos de la información).
  • Realizar los flujogramas de la información comparándolos con los principios y normas establecidos.
  • Sintetizar las fortalezas y debilidades.
  • Recomendar mejoras del sistema de control. IV. Fuentes de información:
  • Gráficas de organización (organigramas) que muestren líneas de autoridad y separación de responsabilidades.
  • Plan de cuentas que indiquen la finalidad y el uso de cada cuenta.
  • Manuales de procedimientos que describan el flujo de operaciones.
  • Manual de funciones que detalle las diferentes responsabilidades y actividades de los empleados.
  • Entrevistas con personal directivo y empleados clave.
  • Informes de auditoría externa, interna o revisión fiscal.
  • Registros contables, documentos, balances, informes estadísticos, conciliaciones, etc.
  • Observación personal.
  • Actas de Asamblea, junta directiva, comités, etc.
  • Estatutos. V. Importancia:

La evaluación del control interno ayuda al auditor a determinar el alcance de los procedimientos de auditoría, necesarios para desarrollar el examen previsto. La evaluación adecuada de un SCI requiere conocimiento y comprensión de los procedimientos y métodos prescritos y un grado razonable de seguridad de que están llevando a cabo en la forma como se planearon. El grado de confianza que deposita el auditor en el SCI, le sirve para determinar la intensidad (el alcance), con que se aplicarán los procedimientos.