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TEMA 1: INTRODUCCIÓN
Los resultados de una empresa dependen de: (1) Los principios en los que se basan las decisiones estratégicas (2) Cómo esos principios encajan con el entorno competitivo de la empresa
La estrategia y el enfoque económico
• Estrategia: Conjunto que comprende las metas a largo plazo fijadas para maximizar el valor de la
empresa y los cursos de acción, políticas y planes que son importantes para la consecución de esas metas
• Determinar los límites de las actividades de negocio actuales y futuras
• Cómo generar y asignar recursos que suelen ser sustanciales para así lograr las metas
• Tipo de compañía que la empresa es o debería ser en un ambiente normalmente competitivo
Pasos en la formulación e implementación de la estrategia
• Paso 1: Determinación de los límites de la empresa (qué debería hacer, cómo debería ser de grande, en
qué negocios debería estar) ⇒ temas 2 y 3
• Paso 2: Análisis del mercado en el que opera la empresa y de la naturaleza de la interacción competitiva
⇒ temas 4-8 (aplicaciones de teoría de juegos)
• Paso 3: Posicionamiento para competir (cuál puede ser la base para que una ventaja competitiva pueda
sostenerse en el tiempo) ⇒ temas 9 y 10
Programa Teórico
• Organización Interna
• Límites horizontales de la empresa
• Límites verticales de la empresa
• Rivales
• Estructura de mercado y competencia
• Compromiso estratégico
• Dinámica de la rivalidad de precios
• Entrada y salida
• Entorno
• Análisis industrial (5 fuerzas de Porter)
• Posicionamiento estratégico y ventaja competitiva
• Mantenimiento de la ventaja competitiva
Casos de Empresa
• Decisiones de capacidad en la industria del aluminio (Estrategia y el funcionamiento de los mercados)
• Intel Corporation 1968-1997 (Límites de la Empresa)
• Adolph Coors en la industria cervecera (Límites de la Empresa)
• La guerra de las colas continúa: Coca versus Pepsi en los años noventa (Competencia en el Mercado)
• De Beers Consolidated Mines Ltd. (Competencia dinámica)
• British Satellite Broadcasting vs. Sky Television (Entrada y Salida)
• Nucor en una encrucijada (Análisis de la Industria)
• La industria de los videojuegos en sus comienzos: De Atari a Nintendo (Ventaja Competitiva)
TEMA 2: LOS LÍMITES HORIZONTALES DE LA EMPRESA
Objetivos del tema
• Identificar algunos determinantes del tamaño de las empresas:
• Algunas industrias tienen tanto empresas grandes como pequeñas ⇒ cerveza y software
informático
• Otras industrias tienen empresas grandes ⇒ servicios telefónicos o fabricación de aviones
• Otras industrias simplemente tienen empresas pequeñas ⇒ diseño de ropa o consultoras de
gestión
Noción de límites horizontales
• Decisión estratégica relevante: definir los límites horizontales de la empresa ⇒
• cantidades (tamaño) y variedades (alcance) de los productos a comercializar
• idea principal: escala/alcance grande cuando la producción o distribución a gran escala tenga
ventajas en costes sobre procesos pequeños
• Formas de crecer en escala y/o alcance:
• Recursos internos ⇒ autofinanciación, deuda o fondos aportados por accionistas
• Fusiones con otras compañías
Economías en una empresa multiproducto
• Economías de escala: Se experimentan si los costes totales aumentan menos que proporcionalmente con
el volumen de output: esto significa costes unitarios decrecientes coste unitario=coste total/volumen output
• Por ejemplo, duplicar la producción aumenta el coste total de producción menos del doble
• Las tecnologías suelen implicar curvas de costes medios en forma de U
Gràfico 1
• Amazon.com
• Los costes fijos pueden originarse a nivel de producto (e.g., publicidad de un nuevo producto), a nivel de
planta (e.g., una línea de montaje), o a nivel multiplanta
• Las redes hub-and-spoke usadas por las compañías aéreas son un ejemplo de economías de alcance
multiplanta (si se consideran los pares origen-destino como productos diferentes):
• Altos costes fijos de operar un vuelo
• Juntar a los pasajeros de diferentes orígenes en un mismo sitio y transportarlos
juntos a un mismo destino ⇒ evita la duplicación de costes fijos
Fuentes de economías de escala y alcance (2)
• Descuento por grandes compras: Los compradores de gran tamaño suelen tener mayor poder negociador
frente a los proveedores:
• Son una fuente de beneficio más importante para los proveedores dado su mayor volumen de
compra ⇒ puede deberse a gran escala o gran alcance (e.g., algunos de los productos vendidos por la empresa comparten materiales o componentes)
• Incentivos a formar alianzas con otras compañías con el fin de aumentar el poder de negociación
Fuentes de economías de escala y alcance (3)
• Propiedades físicas de objetos usados para el transporte:
• Los oleoductos o petroleros son tubos
• El volumen de un tubo aumenta más que proporcionalmente con su superficie
• Algunos procesos de producción basados en tubos (e.g., depósitos de cerveza o gaseoductos) son
tales que la capacidad de producción es proporcional al volumen del tubo y el coste total de producir a capacidad es proporcional a la superficie del tubo
• En consecuencia, aumentar la capacidad reduce los costes unitarios
Fuentes de economías de escala y alcance (4)
• Inventarios: Se emplean para minimizar la probabilidad de rotura de stock y así evitar que la empresa
pierda ventas:
• La sobreproducción aumenta los costes medios de las unidades vendidas
• Una empresa grande puede explotar economías de escala porque el volumen de inventarios por
cada unidad que se espera vender es menor
• Ejemplo: Dos librerías idénticas esperan 20 clientes cada una pero piden 5 libros más por si
acaso. Si ambas se fusionaran, una podría pedir libros de la otra si sufre una rotura de inventario, por lo que la probabilidad de rotura es menor aun si los costes medios no se ven afectados (dibujo)
Fuentes de deseconomías de escala y alcance (1)
• Los costes laborales aumentan con el tamaño de la empresa: Las empresas grandes pagan salarios más
altos. A mayor tamaño de la empresa, mayores los costes laborales.
• Los sindicatos son más fuertes que en las pequeñas
• Emplean trabajadores que viven más lejos ⇒ compensación por costes de transporte incurridos
por los empleados
• Conflictos de interés: Es posible que las empresas de servicios profesionales (e.g., consultoría de
management) no puedan capturar clientes si ya tratan con sus competidores
Ej: si una empresa A da servicios a telefonica, ésta empresa A ya no puede tratar con la competencia directa de telefonica y esto limita su crecimiento.
Fuentes de deseconomías de escala y alcance (2)
• Dificultad en replicar inputs únicos especializados: Si es costoso replicar inputs especializados, aumentar
el output puede disminuir la productividad del input
• Los mejores equipos de fútbol europeos suelen hacer giras por Asia y/o EEUU durante su
pretemporada ⇒ pobre preparación que daña su rendimiento durante la temporada Ej: si ya se ha usado toda la mano de obra especializada existente y aún se quiere producir más se tendrá que formar a nuevos empleados especializados y ello conlleva un incremento en costes.
Economías de experiencia o de aprendizaje
• Economías de experiencia: Reducciones en el coste medio de producir una cierta cantidad de output
debidas a la acumulación de experiencia en la fabricación y/o comercialización de un producto El coste unitario de producir una unidad disminuye con la experiencia.
• La experiencia suele medirse a través del output acumulado
• Industrias en las que la experiencia es importante: Actividades complejas intensivas en trabajo. En
insdustrias en las que hay mucho trabajo humano en tareas complejas la experiencia es un factor muy importante (e.g., la producción de aeronaves o barcos)
• Industrias en las que la experiencia no es importante: Actividades simples intensivas en capital (e.g.,
agricultura)
Ejemplo gráfico para costes medios en forma de L
• Notación: CMe ( q , Q ) representa el coste unitario de producir q unidades de output dado que la
producción acumulada es Q
Magnitud del aprendizaje: La curva de aprendizaje
• La magnitud del aprendizaje determina la velocidad de caída en los costes unitarios de producir una
cantidad fija de output
q= producción corriente Q= producción acumulada
• Normalmente hay rendimientos decrecientes al aprendizaje: en un inicio incrementar la experiencia, reduce
mucho los costes unitarios, sin embargo, si se sigue incrementando la experiencia, la reducción de los costes unitarios cada vez es menos. Así se puede observar en el gráfico: si incrementamos la experiencia de modo que Q2 los costes medios (CMe) se reducen considerablemente, sin embargo, volviendo a duplicar la experiencia después Q4 veemos que reduce los costes medios en menor cuantía.
Implicaciones de la curva de aprendizaje
Si hay curvas de aprendizaje (es decir hay economías de experiencia), una producción muy elevada hoy(q) significa una alta producción acumulada (Q) que permitirá reducir costes medios en el futuro. Para aprovechar las economías de experiencia es necesario renunciar a consumo presente para obtener más consumo futuro. Renunciar hoy a tener costes bajos para que en el futuro los costes medios unitarios sean menores.
TEMA 3: LOS LÍMITES VERTICALES DE LA EMPRESA
Objetivos del tema
• Identificar las principales razones por las que una empresa elige llevar a cabo internamente una
actividad como la fabricación o la distribución en lugar de subcontratarla a agentes externos en el mercado
• Una actividad debería realizarse internamente (integración vertical de esa actividad) si y sólo si el coste
de realizar tal actividad es mayor en el mercado que dentro de la empresa
• ¿Es más eficiente el mercado o la empresa a la hora de llevar a cabo la actividad?
Los límites verticales hace referencia a la decisión de la empresa acerca de si debe realizar actividades o funciones internamente. Todas las decisiones de los límites tienen que ver con costes. Una actividad debe realizarse internamente si los costes de realizarla son menores al hecho de comprarla fuera.
Noción de límites verticales
• Límites verticales: Conjunto de actividades (o funciones) realizadas por una empresa en lugar de
compañías independientes con el fin de transformar inputs primarios en productos finales ⇒ decisión de fabricar o comprar
• ¿Debería una empresa recurrir a soluciones de mercado para algunas actividades como la
manufactura o el transporte?
• ¿Por qué una empresa realizaría algunas actividades como el diseño y distribución de productos?
• Nike diseña y distribuye zapatillas de deporte, pero externaliza la manufactura
Falacias comunes sobre la integración vertical
• Mejor contratar para evitar los costes asociados a la actividad
• La empresa no los incurre, pero otra sí, y deberá retribuirle por ello. Es cierto que no se incurre en
los costes directos de llevar a cabo la actividad, pero hay costes indirectos de retribución a terceros por la realización de la misma.
• Mejor realizar la actividad para evitar el margen de beneficio de la empresa subcontratada
• Quizás no exista beneficio si se cuentan los costes de oportunidad, o ese beneficio se deriva de una
ventaja competitiva difícil de replicar. La empresa subcontratada quizá no tiene margen de beneficio si se tiene en cuenta los costes de oportunidad o su beneficio es consecuencia de que muestra una ventaja competitiva: la empresa subcontratada puede realizar la actividad más eficientemente con menores costes.
• Mejor realizar la actividad para evitar fluctuaciones en el precio de los inputs
• Hay instrumentos financieros eficientes para cubrir riesgos financieros. Para los riesgos
financieros, uno debe operar con mecanismos financieros.
La cadena vertical de producción
• Enfoque sistemático para la decisión de límites verticales: la cadena vertical ⇒ la secuencia completa
de las tareas funcionales requeridas para producir un producto final, incluyendo el procesamiento y manipulación de las materias primas Ej: cadena vertical de producción de muebles
Razones para comprar/motivos para externalizar actividades
1. Tamaño de la empresa pequeño en relación al del mercado: Las empresas subcontratadas pueden
disfrutar de ventajas en costes debido a la escala, alcance o aprendizaje
• Una escala de las operaciones pequeña en relación a la de las empresas subcontratadas puede
impedir que una empresa explote completamente las economías de escala (Dibujo)
Una empresa pequeña produce poco y por tanto tiene un coste medio elevado. Una empresa grande puede producir mucho más y explotar así economías de escala (su coste medio será mucho menor). Interesa pues subcontratar esta empresa porque aunque me cobre un margen por la producción ello puede ser mucho más rentable (mucho menos costoso) que producirlo por mi cuenta a una escala pequeña de producción y por lo tanto no eficiente.
• Muchas empresas envían documentos y paquetes a través de UPS, pues sería muy costoso enviarlos
por sí mismas, y UPS puede explotar economías de escala/alcance
• El tamaño del mercado limita la especialización costosa en actividades productivas ⇒ una inversión
cuyos costes son fijos y hundidos requiere un gran tamaño del mercado (e.g., incentivo de UPS a invertir en TI frente al de Amazon) “La división del trabajo viene determinada por la dimensión del mercado” Adam Smith. Los costes fijos pueden ser muy altos y entonces la actividad no es rentable si no se produce a gran escala. Mayor tamaño del mercado determina mayor oportunidades.
2. Disciplina del mercado vs. costes de agencia: Los incentivos a mejorar de un proveedor que hace frente
a una competición salvaje son muy intensos, así que son muy diferentes de los que tiene una empresa que realiza la actividad para auto-suministro ⇒ problemas de agencia porque los incentivos de los empleados no están alineados con la maximización del valor Realizar la actividad internamente no conlleva mucha presión. Los trabajadores entonces no tienen muchos incentivos para ser muy productivos y ello puede comportar problemas de agencia. En caso de subcontratación externa en cambio, el proveedor externo sabe que si no cumple con su trabajo de forma eficiente y con calidad será sustituido (hay una amenaza de sustitución propiciada por la competencia) y ello determina una presión que incentiva a buscar la continua mejora.
Razones para fabricar/razones para integrar y no externalizar
1. Fallos de coordinación: Las transacciones de mercado pueden dar lugar a cuellos de botella a causa de
una pobre coordinación:
• El fallo de un proveedor a la hora de entregar carrocerías de coche puede hundir las ventas de
coches incluso si ya están disponibles el resto de componentes del coche
• ¿Cómo se ven afectados los lazos entre actividades por las transacciones de mercado?
• Posibles soluciones
• Usar contratos con penalizaciones/recompensas
• Puede usarse durante un período de 10 años
• El precio por lata estipulado en el contrato es $0,25 para la capacidad completa de la planta
durante toda su vida
• Can-Maker estima que podría también vender latas al precio de mercado de $0,25 a Green-Cola.
No obstante, a causa de los costes de transporte, el coste unitario de vender a Green-Cola sería $0,2.
• Para simplificar, se supone que la tasa de descuento (el tipo de interés) es cero
Resolviendo el problema de Can-Maker
• VAN de la planta si Red-Cola es cliente de Can-Maker:
VANRed = –1000000+[(0,25 – 0,1)1000000] ×10 =$500000> VAN = -inversión inicial+[margen de beneficios#latas vendidas]#años
• VAN de la planta si Green-Cola es cliente de Can-Maker:
VANGreen = –1000000+[(0,25 – 0,2)1000000] ×10 = –$500000<
• Así que Can-Maker debería firmar el contrato con Red-Cola
Los contratos incompletos entran en juego
• Can-Maker teme que Red-Cola pueda comportarse oportunísticamente una vez que el coste de inversión
se hunda y no invertir ya no sea una opción factible
• Can-Maker teme que, después de un año (cunado ella ya haya incurrido en la inversión de situar la
planta cerca de Red Cola), Red-Cola pueda abusar de la incompletitud del contrato y renegocie a la baja el precio acordado a $0,19, afirmando que la calidad de las latas es baja y el precio debería ajustarse en consecuencia
• Si éste es el caso, la mejor opción de Can-Maker sigue siendo vender a Red-Cola,
Margen vendiendo a Red Cola=0,19-0,1=0, Margen vendiendo a Green Cola = 0,25-0,2=0, pero el VAN de construir la planta sería negativo: VAN = –1000000+(0,25 – 0,1)1000000 +[(0,19 – 0,1)1000000]×9 =–$40000 < 0
El problema de holdup
El problema de holdup se da sobretodo cuando hay contratos incompletos y activos específicos en la transacción ya que ello da lougar a comportamientos oportunistas
• Holdup: Can-Maker teme ser “atracado” por Red-Cola y por lo tanto prefiere no invertir
• Los elementos que dan lugar al holdup:
• Los contratos incompletos abren la puerta a comportamientos oportunistas
• Activos específicos a las relaciones: Costes de usar los activos en otras transacciones. Razones:
• Activos específicos a un sitio
• Especificidad física de los activos
• Activos dedicados
• Especificidad del capital humano
Implicaciones del problema de holdup
• Para reducir la incompletitud del contrato se dedican esfuerzos a escribir y negociar éste y ello aumenta
los costes de transacción
• Inversiones insuficientes: cuando una empresa no puede comprometerse creíblemente a no “atracar” a
su proveedor, éste no estará dispuesto a invertir en activos específicos a la relación ⇒ incentivos a llevar a cabo actividades internamente para que así existan incentivos a invertir
Porque el holdup no sucede en la empresa?
• Diferencias en el mecanismo de gobierno
• Los juzgados juzgan quién tiene razón y quién no, mientras que los gestores de una empresa sí
que resuelven disputas. La función de Management es muy distinta a la funci´ñon de juez. Los gestores de la empresa (agentes internos) buscan resolver el problema, mientras que el juez (agente externo) no pretende resolver el problema sino que se limita a determinar quién tiene razón y que indemnización se estipula.
• Dentro de una empresa se prevén relaciones a largo plazo, a diferencia de las transacciones de
mercado
Soluciones híbridas: Tapered integration (integración vertical incompleta)
• Subcontratar sólo una parte de las transacciones
• Beneficios:
• Aumenta la capacidad
• Mejor información e incentivos sobre el mercado y los procesos internos- permite
disciplinar los agentes internos conforme unos benchmarkings más visibles. La empresa puede comparar fácilmente porque la empresa realiza algunas actividades internamente y otras las externaliza y por lo tanto puede obstar los resultados de ambas tareas.
• Control de riesgo
• Desventajas:
• Problemas de coordinación : se deben supervisar dos niveles en vez de uno
• No explotar lo suficiente las economías de escala (no se llegan a explotar economías de
escala) y de alcance
• Ejemplo: Coca-Cola (distribución por parte de la empresa y de subcontratadas)
Soluciones híbridas: Alianzas y Joint Ventures
• Una alianza se forma cuando dos o más empresas colaboran en un proyecto, y comparten información o
recursos productivos
• En la joint venture, la cooperación se establece a través de una empresa de propiedad compartida
• Tratan de obtener los beneficios de la integración vertical y del mercado. Se trata de explotar las distintas
capacidades o recursos y aprovechar así la sinergías resultado del proyecto común.
• Problemas:
• Difundir información privada de la empresa: se difunde know how que más adelante puede ser
aprovechado por la empresa que lo ha conocido perjudicando así a la empresa que lo ha difundido
• Potenciales problemas de coordinación: hay diferente informaci´ñon y recursos
• Potenciales problemas de incentivos
Redes de subcontratación
• Relaciones a largo plazo que aumentan las salvaguardas contractuales. Se trata de un grupo de empresas
subcontratadas en una relación a largo plazo con la que se pretende garantizar seguridad para estimular la inversión y generar incentivos para la producción.
• La menor integración vertical en Japón se acompaña de redes con compromisos de muy largo plazo.
• Esto permite que los subcontratistas realicen procesos más complejos, haya mayor intercambio
de información y mayores inversiones especificas
Mercadona y las redes de subcontratación
• La cadena de supermercados Mercadona ha superado las 1000 tiendas en 45 provincias, con 12.
millones de facturación y un beneficio de 242 millones de euros
TEMA 4: ESTRUCTURA DE MERCADO Y COMPETENCIA
Objetivos del tema
• Estudiar las propiedades de la competencia en diversas estructuras industriales
• En concreto, estudiar mercados oligopolísticos en los que pocas empresas compiten entre sí por clientes
(e.g., aviones, automóviles, etc) En mercados con pocas empresas (mercados oligopolísticos) las decisiones de unos afectan a otros.
• Cuando hay pocas empresas, cada una reconoce que sus acciones óptimas dependen de lo que las otras
hagan. Por tanto, la teoría de juegos es una herramienta valiosa. Mis acciones afectan las demás empresas. Las otras empresas tiene determinados incentivos y sus reacciones llevan a contrareacciones mías.
Definición del mercado
• Industria: Conjunto de productores de bienes o servicios que comparten características funcionales
similares
• Son compañías competidoras de la empresa aquellas que venden productos con características
funcionales similares en la misma área geográfica en que lo hace la empresa. Las ocasiones de uso de sus productos deberían ser similares a las del producto vendido por la empresa. Así pues son competidoras las empresas que luchan por unos mismos clientes en una misma área geográfica para vender unos productos que tienen las mismas condiciones de uso.
• Implicación: Los productos deberían ser sustitutos lo suficientemente cercanos. El grado de sustitución
entre productos competidores es alto.
Estructura del mercado y concentración de la industria
• Estructura del mercado: Se refiere al número y tamaño de las empresas en un determinado mercado
• Medidas de la estructura del mercado: Los índices de concentración capturan si la estructura del
mercado está altamente fragmentada (i.e., muchas empresas con pequeña cuota de mercado) o altamente concentrada (i.e., pocas empresas con una gran cuota) (así como también las situaciones entre alta fragmentación y alta concentración) Ej: caso South Alum veemos que el mercado de productores de aluminio está muy fragmentado ya que la empresa más grande no llega al 1% de cuota.
• Índice de Herfindalh: Índice de concentración estándar
H= suma de las cuotas de todas las empresas del mercado al cuadrado
Tipología de las industrias
• Monopolio (el índice de Herfindalh es superior a 0,6)
• Oligopolio (el índice de Herfindalh está entre 0,6 y 0,2)
• Competencia perfecta (el índice de Herfindalh es inferior a 0,2)
• Competencia monopolística (el índice de Herfindalh es inferior a 0,2)
Idéntico a las industrias competitivas, excepto que los productos están diferenciados horizontalmente (e.g., limpieza en seco o peluquerías). En competencia monopolística las empresas compiten con distintas variedades. Cada empresa tiene poder sobre su variedad. En competencia perfecta en cambio, todas las empresas venden el mismo producto.
Evidencia empírica de la concentración
• Correlación positiva entre nivel de precios y concentración : cuanto mayor concentración, mayor el precio
del producto.
• No hay correlación entre nivel de beneficios y concentración porque los mercados pequeños suelen ser los
más concentrados y los mercados pequeños tienen menores beneficios que los mercados grandes. Ej: en un pueblo con pocos habitantes la panadería no va a hacer grandes beneficios.
• Pero es positiva si se incluye una razón independiente de la rentabilidad que explica la concentración
(e.g., economías de escala) ⇒ los beneficios son altos si una industria está concentrada porque es difícil la entrada. al analizar la correlación entre concentración y nivel de beneficios hay un problema de endogeneidad econométrico que se soluciona añadiendo una variable instrumental (una variable que está relacionada con concentración pero no con beneficios). Industria concentrada F 0 E 0hay barreras de entrada F 0 E 0los productores existentes suministran grandes cantidades porque hay poca competencia F 0 E 0pueden producir a un nivel que aproveche economías de escala y obtener así importantes beneficios.
• Cuidado: La concentración en sí misma no explica la intensidad de la competencia, como vamos a ver
Competencia perfecta
• La competencia perfecta se caracteriza por:
• Muchos compradores y vendedores de un producto homogéneo
• Información perfecta sobre precios y productos
• Libre entrada (la tecnología de producción es accesible para cualquiera)
• Teniendo en cuenta los costes de oportunidad (como costes de aportar capital humano) , los beneficios deben
ser nulos a largo plazo (a no ser que algunas empresas disfruten de unos precios de los inputs inferiores a los de otras). Si una empresa tiene un precio de los inputs inferior a las otras va a obtener beneficios de entrar en el mercado en la medida en que sus costes medios sean inferiores al último entrante en el mercado.
Resultados similares a competencia perfecta
• El resultado de bajo beneficio por una intensa competencia en precios puede producirse en otras
estructuras de mercado cuando se dan (al menos) dos de las siguientes tres condiciones:
• El producto es homogéneo: la variable precio és clave en la elección del consumidor
• Hay exceso de capacidad en el mercado: crea tensión a bajar precios para así captar más demanda y
deshacerse del exceso de producción
• Hay muchos vendedores: tensión para bajar los precios y así vencer a la competencia que ofrece
productos sustitutivos.
• Si las dos primeras condiciones se dan, tenemos el modelo de competencia en precios de Bertrand
Competición en precio en oligopolio: el duopolio de Bertrand
• Competencia en precio a la Bertrand: Modela cómo las empresas compiten al fijar precios si las
restricciones de capacidad no son muy importantes
• Dos empresas idénticas venden un bien homogéneo
• Cada empresa elige su precio tomando el de la rival como dado. S e toma el precio del rival como
fijo, aquel precio que supone un equilibrio de Nash en el cual el rival no tiene incentivo unilateral a desviarse. En el duopolio de Bertrand el equilibrio de Nash es p=cmg.
• El precio de equilibrio de Nash es igual al coste marginal de producción (si fuera superior, una
podría desviarse unilateralmente bajando el precio un poquito y aumentando así su beneficio al aumentar radicalmente sus ventas). Si una empresa pone p>cmg, como se trata de un bien homogéneo, toda la demanda se va hacia la otra empresa que tiene p=cmg que la podrá satisfacer si no tiene restricciones de capacidad. Satisfacer toda la demanda puede ser factible porque en algunos casos
El equilibrio de Cournot produce beneficios pero menores que en caso de monopolio.
Que la función de reacción tenga pendiente positiva significa que si el otro produce más yo produzco menos. Hay una sustituibilidad estratégica.
Gráficamente:
• Un aumento del output del competidor reduce la cantidad de la empresa ⇒ sustituibilidad estratégica
(una acción agresiva del rival lleva a una acción suave de la empresa)
Productos diferenciados: Razones por las que dos productos pueden percibirse como distintos
1. Productos homogéneos: Productos con características idénticas (e.g., artículos como sal o acero)
2. Productos diferenciados horizontalmente: Dos productos están diferenciados horizontalmente si ninguno
de ellos atrae toda la demanda a igualdad de precio (e.g., los hombres de negocio que viajan mucho prefieren portátiles de 12” y 1os estudiantes que no se desplazan prefieren portátiles de 15”) A precios iguales, un grupo de personas prefiere un producto y otro grupo otro producto.
• Puede deberse a heterogeneidad de gustos entre clientes. Ej: unos prefieren un coche rojo
y otros lo prefieren negro.
• Puede deberse a la ubicación geográfica con motivo de los costes de transporte
incurridos tanto por los vendedores como por los compradores
3. Productos diferenciados verticalmente: Dos productos están diferenciados verticalmente si uno de ellos
atrae (casi) toda la demanda a igualdad de precios (e.g., todo el mundo prefiere un automóvil que consuma menos combustible)
• La calidad es una de las fuentes de diferenciación vertical más importantes
• Las externalidades de red son otra fuente importante: Estas externalidades surgen cuando la
valoración de un cliente de un cierto bien aumenta (o disminuye) con el número de clientes que ya consumen el bien u otro complementario (e.g., si la red de Telefónica es más grande que la de Vodafone, la gente estará más dispuesta a unirse a Telefónica si sus precios coinciden) otro ej: fax- cuanta más gente utilize el fax más valor tendrá este producto por el público.
4. Costes de cambio de los compradores: Un consumidor puede preferir comprar el mismo producto que
consumió en el pasado, incluso si es idéntico a otros productos (precio incluido), a causa de los costes de cambio.
• Los costes de cambio pueden surgir porque hay costes de transacción asociados con cambiar
de proveedores (e.g., costes de búsqueda y de contratación), o hay costes de aprendizaje de cómo usar un nuevo producto (e.g., aplicaciones de software), o fidelidad creada artificialmente por las empresas (e.g., programas de viajeros frecuentes y cupones de descuento)
Efectos (para la competencia) de la diferenciación de productos
• La diferenciación de los productos suaviza la competencia en precios ya que:
• En el caso de diferenciación horizontal, los consumidores tienen diferentes gustos y por tanto el
precio no es lo único que importa al elegir entre productos (si hay diferenciación horizontal los consumidores elijen según sus gustos. Si los productos fueran homogéneos la elección vendría determinada por el precio).
• En el caso de diferenciación vertical, un producto de mayor calidad puede venderse a un precio
superior que uno de menor calidad y aun así atraer a algunos consumidores a quienes no les importa pagar más por una calidad superior
También podemos comprobar que conforme t sube, los precios y beneficios también suben. Esto es así porque a mayor t, mayor diferenciación con lo que la empresa puede subir el precio de su producto (sus consumidores eligen el producto en base a sus preferencias, la variable precio no es tan relevante) y así incrementar sus beneficios.
El dibujo representa un análisis de la competencia a la Bertrand con beneficios positivos. Gráficamente la situación es muy diferente a Cournot.
Cuando hay competencia a la Bertrand, conforme más alto es el precio de mi rival más alto quiero poner mi precio y viceversa, cuando menor es el precio de mi rival, menor también lo quiero poner yo. Con Bertrand hay complementariedad estratégica. Ambas empresas se mueven en la misma dirección.
En competencia a la Cournot en cambio, cuando más aumentaba la producción de mi rival, más me interesaba mantener la mía baja y viceversa. Con Cournot hay sustituibilidad estratégica.
Complementariedad estratégica e implicaciones
• La complementariedad estratégica es una propiedad general de la competencia a la Bertrand con
productos diferenciados ⇒ si se cree que el rival baja su precio, la empresa bajará su precio para evitar perder demasiadas ventas
• Implicaciones de la diferenciación:
• Aumentar la diferenciación de los productos (con la creación de imagen de marca, publicidad,
etc) puede suavizar la competencia en precios y llevar a mayores beneficios
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TEMA 5: COMPROMISO ESTRATÉGICO
Introducción
• Lecciones a aprender:
• Una empresa puede beneficiarse de reducir creíblemente su conjunto de acciones disponibles en
el futuro porque ello cambiará las expectativas de sus competidores sobre cómo competirá ⇒ esto puede explotarse en su propio beneficio
• Cómo se ve afectada la competencia en el mercado del producto por elecciones anteriores sobre
variables a largo plazo tales como la elección de la tecnología. Como decisiones a largo plazo cambian la situación a corto plazo.
Juego para ilustrar el compromiso estratégico
• Juego de expansión de capacidad jugado por las empresas A y B: en este juego las empresas tienen que
decidir entre mantener la capacidad actual (estrategia pasiva) o aumentar su capacidad y así capturar más demanda (estrategia agresiva), decisión que deben tomar simultániamente de forma no observable por la rival.
Si ambas empresas optan por la estrategia agresiva se produce una sobreproducción (la oferta es mayor a la demanda) y ello crea una tendencia a bajar los precios.
• El único equilibrio de Nash se caracteriza por que la empresa A sea pasiva y la empresa B sea
agresiva, por lo que el pago de la empresa A es 30 la mejor respuesta de A, haga lo que haga B, es optar por la estrategia pasiva. Sabiendo que A siempre optará por la estrategia pasiva, a B le interesa optar por la estrategia agresiva (mejor obtener un beneficio de 13 siendo agresiva que un beneficio de 12 siendo pasiva…todo ello suponiendo que A es pasiva).
• Si la empresa A pudiera comprometerse de algún modo a ser agresiva haga lo que haga B, el pago de
la empresa A sería mayor (33) ⇒ mover antes de B de una manera irreversible Si A pudiera convencer a B que ella va a optar por una estrategia agresiva, B le interesaria más ser entonces pasiva y ello produce más beneficios para A (33 de beneficios en vez de los 30 que obtenia siendo pasiva). Para convencer a B i así mejorar su situación A debe:
• mover primero
• que el movimiento sea observable por B
• que el movimiento sea irreversible
Estos pasos constituyen un compromiso estratégico.
Condiciones para hacer compromisos estratégicos
• Vistos y comprendidos por la competencia
• Creíbles: la empresa que se compromete debería colocarse en una situación en la que su mejor respuesta
es la agresiva si algún competidor desafía a la empresa (lo cual permite a la empresa evitar el desafío, como en el ejemplo)
• Las inversiones en capital hundido pueden hacer que movimientos basados en la anticipación
sean irreversibles (y por lo tanto creíbles). Un incremento de capacidad constituye un movimiento creible de voluntad de incrementar la demanda.
• Los contratos con claúsulas de rescisión altas ( si se quiere romper el contrato habrá que pagar una
alta indemnización) La credibilidad puede basarse en irreversiblidades. La irreversibilidad normalmente se constituye a través de costes hundidos (expandiendo la capacidad, formalización de contratos…).
Implicaciones del compromiso estratégico
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