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TEMA 5
EVOLUCION DEL SECTOR
las estructuras sectoriales continuan evolucionando, dirigidas externamente por las fuerzas de las tecnologias, la demanda y el crecimiento economico e internamente por las estrategias competitivas de las empresas en el sector. Las empresas que desarrollan las capacidades y estrategias adecuadas para la circunstancias que surgen en el sector prosperan y crecen; aquellas que no lo hacen son eliminadas. La tarea es identificar patrones de evolucion del sector, las fuerzas que los determinan y sus complicaciones para la competencia y la ventaja competitiva. La evolucion del sector se estudia par ayudar a agestionar el cambio. Esto requiere que se puedan anticipar los cambios futuros en el entorno de una empresa con el fin de que se adapte al cambio, pero tambien que se identifiquen las oportunidades para configurar el entorno.
El CICLO DE VIDA DEL SECTOR
el ciclo de vida del sector es equivalente del ciclo de vida del producto desde el lado de la oferta el ciclo de vida tiene 4 fases: introduccion, crecimiento, madurez y declive. Las fuerzas que dirigen la evolucion sectorial; el crecimiento de la demanda y la produccion y la difusion del conocimiento.
EL CRECIMIENTO DE LA DEMANDA
el ciclo de vida y sus etapas se definen por los cambios en la tasa de crecimiento del sector a lo largo del tiempo. Etapa de introduccion:
- las ventas pequeñas
- tasa de penetracion baja ( porque los productos son pocos conocidos)
- la novedad de la tecnologia
- la pequeña escala de produccion y la falta de experiencia hacen que los costes sean altos y la calidad baja
- los clientes interesados en la innovacion y asumen riesgos. Etapa de crecimiento:
- penetracion en el mercado acelerada a medida que la tecnologia del producto se estandariza y los precios caen.
- Clientes con mayores ingresos Etapa madurez:
- saturación creciente del mercado
- demanda de reposicion ( los clientes reemplazan los productos viejos por los nuevos o nuevos clientes reemplazan a los viejos). Etapa declive:
- cuando aparezca otro sector nuevo que produzca productos sustitutivos tecnologicamente superiores al anterior.
CREACION Y DIFUNCION DEL CONOCIMIENTO
el conocimiento ejerce una gran influencia sobre la evolucion del sector en la etapa de introduccion, la tecnologia de producto dominante y las tecnologias rivales compiten por atraer la atencion. La competencia se centra entre tecnologias y configuraciones de diseño alternativas.
Diseños dominantes y estandares tecnicos
el resultado de la competencia entre diseños y tecnologias rivales es normalmente la convergencia del sector hacia un diseño dominante. Un diseño dominante puede incluir o no un estandar tecnico. Los estandares tecnicos surgen cuando hay efectos de red, lo que ocurre cuando es preciso que los usuarios se conecten entre si de alguna manera, donde hay efecto de red, los clientes quieren elegir la misma tecnologia para asi evitar el quedarse aislados. Un diseño dominante puede otorgar benedicios a la red; cuando todas las empresas adoptan una innovacion arquitectonica pueden introducirla con más rapidez y los proveedores del sector pueden explotar economias de escala. No hay ningun beneficio para la empresa por establecer un diseño dominante
De la innovacion del producto a la de proceso
una vez que en el sector se acepta una tecnologia y un diseño basico se pasa de una innovacion radical a otra incremental este cambio del diseño a la produccion, suele conllevar una mayor atencion a la innovacion del proceso puesto que las empresas buscan reducir costes e incrementar la fiabilidad del producto mediante metodos de produccion a gran escala. La combinacion de mejoras en el proceso, modificaciones del diseño y economias de escala reducen los costes y aumentan la disponibilida, lo que conduce a un rapido aumento de la penetracion en el mercado.
¿ES EL CICLO DE VIDA UN MODELO UNIVERSAL?
La duracion del ciclo de vida varia considerablemente de un sector a otro los patrones de evolucion tambien difieren los sectores que satisfacen necesidades basicas como la construccion de viviendas, la alimentacion y la confeccion no pueden entrar en fase de declive porque improbable que tales necesidades queden obsoletas. Algunos sectores puede experimentar un rejuvenecimiento en su ciclo de vida, estos rejuvenecimiento del ciclo de vida del producto no son fenomenos naturales, sino que suelen ser una consecuencia de la resistencia que ofrecen las empresas a las fuerzas de la madurez con innovaciones radicales de producto o el desarrollo de nuevos mercados.
Es probable que un sector se encuentre en etapas diferentes de su ciclo de vida en paises distintos. Las empresas multinacionales pueden explotar tales diferencias desarrollando nuevos productos e introduciendolos en los paises avanzados para desplazar su atencion hacia otros mercados en crecimiento, una vez alcanzada la madurez.
ESTRUCTURA DEL SECTOR, COMPETENCIA Y FACTORES DE éxito A LO LARGO DEL CICLO DE VIDA
Los cambios en el crecimiento de la demanda y en la tecnologia durante el ciclo de la vida tienen consecuencias sobre:
- la estructura del sector
- la competencia
- las fuentes de ventaja competitiva (factores clave de éxito) DIFERENCIACION DEL PRODUCTO
Los sectores emergentes se caracterizan por que hay una amplia variedad de tipos de productos que reflejan la diversidad de las tecnologias y diseños, asi como la falta de acuerdo sobre los requerimientos del cliente. La estandarizacion durante las fases de crecimiento y madurez incrementa la uniformidad del producto que puede incluso llegar a convertirse en un producto estandarizado, a
durante la etapa de introduccion los competidores luchan por el liderazgo tecnologico y la competencia se centra en la tecnología y el diseño. Los margenes brutos pueden ser altos, pero las elevadas inversiones en innovacion y desarrollo del mercado tienden a reducir la rentabilidad de los capitales. La fase de crecimiento favorece la rentabilidad, dado que la demanda del mercado sobrepasa la capacidad del sector, especialmente si las empresas del sector estan protegidas por barreras de entradas. Con el comienzo de la madurez el aumento de la estandarizacion del producto estimula la competencia en precios. (Los clientes estan bien informados se vuelven mas sensible al precio) la intensidad de esta dependera en gran medida del equilibrio entre capacidades y demanda y el alcance de la competencia internacional EJ: en los detergentes domesticvos, cereales para el desayuno, cosmeticos y banca de inversion, los altos niveles de concentracion de los vendedores y el mantenimiento con éxito de la diferencia del producto produjeron resultados economicos positivos. La fase de declive esta casi siempre asociada a una fuerte competencia en precios ( y puede degenerar en una guerra de precios destructiva) y a unos pesimos resultado. En muchos sectores, el exceso de capacidad y la presencia de competidores extranjeros son los principales causantes de una fuerte competencia en precios. Sin embargo, puede haber tendencias contrarias algunos sectores pueden volverse mas estructuradossi las empresas establecida se especializan y forman alianzas estables.
FACTORES CALVES DE éxito Y EVOLUCION DEL SECTOR
los cambios en la estructura del sector , demanda y requerimientos tecnologicos durante el ciclo de vida del sector tienen implicaciones relevantes para las fuentes primarias de ventaja competitiva en cada etapa de la evolucion sectorial:
- durante la fase de introduccion, la innovacion del producto es la base para la entrada incicial y consiguiente éxito. Cuando el sector comienza a evolucionar y la competencia tecnologica se intensifica, surgen otros requisitos para el éxito, el volumen de la inversion tiende a crecer y los recursos financieros se vuelven cada vez mas importantes. Enseguida las capacidades de desarrollo del producto deben combinarse con las de fabricacion, marqueting y distribucion. Por ello en un sector emergente las empresas necesitan sustentar su innovacion con una amplia gama de capacidades verticalmente integrada.
- Una vez que se alcanza la etapa de crecimiento, el desafio calve es aumentar la escala de operaciones. Conforme se expande el mercado. La empresa necesita adaptar el diseño de su producto y su capacidad de fabricacion a la produccion de gran escala. Durante la fase de crecimiento la inversion en I+D, plantas y equipos, asi como las ventas tienden a ser altas.
- Con la etapa de la madurez, la ventaja competitiva depende cada vez mas de la eficiencia en costes o al menos, este es el caso en los sectores maduros que tienden hacia la estandarizacion. La eficiencia en costes mediante la explotacion de economias de escala, salarios bajos y gastos generales reducidos se convierten en los factores clave de éxito, hay menos I+D, inversiones y marketing.
- El transito a la fase de declive aumenta las posibilidades de una competencia destructiva en precios, la posecion de una ventaja competitiva es algo secundario, ya que lo importante es que el sector se mantenga estable. Por lo tanto la estrategia de la empresa se centra en fomentar la salida ordenada de una parte de la capacidad del sector y en cosntruir una posicion solida para atender a la demanda residual del mercado.
ADAPTACION Y CAMBIOS ORGANIZATIVOS
Para que las empresas tuvieran éxito, sus estrategias y estructuras organizativas necesitaban estar alineadas con su entorno sectorial. La evolucion del sector impone un gran desafio a los directivos: la estrategia y estructura deben adaptarse para mantener el ritmo de la tasa de cambio del entorno.
LA TEORIA EVOLUTIVA Y EL CAMBIO ORGANIZATIVO
la habilidad de una empresa para adaptarse a los cambios externos depende sobremanera de la naturaleza de ese cambio. Algunas caracteristicas de la evolucion de un sector pueden seguir un patron predecible. Sin embargo, el cambio de los factores claves de éxito pueden suponer que las empresas con éxito en una fase del desarrollo del sector tendrian que adquirir recursos y capacidades bastantes diferentes para continuar teniendo éxito en la siguiente fase de desarrollo.
Las empresas pueden adaptar sus capacidades a los cambio del entorno, especialmente si son dinamicas en lugar de estaticas ( capi5) algunos cambios externos pueden potenciar las capacidades existentes y otros destruirlas. EL DESAFIO DE LAS TECNOLOGIAS DESTRUCTIVAS.
las nuevas tecnologias suponen un reto exigente para las empresas establecidas. Las tecnologias destructivas, son aquellas que ofrecen un paquete de atributos muy diferente al de la tecnologia existente.
Los lideres establecidos en la vieja tecnologia suelen fracasar al hacer la transicion hacia la nueva ola teconologica: Ej: em el sector del acero, el recien llegado Nucor, con la tecnologia de las miniacerias, se ha convertido en el fabricante de acero de mayor éxito mientras que los gigantes establecidos se han salvado de la quiebra gracias a la proteccion del gobierno.
La tendencia de los lideres establecidos en el sector a ceder ante los furtivos ataques de los recien llegados armados con tecnologias destructivas no es simplemente una consecuencia de alegria de las empresas instaladas. Para que las empresas establecidas desarrollaran una nueva tecnologia son en primer lugar que los clientes no quieren esa nueva tecnologia y en segundo lugar, la nueva tecnologia no tiene un rendimiento tan bueno como la existente. Aun cuando las empresas establecidas reconozcan el potencial de una tecnologia nueva, el problema esta en que no pueden desarrollar las capacidades necesarias para adoptarla e implantarla con éxito.
DIRIGIR CON ESTRATEGIAS DUALES
la estrategia tiene que ver con la maximizacion de los resultados en las circunstancias actuales pero tambien con como desarrollar los recursos y capacidades para competir en el futuro. Mientras que las estrategias para el momento actual estan realcionadas principalmente con maximizar el despliegue eficaz de los recursos y capacidades actuales, la competencia para el futuro se realciona con la expacion, potenciacion y reorganizacion de los recursos y capacidades. La direccion de estrategias duales precisa sistemas de planificacion duales:
- una planificacion a corto plazo que se centra sobre el ajuste estrategico y los resultados en periodos de uno o dos años.
- Una planificacion a largo plazo para desarrollar la vision, remodelar la cartera corporativa, redefinir y revisar la posicion de los negocios individuales, desarrollar nuevas capacidades y rediseñar las estructuras organizativas para un periodo de cinco o mas
Los sectores donde la competencia se basa en la innovacion y la aplicación de la tecnologia proporcionan algunos de los entornos competitivos, los cambios tecnologicos han sido un rasgo distintivo de practicamente todo los sectores de la economia donde la tecnologia sigue siendo el factor determinante de la competencia. La innovacion es responsable de la creacion de nuevos sectores y como va cambiando a lo largo del ciclo de vida del sector
analizar como la tecnologia afecta a la estructura del sector a la competencia;
VENTAJA COMPETITIVA EN SECTORES INTENSIVOS EN TECNOLOGIAS la innovacion a la que se debe la creacion de un sector y si tiene éxito a la obtencion de ventaja competitiva.
EL PROCESO DE INNOVACION
- la invencion es la creacion de nuevos productos y procesos mediante el desarrollo de nuevo conocimiento o de nuevas combinaciones del conocimiento existente
- innovacion es la comercializacion inicial de una invencion al producir y comercializar un producto o servicio nuevos o utilizar un nuevo metodo de produccion. Una vez que se ha introducido la innovacion se difunde desde el lado de la demanda, mediante la compra del producto por los clientes y por el lado de la oferta, mediante la imitacion por los competidores. Una innovacion puede ser el resultado de un solo invento o combinar varios. No todas las invenciones se convierten en innovaciones en la cartera de patentes de muchas empresas intensivas en tecnologia hay numerosos inventos que todavia no han encontrado una aplicación comercial viable, muchas innovaciones pueden implicar pocas o ninguna tecnologia nueva. Tradicionalmente transcurre mucho tiempo entre la creacion del conocimiento y la innovacion.
LA RENTABILIDAD DE LA INNOVACION
la rentabilidad de la innovacion para el innovador depende del valor creado por esa innovacion y de la parte de ese valor de la que puede apropiarse. El valor creado por una innovacion se distribuye en varias partes En la fuerte competencia en el sector quienes se apropian de la mayor parte del valor creado en el sector fueron los clientes que normalmente paga por sus ordenadores personales precios muy inferiores al valor que obtienen de ellos.
¿ quienes se apropian de los beneficios de la innovacion? (*)
- Clientes
- innovador
- proveedores
- imitadores y otros seguidores regimen de apropiabilidad se usa para describir las condiciones que influyen en la distribucion de los beneficios de la innovacion. En un regimen de apropiacion fuerte, el innovador puede capturar una parte sustancial del valor creado, en un regimen de apropiacion debil otros participantes obtienen la mayor parte del valor, como en el caso del sector de ordenadores personales. Hay cuatro facgtores cruciales para determinar en que medida los innovadores pueden apropiarse del valor de su innovacion:
- los derechos de propiedad de la innovacion: patentes derechos exclusivos sobre productos, procesos, sustancias o diseño nuevos y utiles para obtener una patente se
precisa que la invencion sea novedosa, util y no excesivamente obvia; derecho de autor producciones, publicaciones o derechos de venta exclusivos de los creadores de trabajos artisticos, literarios; marca registrada palabras, simbolos y otros signos utilizados para distinguir los productos y servicios que ofrece una empresa; secreto comerciales ofrecen una proteccion legal menos definida, formulas quimicas recetas. La eficacia de estos instrumentos legales de proteccion depende del tipo de innovacion que se proteja.
- El carácter tacito y la complejidad de la tecnologia: en ausencia de una proteccion legal eficaz mediante patentes y derechos de autor, el grado en el que una innovacion pueda ser imitada por un competidor depende de la facilidad con la que la tecnologia pueda ser comprendida y comuncada. Hay dos caracteristicas especialmente importantes la primera se refiere a si el conocimiento tecnico es tacito o codificable. El conocimiento codificable por definicion es aquel que se puede poner por escrito, por lo tanto, si no esta protegido de manera eficaz por patentes o derechos de autor, es probable que la difusion sea rapida y la ventaja competitiva no se mantenga, Ej puede haber algunos diseños de productos que su conocimiento codificable puedan copiarse sin embargo la fabricacion de ese producto esta basado en conocimiento tacito. La segunda caracteristica es la complejidad para imitar.
- El margen de tiempo: el cartacter tacito y la complejidad no proporcionan barreras permanentes a la imitacion, pero ofrecen un tiempo al innovador. La innovacion produce una ventaja competitiva que es solo temporal ofrece una oportunidad para que el innovador puede construir una ventaja inicial. El margen de tiempo del innovador es el tiempo que le lleva al imitador ponerse a su nivel el desafio para el innovador consiste en utilizar la ventaja que le proporciona el margen de tiempo para construir la capacidades y la posicion de mercado que le permitan mantenerse como lider del sector. La ventaja clave que proporciona el margen de tiempo es la habilidad para desplazar hacia abajo la curva de aprendizaje por delante de los imitadores, habilidad de cambiar el margen de tiempo en ventaja de costes es decir rebajar los precios.
- Los recursos complementario: la innovacion lleva nuevos productos y procesos al mercado, esto requiere a parte de la invencion la diversidad de recursos y capacidades necesarios para financiar, producir y comercializar y distribuir la innovacion. Cuando una innovacion y los recursos complementarios que la sustentan son suministradores por diferentes empresas, la distribucion del valor entre ellos depende del poder relativo de cada uno, un determinante clave de esto es si los recursos complementarios son especializados o no. QUE MECANISMO SON EFICACES PARA LA PROTECCION DE LA INNOVACION ¿ Que grado de eficacia tiene cada uno de estos mecanismo para proteger la innovacion? A pesar de que existe una gran variacion entre sectores, la proteccion por medio de patentes tiene una eficacia limitada si se compara con el margen de tiempo, el secreto o las capacidades complementarias en fabricacion, ventas y servicios. Si las patentes son limitadas ¿ porque las empresas siguen patentando? Como se muestra en (*) El hecho de patentar parece seguir un proposito estrategico: se intenta obstaculizar los esfuerzos innovadores de otras empresas y obtener los derechos de propiedad de aquellas tecnologias que puedan ser usadas para negociar con otras compañias para acceder a sus tecnologias es decir acuerdo de intercambio de licencia, donde una empresa permite el uso de sus patentes sobre una tecnologia a cambio de acceder a las patentes de la otra, son muy importantes para facilitar la libertad de diseñar.
Identificar los factores que determinan la rentabilidad de la innovacion y evaluar el potencial de una innovacion para establecer una ventaja competitiva.
ESTRATEGIAS PARA EXPLOTAR LA INNOVACION: COMO Y CUANDO ENTRAR
Una vez establecidos algunos de los factores clave que determinan las ganancias de la
- El potencial para establecer un estandar unos mercados convergen hacia un estandar tecnico y otros no. en este momento simplemente se indica que cuanto mayor sea la importancia del estandar tecnivo mayores seran las ventjas de entrar pronto porque se prodra influir sobre la definicion de ese estandar y ganar el impulso del mercado necesario para establecer el liderazgo EJ 420 El momento optimo para entrar depende no solo de las caracteristicas de la tecnologia y del sector, sino tambien de los recursos y capacidades que las empresas tienen a su dispocision. Diferentes empresas tienen diferentes ventanas estrategicas momento en los cuales sus recursos y capacidades se alinean con las oportunidades disponibles en el mercado. Una pequeña empresa de base tecnologica puede que no tenga mas opcion que ser la pionera en la introduccion de una innovacion. Dada su falta de recursos complementarios, su unica oportunidad para obtener una ventaja competitiva sostenible esta en aprovechar la ventaja de ser pionera y utilizarla para desarrollar los recursos complementarios necesarios antes de que aparezca un rival mas poderos. Para las empresas grandes y bien establecidas con recursos financieros y solidas capacidades en produccion, comercializacion y distribucion, la ventana estrategica probablemente sera mayor pero posterior EJ 420
LA GESTION DEL RIESGO
los sectores emergentes son arriesgados. Existen dos fuentes principales de incertidumbre:
- la incertidumbre tecnologica surge por la imposiblidad de predecir la evolucion tecnologica y la compleja dinamica mediante la cual se selecciona los estandares tecnicos y los diseños dominantes es decir predecir como evolucionaran las tecnologias y los sectores que desarrollan.
- La incertidumbre de mercado se relaciona con el tamaño y la tasa de crecimiento del mercado para un nuevo producto. Cuando el pronostico fiable es imposible, las claves para gestionar el riesgo son estar alerta y responder a las tendencias emergentes, asi como reducir la vulnerabilidad a las equivocaciones evitando los compromisos a gran escala, entre las estrategias utiles para limitar el riesgo se incluyen las siguientes:
- cooperacion con los usuarios iniciales. Durante las primeras fases del desaroollo del sector , son esenciales una estrecha vigilancia y una respuesta a las tendencias del mercado y a las necesidades de la clientela para evitar errores graves en tecnologias y diseño. Los usuarios iniciales pueden proporcionar un sistema de aviso anticipado sobre necesidades emergentes y tendencias tecnologicas, asi como ayudar en la concepcion y desarrollo de nuevos productos y procesos; igualmente aportan unos ingresos iniciales que compensan los gastos de desarrollo. Ej en software para ordenadores se lanza en version beta de prueba para que los entusiastas del ordenador los prueben, en calzados nike prueba ideas sobre nuevos productos con pandillas callejeras.
- Limitar la exposicion al riesgo, al alto nivel de riesgo en los sectores emergentes exige que las empresas adopten practicas financieras que minimicen su exposicion al mismo, las incertidumbre sobre los costes de desarrollo y sobre la periodicidad y volumen de los futuros flujos de caja debe afrontarse con un balance solido, con poca deuda. Minimizar costes fijos. Las grandes empresas recurren cada vez mas a las alianzas estrategicas y a las empresas conjunas para desarrollar las nuevas iniciativas mas importantes.
- Flexibilidad. El alto grado de incertidumbre en los sectores emergentes hace que la flexibilidad sea crucial para la supervivencia y el éxito a largo plazo. Puesto que los cambios tecnologicos y de mercado son dificiles de prever, es esencial que la alta direccion vigile estrechamente el entorno y que responda rapidamente a las señales del mercado EJ 422 Formular estrategia para explotar la innovacion y gestionar la tecnologia
centrandose sobre todo en:
- las ventajas relativas de ser lider o seguidores en materia de innovacion
- la identificacion y evaluacion de las opciones estrategicas que permiten explotar la innovacion. Como ganar la batalla de los estandares? Como gestionar el riesgo?
COMPETENCIA POR LOS ESTANDARES
el establecimiento de los estandares es un acontecimiento clave en la evolucion de un sector. La aparicion de la economia digital, en red, ha hecho que los estandares cobre una importancia creciente y que las empresas que los poseen y que influyen en los estandares del sector sean capaces de ganar beneficios mayores que los que pudiera proporcionar cualquier otro tipo de ventaja competitiva.
TIPO DE ESTANDARES
un estandar es un formato una interfaz o un sistema qye permite la interoperabilidad , los estandares pueden ser publicos o privados.
- Los estandares publicos son aquellos que no implican ninguna propiedad intelectual privada, suelen ser establecidos por el gobierno, pueden ser obligarotiors, voluntarios. Estos estandares suelen ser adoptados por el gobierno cualdo afecta el interes publico ej los estandares de seguridad para los juguetes de los niños.
- Los estandares privados son aquellos cuyas tecnologias y diseños son propiedad de empresas o individuos surgen de la selección individual de los participantes del mercado. Ej el formato de fichero pdf propiedad de adobe systems se ha convertido en un estandar por la selección de mercado los estandares publicos y privados pueden competir. Un estandar puede ser abierto o cerrado; los estandar abiertos son aquellos cuyos detalles sobre la tecnologia subyacente estan disponibles para terceros a fin de que puedan desarrollar productos o servicios complementarios. Los estandares cerrados son aquellos cuyos detalles no estan disponibles fuera de la empresa o lo estan solo de una forma restringida.
¿PORQUE APARECEN LOS ESTANDARES? LAS EXTERNALIDADES DE RED
¿ porque existen estandares para algunos productos y para otros no? Basicamente por que los compradores y proveedores quieren, ellos quieren estandares sujetos a externalidades de red. Una externalidad existe cuando el valor de un producto para un cliente particular depende del numero de usuarios de ese producto. La externalidades de red no requieren que todos utilicen el mismo producto , ni siquiera la misma tecnologiam sino que productos diferentes sean compatibles unos con otros mediantes alguna forma de conexión comun.
Las externalidades de red provienen de distintas fuentes:
- productos cuyos usuarios estan enlazados a una red. Los telefonos, los sistema ferroviarios y los grupos de mensajes de correo electronico constituyen redes donde los usuarios estan interconectados, en las externalidades en el nivel de usuario tambien pueden aparecer a traves de la identificacion social. Ver progrmas en la tv para que me sirva como tema de conversacion con mis colegas
- disponibilidad de productos y servicios complementarios, depende del numero de clientes del sistema
- economizar en costes de cambio. Al comprar el producrto o sistema que este mas extendido existen menos posiblidad de que haya que incurrir en costes de cambio seguir leyendo pg
La madurez tiene dos consecuencias fundamentales para la ventaja competitiva; primero tiende a reducir el numero de oportunidades para establecer ventajas competitivas; segundo estas oportunidades pasan de factores basados en la diferenciacion a factores basados en costes. La reduccion de oportunidades para obtener ventajas competitivas en sectores maduros se deriva de:
- el menor margen para la ventaja en diferenciacion que es consecuencia del mayor conocimiento de los compradores , la estandarizacion y la menos innovacion en los productos.
- La difuncion de la tecnologia de procesos que supone que las ventajas en costes basadas en procesos superiores o equipamiento mas avanzados sean dificiles de obtener y mantener.
- Una infraestructura sectorial altamente desarrollada junto con la presencia de distribuidores poderosos facilitan el ataque a las empresas ya establecidas que ocupan nichos estrategicos particulares
- la vulnerabilidad de la ventaja en costes frente a los movimientos de los tipos de cambio y la aparición de competidores localizados en paises en costes mas bajos.
VENTAJA EN COSTES
si el coste es el factor clave de éxito indiscutible en la mayoria de los sectores maduros, ¿ cuales son las fuentes principales de bajo coste? Las tres:
- economia de escala: el aumento de la estandarizacion que acompaña a la madurez ayuda a la explotacion de tales economias de escalas
- inputs a bajo coste: los pequeños competidores observan que las mayores oportunidades de recortar los precios de los lideres del mercado suelen darse a través de su acceso de inputs mas baratos, el declive de la cuota de mercado puede darse por los acuerdos con los sindicatos por el salario, prestaciones condiciones de trabajo.
- Bajos costes generales la eficiencia en costes pocas veces constituyen la base de una ventaja competitiva sostenible en sectores maduros, suele ser una condiccion necesaria para sobrevivir. El deterioro de los resultados de la empresas maduras en muchas ocaciones provoca un cambio en la estrategia. Esto señala el papel critico que juegan los recortes en costes:
- cirugia en activo y costes: reduccion agresiva en costes mediante la disminucion del exceso de la capacidad los recortes en I+D gastos de comercializacion cuentas de clientes e inventarios.
- Recortes selectivo de productos y mercados: concentracion en los segmentos en que eran mas rentables o donde la empresa posee fortalezas distintivas.
- Aumento escalonado de la productividad: adaptacion a la posicion de mercado actual lo que conlleva a una reduccion de gastos de marketing e I+D , una mejor utilizacion de la capacidad y un incremento de la productividad de los empleados. SEGMENTACION Y selección DE CLIENTES
el lento crecimiento de la demanda, la falta de diferenciacion del producto y la competencia internacional tienden a reducir la rentabilidad en los sectores maduros. No obstante, incluso los sectores menos atractivos pueden ofrecer nichos de mercado rentable. La selección de segmento puede ser un determinante clave de las diferencias en los resultados de las empresas dentro del mismo sector. Ej situar sus tiendas en ciudades pequeñas y medianas, donde tenian escasa competencia. Las oportunidades para establecer nuevos segmentos suelen estar fomentadas por las estrategias de los lideres del mercado. En la medida en que las empresas establecidas se concentren en el mercado de masas, sera mas probable que haya nichos de mercado poco atendidos que ofreceran oportunidades a nuevos entrantes capaces de
especializarse en un segmento especifico desatendido.
La logica de concentrarse en unn segmento implica una mayor desagregacion de los mercados, las tecnologias de la informacion permiten nuevas formulas para abordar la gestion de la relacion de los clientes haciendo posible el analisis de las caracteristicas y preferencias individuales de cada cliente los que contribuyen al beneficio. La siguiente etapa en este proceso es ir mas alla de la selección de los clientes para dirigirse hacia los cliente mas atractivos y transformar los menos vaiosos en mas valiosos.
LA BUSQUEDA DE LA DIFERENCIACION
el liderazgo de costes es dificil de mantener particularmente frente a la competencia internacional. Por lo tanto, la diferenciacion que permita cierto aislamiento de los rigores de la competencia en precios es particularmente atractiva en los sectores maduros. El problema es que la tendencia hacia la estandarizacion limita las opciones para la diferenciacion y reduce la disposicion de los clientes a pagar un sobreprecio por ella la estandarizacion de los atributos fisicos de un producto y la convergencia de las preferencias de los consumidores restringe, pero no eliminan, las oportunidades para una diferenciacion significativa y rentable. La estandarizacion del producto sele venir acompañada por un aumento de la diferenciacion de los servicios complementarios como garantias y servicios posventa. En bienes de consumo, la madurez suele estar asociada con cambio en la base de la diferenciacion, que se desplaza desde las caracteristicas fisicas del producto hacia la imagen.
LA INNOVACION
en muchos sectores maduros los gastos en I+D estan npor debajo 1% de los ingressos por ventas. Lo que parece claro es que la presion de la competencia y las oportunidades limitadas de desarrollar ventajas basadas en la tecnologia crean el impulso para innovar en otras areas de la estrategia competitiva. La innovacion estrategica que alcanza su mayor importancia una vez que las innovaciones de producto y de proceso han comenzado a disminuir FIG12, es dificil adoptar un efoque analitico y sistematico para descubrir y diseñar una innovacion estrategica ya que requiere iniciativas estrategicas que son nuevas y unicas
la innovacion estrategica tambien puede suponer la redefinicion de mercados y segmentos de mercado esto puede implicar:
- abarcar nuevos grupos de clientes: llevar a un numero de masas y nuevos segmentos demograficos
- añadir productos y servicios que realizan nuevas funciones pero relacionadas Ej arco fue un innovador al convertir las gasolineras en tiendas de conveniencia. La innovacion estrategica en sectores maduros se centra en la conciliacion de multiples objetivos de rendimiento para crear nuevas opciones las conclusiones son:
- la madurez cada empresa tiene el potencial para el rejuvenecimiento
- la innovacion estrategica es la base de la ventaja competitiva en sectores donde el potencial para construir ventajas competitivas parece limitado, la esencia de la innovacion estrategica es conciliar alternativas: calidad a bajo coste, variedad a bajo coste, rapidez a bajo coste
- la busquedad de la innovacion estrategica requiere una organización emprendedora con libertad para experimentar y capacidad para aprender.
El rejuvecimiento representa un reto formidable para las empresas maduras.
- el exceso de capacidadesla ausencia de cambio tecnologico
- un grupo menguante de competidore, aunque aparecen algunas empresas que entran en el sector adquiriendo a precio de saldo de activo de las empresas que lo abandonan
- una edad media de los recursos fisicos y humanos elevada
- una competencia agresiva basada en precios AJUSTE DE LA CAPACIDAD AL DECLIVE DE LA DEMANDA
El ajuste suave de la capacidad del sector al declive de la demanda es la clave de la estabilidad y la rentabilidad durante la fase de declive. En sectores en los que la capacidad se reduce de forma ordenada el declive puede producir sin traumas. La facilidad con que se ajuste la capacidad al declive de la demanda depende de los siguientes factores:
- la posibilidad de predecir el declive: entonces las empreas puedan planificar la situacion
- barreras a la salida impiden la reduccion de la capacidad de un sector las principales barreras son:
- activos especializados y de larga duracion al igual que las exigencias de fuertes inversiones imponen una barrera a la entrada en el sector, estas mismas inversiones tambien desaniman la salida, cuanto mayor vida util tengan estos activos y cuanto menos sea la posibilidad de que puedan ser utilizados en otros sectores, mas atadas al sector se encuentran las empresas
- costes del cierre de plantas indemnizacion despido, compensacion a clientes y proveedores por contratos no atendidos
- compromisos de la direccion la resistencia al cierre y la desinversion son consecuencia del orgullo por las tradiciones y la reputacion de la empresa, la incapacidad para aceptar el fracaso por parte de los directivos.
- (^) La estrategia de las empresas supervivientes, cuanto antes se reconozca y se plantee el problema en la empresa mas probable sera que las actuaciones individuales y colectivas consigan reducir la capacidad.
ESTRATEGIA PARA SECTORES EN DECLIVE
las recomendación estrategicas convencionales para los sectores en declive son desinvertir o cosechar es decir, generar los mayores flujos de caja posibles de las inversiones existentes sin reinvertirlos. Cuatro estrategias que pueden ser rentables en sectores en declive estas estrategias se pueden seguir de forma tanto individual como secuencial.
- Liderazgo, una vez alcanzando el liderazgo la empresa se encuentra en buena posicion para cambiar a una estrategia de cosecha y disfrutar de un flujo elevado de beneficios derivado de su posicion en el mercado. El liderazgo se puede alcanzar adquiriendo empresas competidoras, pero una forma barata consiste en facilitar la salida de los rivales ( y despues de adquirir las plantas). Para facilitar la salida de los competidores se puede manifestar el compromiso con el sector ayudarlos a reducir sis costes de salida, difundir previsiones pesimistas sobre el futuro del sector y elevar el nivel de exigencia por ejemplo apoyando controles medioambientales mas estrictos que hagan mas costoso para los competidores permanecer en el negocio
- Nicho, identificar un segmento en el que sea probable que se mantenga una demanda estable y al que a otras empresas les sea dificil acceder para seguir entonces una estrategia de liderazgo que permita establecer el dominio en el segmento. Los nichos mas atractivos son aquellas que ofrecen las mayores perspectivas de estabilidad y donde la demanda es mas inelastica
- Cosecha, al cosechar una empresa maximiza los flujos de caja que generan sus activos actuales, mientras evita invertir mas. La estrategia de cosecha busca aumentar los
margenes todo lo posible mediante la subida de precios y la reduccion de costes, no obstante que una estrategia de cosecha puede ser dificil de implantar, la competencia es fuerte la estrategia de cosecha puede acelerar el declive, particularmente si afecta a la motivacion de los empleados por la falta de expectativas a largo plazo.
- Desinversion si el futuro aparece sin atractivo la mejor estrategia es la desinversionen las primeras fases de declive. La selección de una estrategia adecuada supone encajar las oportunidades que todavia ofrece el sector con la posicion competitiva de la empresa ver dibujo 12. TEMA 6
INTEGRACION VERTICAL Y AMBITO DE LA EMPRESA
la estrategia corporativa se ocupa de donde compite una empresa, la estrategia de negocio se centra en como compite. La estrategia corporativa se ocupa principalmente de las desiciones sobre el ambito de las actividades de la empresa como ser:
- ambito de producto, ¿ que grado de especilaizacion deberia tener la empresa en cuanto a la gama de productos que suministra? Ejemplo cocacola ( bebidas resfrescante), sab miller (cerveza) son empresas especializadas, compiten en un unico sector industrial. Samsung , general electric son empresas diversificadas, compiten en varios sectores diferentes. Diversificacion
- Ambito geografico; ¿cual es la distribucion geografica optima de las actividades de la empresa? En el negocio de restauracion, la mayoria de las empresas actuan en un mercado local y otras en todo el mundo. internacionalizacion
- Ambito vertical; ¿ que serie de actividades verticalmente relacionadas deberian abarcar la empresa? Integracion vertical si los costes de transacion asociados a laorganizacion mediante el mercado son mayores que los costes administrativos de la organización dentro de la empresa, podemossuponer que la coordinacion de la actividad productiva se integrara dentro de la empresa. LA FRONTERA CAMBIANTE ENTRE EMPRESAS Y MERCADOS Las empresas crecieron en tamaño y ambito, absorbiendo transacciones que anteriormente se llevaban a cabo a traves de los mercados. Hay dos factores que han incrementado considerablemente la eficiencia de las empresas como mecanismo de organización:
- La tecnologia; el ordenador, el telefono han desempeñado un papel importante para facilitar la comunicación dentro de las empresas y ampliar la capacidad de toma de decisiones de los directivos.
- La tecnicas de direccion COSTES Y BENEFICIOS DE LA INTEGRACION VERTICAL
DEFINICION DE INTEGRACION VERTICAL
cuanto mayor sea la propiedad y el control de la empresa sobre etapas sucesivas de la cadena de valor de su producto mayor es su grado de integracion vertical. Las empresas muy integradas tienden a tener menos gastos de bienes y servicios intermedios respecto a sus ventas. La integracion vertical puede darse en dos direcciones:
- integracion hacia atrás: cuando la empresa adquiere la propiedad y el control de la produccion de sus propios inputs)
- integracion hacia delante: cuando la empresas toman la propiedad y el control de sus propios clientes ademas la integracion vertical puede ser parcial o total:
- total; existe entre dos etapas de produccion cuando toda la produccion de la primera fase se transfiere a la segunda y no hay ventas ni compras de terceras partes
documentacion aunque estan sometidos a la legislacion ordinaria, los acuerdos de colaboracion entre compradores y vendedores son por definicion informales, mientras que los requisitos de la integracion vertical dependen de la direccion de la empresa. FIG 13. TIPO DE RELACIONES VERTICALES Los tipos diferentes de realciones verticales ofrecen distintas combinaciones de ventajas y desventajas por ejemplo:
- contratos a largo plazo: implican una serie de transacciones durante un periodo de tiempo y especifican los terminos de la compraventa y las responsabilidades de cada parte. Cuando se necesita una relacion mas estrecha entre proveedores y clientes y en particular cuando una o ambas partes tiene que hacer inversiones especificas para la transaccion puede ser necesario un contrato a largo plazo tanto para evitar el oportunismo como para proporcionar la seguridad necesaria para invertir, sin embargo estos contratos tambien pueden presentar problemas que pueden ser incompletos por la incapacidad de anticipar circunstancias futuras dando lugar al oportunismo.
- Asociacion con proveedores: cuanto mas dificil sea la especificacion de contratos completos a largo plazo en los acuerdos entre proveedores y cliente, mas probable sera que las relaciones verticales se basen en la confianza y en el entendimiento mutuo. Este tipo de relaciones puede proporcionar la seguridad necesaria para realizar las inversiones especificas de la transaccion, la flexibilidad para funcionar en circunstancias cambiantes y los incentivos para evitar el oportunismo. Éxito considerable al conseguir una estrecha colaboracion en tecnologia control de claidad, diseño y programacion de la produccion y las entregas.
- Franquicias: es una forma organizativa que pretende combinar las ventajas de ambos, estan diseñados para facilitar tanto la coordinacion estrecha y la inversion en activos especificos para la transaccion que la integracion vertical permite. Las franquicias posibilita la gestion de marcas, productos y tecnologias de la informacion a gran escala, mientras deja a los empresarios individuales poner en marcha y gestionar negocios individuales. LA ELECCION ENTRE RELACIONES VERTICALES ALTERNATIVAS
Ademas d ellos factores que ya se han considerados, el diseño de las relaciones verticales necesita tener en cuento los siguientes aspectos:
- Distribucion del riesgo: el riesgo se compartira dependiento del poder de negociacion y en parte de consideraciones de eficiencia.
- Estructura de incentivos: para que un contrato minimice los costes de transaccion debe proporcionar un conjunto de incentivos apropiados para las partes. TENDENCIAS RECIENTE En los ultimos años la aparicion de una creciente diversidad de relaciones verticales intermedias que hanintentado conciliar la flexibilidad y los incentivos de las transacciones de mercado con la colaboracion estrecha y tipica de la integracion vertical. Aunque la confianza entre las partes pueden reducir alguno de los riesgos de oportunismo en muchos sectores las empresas han procurado reforzar sus relaciones verticales y han creado desincentivos para el oportunismo mediante la participacion accionarial y los acuerdos de reparto de beneficios. Internet y el crecimiento del comercio electronico han tenido un fuerteimpacto en la reduccion de los costes de transaccion en el mercado , recortando los costes de busqueda. Muchas empresas se han especializado en unas pocas actividades de su cadena de valor. La subcontratacion se ha extendido desde los componentes a un amplio abanico de servicios para la empresa, como gestion de nomina, tecnologia de la informacion, formacions y atencion y servicio al cliente. Decidir en que actividades se quiere especializar la empresa requiere examinar en primer lugar, cuales son las mas atractivas en funcion del potencial de generacion de beneficios, y en segundo lugar en cuales poseen una ventaja competitiva.
ESTRATEGIA GLOBALES Y LA EMPRESA MULTINACIONAL
La internacionalizacion es la fuerza mas importante y generalizada que ha cambiado el entorno competitivo de las empresa; ha abierto los mercados nacionales a nuevos competidores y ha creado nuevas oportunidades de negocio para empresas tanto grandes como pequeñas, la internacionalizacion se ha producido mediante dos mecanismo; el comercio y la inversion directa. Las fuerzas impulsora tanto del comercio como de la inversión directa son primero la búsqueda de oportunidades de mercado en otros países y segundo el deseo de explotar oportunidades de producción localizando las actividades productivas allí donde puedan alcanzar la mayor eficiencia. La capacidad para aprovechar las oportunidades internacionales ha sido un factor clave en el éxito empresaria. También para los países el aprovechamiento de las fuerzas de la internacionalización ha sido un determinante fundamental de sus resultados económicos relativos. Este capitulo examina las consecuencias de la internacionalización del entorno para la formulación e implantación de la estrategia de la empresa.
CONSECUENCIAS DE LA COMPETENCIA INTERNACIONAL EN EL ANALISIS DEL
SECTOR.
MODELOS DE INTERNACIONALIZACION
la internacionalización esta impulsada por el comercio y la inversión directa a partir de esta base se pueden identificar distintos tipos de sectores, según el grado y la forma de sus internacionalización figura 14.
- los sectores protegidos son nacionales, incluso locales en términos del ámbito del mercado de la empresa. Muchos de los sectores que estaban protegidos de la competencia internacional por la regulación, por ser de titularidad publica o por la existencia de barreras físicas a comercio están ahora en vías de internacionalización. Los sectores que siguen en esta categoria son principalmente sectores de servicios fragmentados (limpieza en seco, peluqueria) y la proudccion de productos cuyas comercializacion plantea limitaciones porque son perecederos (leche fresca, pan ) o dificiles de trasladar.
- Los sectores comerciales son quellos donde la internacionalizacion se da fundamentalmente mediante exportaciones e importacione. Si un producto se puede transportar, no esta diferenciado en cada mercado nacional y esta sujeto a economias de escala sustanciales, exportarlo desde un unico lugar es la forma mas eficiente de explotarlo en los mercados exteriores. Los sectores comerciales tambien incluyen productos que solo se pueden obtener en ciertos lugares, como los diamantes de sudafrica o el caviar de iran.
- Los sectores multidomesticos son los que se internacionalizan mediante inversiones directas, bien porque el comercio es factible, bien por que los productos estan nacionalmente diferenciados
- los sectores globales son aquellos en los que son importantes tanto el comercio como la inversion directa. La mayoria de los sectores de fabricacion a gran escala tienden a evolucionar hacia la estructura globales ¿cual es el camino mas frecuente para que se produzca la internacionalizacion? En el caso de los servicios y de otros productos con limitaciones para comercializacion no hay alternativa, la unica forma de que puedan entrar en mercados exteriores es creando filiales (o adquiriendo empresas) en estos mercados. En caso de empresas industriales, la internacionalizacion comienza normalmente con la exportacion desde sus paises de origen, mas tarde establecen una filial de ventas y distribucion en los paises de destino. CONSECUENCIA PARA LA COMPETENCIA las consecuencias de la internacionalizacion sobre la competencia y el atractivo del sector son basicamente negativas. Aunque la internacionalizacion ofrece mayores oportunidades
