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TEMA 4.- ANÁLISIS DEL ENTORNO GENERAL
1. El entorno de la empresa
1.1. Concepto y topología de entorno El entorno se refiere a todo aquello que es ajeno a la empresa como la organización. Es algo extraordinariamente amplio. El entorno de una empresa esta formado por todos los factores externos que influyen sobre sus decisiones y resultados. Los factores externos no pueden ser controlados por la empresa pero ejercen una influencia significativa en el éxito y la definición de la estrategia empresarial.
Se trata de investigar acerca de todas las variables que definen el marco contextual en el que la empresa va a desarrollar su actividad. Son variables externas a la empresa por lo que ésta no tiene capacidad para su determinación. Su análisis permite identificar las influencias positivas o negativas que ejercen y hacen decidir la respuesta mas adecuada a las mismas.
Se suelen distinguir dos niveles en el análisis del entorno (figura 4.1): Entorno general: se refiere al medio externo que rodea a al empresa desde una perspectiva genérica, es decir, todo lo que rodea a la empresa derivado del sistema socioeconómico en el que desarrolla su actividad. Entorno especifico: se refiere a al parte del entorno mas próxima a la actividad habitual de la empresa, es decir, al sector o rama de actividad económica al que la empresa pertenece. 1.2. Nivel de incertidumbre del entorno Las condiciones externas en las que se desarrollan las actividades de la empresa suelen ser cambiantes, lo que introduce incertidumbre para la dirección de la empresa acerca de cómo gestionarlas. Por lo tanto, conocer cuál es el nivel de incertidumbre del entorno, cuáles son sus causas y cómo debería tratarse dicha incertidumbre, constituye un problema relevante con el que se enfrenta la dirección de la empresa.
El nivel de incertidumbre de la empresa depende las siguientes variables: Grado de estabilidad: el entorno puede ser estable o dinámico según que los factores que lo componen permanezcan estables o no. El entorno es dinámico porque existen cambios y por su cantidad, profundidad, rapidez e impredecibilidad de los mismos. Grado de complejidad: el entorno puede ser simple o complejo dependiendo de si los factores y los cambios en los mismos son más o menos comprensibles o requieren unos conocimientos sencillos o complicados. Grado de diversidad: el entorno puede ser integrado o diverso según si el numero de variables que lo componen es reducido o no y si son similares o distintas dichas variables. Grado de hostilidad: el entorno puede ser favorable u hostil según cual sea la mayor o menos y de sus impactos y más o menos fácil sea adoptar una respuesta por parte de la empresa. La hostilidad se ve influida
por la competencia y por el incremento de la amenaza de los factores competitivos. En general, puede decirse que cuanto mas dinámico, complejo, diverso y hostil es el entorno, mayor es la incertidumbre con la que se tiene que enfrentar la dirección de la empresa. Las causas del elevado nivel de incertidumbre que caracteriza al entorno actual se deben a múltiples factores de la evolución reciente del sistema económico, político y social, estos se integran dentro del fenómeno de la globalización de la economía. Entre las causas mas relevantes para definir la globalización y el entorno actual pueden ser:
Progresiva eliminación de las barreras nacionales y arancelarias para competir internacionalmente, concretada en la creación de grandes zonas de libre comercio y la aparición de la moneda única. Convergencia de las preferencias y necesidades de los consumidores a escala mundial. Aceleración del cambio tecnológico. Procesos de desregulación y privatización en numerosos sectores de actividad. Cambios en los valores culturales, medioambientales y éticos de la sociedad. Todos estos factores introducen nuevas influencias y perspectivas en la empresa, por lo que la dirección de la empresa deberá intentar conocer de la mejor manera posible cuáles son para gestionarlas adecuadamente.
2. Análisis del entorno general
Con el análisis del entorno general se trata de realizar un adecuado diagnostico de la situación actual y futura con el propósito de detectar amenazas y oportunidades que dicho entorno ofrece a la actuación de la empresa tanto en el momento actual como en el futuro. Para ello, se van a utilizar tres técnicas: el perfil estratégico del entorno, el diamante de Porter y los distritos industriales.
2.1. El perfil estratégico del entorno El primer problema que hay que resolver para estudiar el entorno general es definir sus límites, es decir, identificar que variables van a tener un impacto significativo en la actividad de la empresa y cuáles no.
Una primera aproximación para definir los límites tiene un carácter geográfico, determinada en función del ámbito territorial en el que la empresa desempeña su actuación. Se suelen distinguir los siguientes niveles : mundial, área económica, país, religión o localidad. Su importancia es relevante. No son las mismas variables del entorno las que afectan a ana empresa multinacional, que a otra que desempeña su actividad en un ámbito nacional o local.
Pero la aproximación mas importante es la relativa a los tipos de variables que se deben considerar en el análisis del entorno, es lo que se llama dimensiones del entorno y se denominan con el acrónimo de Análisis PESTEL. Estas se pueden agrupar en torno a las seis siguientes:
Dimensión política: se relaciona con la estabilidad gubernamental y las políticas generales que lleven a cabo las administraciones públicas en aspectos como fiscalidad, comercio exterior o bienestar social.
Condiciones de los factores: se refiere a la dotación que un país tiene de factores de producción relevantes como la mano de obra especializada, la infraestructura especializada o la base científica que atiende a las necesidades especificas de un determinado sector. Se trata de factores especializados que son escasos y difíciles de imitar por los competidores extranjeros y que requieren una inversión sostenida para crearlos. Es importante la dotación de recursos del país en un momento del tiempo y la rapidez y eficacia con las que los crea y los despliega en determinados sectores. Condiciones de la demanda: las naciones logran ventaja competitiva en los sectores donde la demanda interior da a sus empresas una imagen mas calara o temprana de las nuevas necesidades de los compradores y donde estos presionan a las empresas para que innoven. Por otro lado, otra ventaja sería si los compradores del producto están informados y son exigentes, presionan para que se alcancen altos niveles de calidad en la industria y estimulan a las empresas a innovar y mejorar continuamente. Por último, otro caso para obtener otra posición de ventaja, cuando las necesidades de los consumidores nacionales prefiguran o configuran las de las otras naciones a través de la adopción en los nuevos países de los valores y gustos del país de origen. Sectores afines y auxiliares: se refiere a la presencia o ausencia en la nación de otros sectores que proveen, colaboran o prestan sus servicios al sector de referencia, que sean internacionalmente competitivos. En el caso de los proveedores, las ventajas surgen cuando el suministro de recursos se realiza de un modo económico, eficaz o preferente. Suele ser contraproducente para las empresas de un país que sus proveedores solo sean capaces de abastecer a ala industria nacional y no puedan servir a clientes extranjeros. Por otro lado, más importante que los proveedores es la existencia de otros sectores afines potentes, con los que se establecen colaboraciones o relaciones comerciales, que crean competitividad nacional. Estrategia, estructura y rivalidad de las empresas: la presencia de rivales nacionales fuertes es un estimulo definitivo y poderoso para la creación y persistencia de ventajas competitivas. La rivalidad interior es el vértice del rombo más importante para crear competitividad a causa del poderoso efecto estimulante que ejerce sobre las empresas. Esta rivalidad obliga a todas las empresas a reducir costes, mejorar la calidad y el servicio y crear nuevos productos y procesos. Además, la rivalidad adquiere interior adquiere con frecuenta connotaciones fuertemente personales que la hacen crecer en intensidad. El modelo de el diamante de Porter se debe entender como un sistema interrelacionado en el que el efecto de cada uno de los cuatro factores depende de la situación de los demás y como se refuerzan unos a otros. Otro efecto es que las naciones rara vez disponen de un solo sector competitivo sino que el modelo identifica un comportamiento que promueve la formación de grupos de sectores competitivos que se apoyan mutuamente. El modelo parte de que la prosperidad se crea a partir de valores y actitudes de un conjunto de factores determinantes que son variados, complejos y, a veces, difíciles de explicar. El diamante de Porter puede usarse de distintas formas desde las siguientes aproximaciones:
A escala nacional: políticas que fomenten la ventaja competitiva de las industrias, la competencia interna frente a la protección externa y la potencialidad de los distintos factores del modelo. A escala regional: competitividad entre regiones frente a otras dentro del mismo país. Esto se relaciona con los distritos industriales. A nivel de empresa: identificar cómo se pueden utilizar las ventajas competitivas nacionales para generar ventajas competitivas frente a competidores externos. 2.3. Los distritos industriales También denominados cluster o cúmulo de empresas, es un grupo numeroso de empresas e instituciones afines, relacionadas con la misma actividad económica, localizadas en un entorno geográfico determinado. El distrito incluye empresas pertenecientes al sector industrial principal que lo identifica, instituciones que sirven de apoyo a las actividades de las empresas y otras empresas, pertenecientes a otros ámbitos de actividad con algún tipo de relación con las empresas de la industria. Un distrito industrial suele estar compuesto por los siguientes tipos de agentes, ubicados en un mismo entrono geográfico:
Empresas que se dedican a la misma actividad y que ofrecen productos o servicios finales. En ocasiones, pueden ser una única gran empresa alrededor de la cual se constituye un distrito. Diversos tipos de instituciones públicas y privadas que facilitan información y apoyo técnico especializado. Empresas situadas tanto en la fase anterior como posterior al ciclo completo de explotación del producto principal como son los proveedores de materiales, componentes, maquinaria y servicios especializados, o empresas de distribución y empresas clientes. Empresas de sectores afines, que ofrecen productos complementarios al producto principal. Una empresa puede verse favorecida considerablemente por pertenecer a un distrito a partir de diversos factores:
Incremento de la productividad en las empresas pertenecientes a un distrito proviene de la facilidad de acceso a determinados recursos especializados que la cercanía geografiaza hace posible y que, en otro caso, serían muy difíciles o costosos de obtener. La productividad puede aumentar debido a al existencia de proveedores en el distrito, foco de atracción a trabajadores especializados, acceso a información especializada y disponibilidad de infraestructuras generales. Estimulo de la innovación: las empresas que pertenecen a un distrito suelen percibir, por la cercanía a centros de investigación o por las propias interrelaciones internas. Perciben las nuevas necesidades de los clientes y las nuevas tendencias de las tecnologías más rápidamente que los competidores aislados, favoreciendo con ello procesos de innovación. Por otro lado, la presión competitiva entre empresas que se enfrentan a las mismas condiciones
Políticas públicas: dependen directamente de los gobiernos y se vinculan con aspectos como el nivel de gasto y déficit público, política fiscal y monetario el nivel de cargas sociales asignadas a las empresas. Cultura empresarial: la valoración que la sociedad hace de la actividad empresarial facilita o dificulta la tarea de los empresarios o la propensión a la creación de empresas competitivas. Comportamiento de los agentes sociales: como el de las organizaciones empresariales o los sindicatos promueve una cultura de cooperación o de conflicto en el seno de las empresas. Los anteriores factores deberían mover a los gobiernos, empresas y agentes sociales a favorecer con sus actuaciones la competitividad de las empresas de un país. Por otro lado, las empresas tienden a presionar a los gobiernos para que el entorno sea más favorable a sus intereses. Sin embargo, los factores externos no constituyen el núcleo esencial de la competitividad de una empresa que esta básicamente en el interior de la misma y en cómo lleve a cabo sus actividades.
3. Análisis del entorno futuro: el método de los escenarios
Parece conveniente investigar acerca de la situación que en el futuro va a afectar a la empresa, lo que permite conocer las circunstancias que diseñarán el marco de actuación para la empresa cuando la estrategia se implante. La investigación sobre el futuro es adecuada tanto para el análisis del entorno general como para el del entorno especifico.
En un entorno estable se deben usar métodos o técnicas de previsión. Sin embargo, en un entorno turbulento , en el que abundan los cambios que suelen ser muy rápidos, no esperados y desconectados de la experiencia pasada, se requieren métodos prospectivos que se caracterizan por plantear una visón mas global del futuro, dar una importancia especial a los aspectos cualitativos y subjetivos, suponen que las relaciones entre las variables son dinámicas y evolucionan en el tiempo, aceptar que el futuro depende del pasado y de las decisiones que se tomen en el presente y adoptar, por tanto, una actitud esencialmente activa y creativa frente al futuro. Entre los instrumentos que reúnen estas características y que más relevancia y difusión han tenido en el análisis de entornos futuros altamente cambiantes esta en el método de los escenarios.
Un escenario es una descripción cualitativa de las circunstancias, condiciones o acontecimientos que pueden representar la situación del entorno en un momento futuro del tiempo. Es más bien un instrumento de enseñanza y aprendizaje que ayuda a comprender mejor la posible evolución del futuro y en el que el esfuerzo que realice la dirección de la empresa para su definición requiere un análisis racional. Su diseño obliga a pensar sobre las variables relevantes a incorporar, su interrelación y las consecuencias sobre las decisiones estratégicas, preparando así a al dirección para adaptarse mejor a las contingencias del entorno.
El proceso para la aplicación de los escenarios puede ser descrito a través de las
siguientes fases:
- Definir el horizonte temporal , alcance de los negocios de la empresa incluidos y variables clave de decisión. Se requiere evaluar el nivel de incertidumbre del entorno.
- Identificar los principales grupos de interés (stakeholders) e identificar sus actuales roles, intereses y posiciones de poder.
- Identificar las tendencias actuales y los factores clave del entorno que pueden afectar a las variables de estudio.
- Identificar los factores de incertidumbre claves que afecten significativamente a las variables de estudio.
- Construir dos escenarios alternativos , situando todos los resultados positivos de las incertidumbres clave en un escenario y todos los resultados negativos en el otro. Añadir las tendencias actuales y los factores clave.
- Valorar la consistencia interna y la verosimilitud de estos escenarios alternativos.
- Analizar la dinámica de los escenarios , anticipando las acciones de los distintos agentes que participan en cada uno de ellos.
- Formular alternativas estratégicas que permitan explorar las oportunidades ofrecidas por cada escenario y evitar las posibles amenazas.
Ventajas de la utilización del método de los escenarios:
Participativo: se construye a partir de numerosas fuentes de información, aumentando la riqueza de detalles sobre el entorno futuro y se refuerza el aprendizaje.
Riqueza de detalles: permite ir más allá que los modelos mecánicos al incorporar contingencias que son difíciles de cuantificar.
Narrativo: genera una serie de historias acerca de los estados verosímiles del futuro que tienen en cuenta las interacciones dinámicas de los grupos de interés relevantes y el papel de la organización para crear el futuro.
Ámbito amplio: considera múltiples escenarios probables, cubriendo de esta manera un rango amplio de posibles contingencias y resultados.
Pensamiento de sistemas: promueve el aprendizaje acerca de las interrelaciones entra las variables clavé del entorno.
