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TEMA 5. - ANÁLISIS DEL ENTORNO ESPECÍFICO
5.1 DELIMITACIÓN DEL ENTORNO ESPECÍFICO.
El concepto de entorno específico, es a veces difícil de delimitar para una empresa, por lo que tendrá que responder las preguntas : ¿ quién es su competencia?, ¿quiénes son sus competidores?.
Estas preguntas esta relacionadas con el sector industria donde se ubica. El sector industrial se define como el conjunto de empresas que ofrecen productos o servicios que son sustitutivos cercanos uno del otro. Esta definición responde en cierta parte a la pregunta de quien son los competidores: que serian todas las empresas que ofrezcan productos sustitutivos entre si. Ahora bien, la características de sustituibilidad puede medirse por dos criterios: El tecnológico y de mercado.
El criterio tecnológico se aplica desde el lado de la oferta y esta se define como el conjunto de empresas que emplean procesos productivos o materias primas similares en la elaboración de uno o varios productos. El criterio de mercado se aplica desde el lado de la demanda y selecciona el conjunto de empresas que fabrican productos que son sustitutos próximos unos de otros desde el punto de vista de las necesidades cubiertas a los clientes.
Ambas definiciones dan lugar a la misma clasificación de industria cuando los productos son sustituibles para compradores y productores, pero esto no será siempre así, ya que hay casos donde el grado sustituibilidad para unos y otros difiere bastante.
Siguiendo el planteamiento de Abell, el entorno competitivo se puede definir a partir de tres dimensiones:
- Grupo de clientes esto es a quien se dirigen los productos o servicios.
- Funciones que el producto o servicio cubre a dichos clientes lo que será estrechamente relacionado con las necesidades satisfechas.
- Tecnología empleada o como se ofrece el producto, es decir, la forma en que una función es cubierta. A partir de la dimensiones anteriores nos ayudara a aproximarnos a la definición y delimitación del entorno competitivo, con tres conceptos básicos:
Industria: Es el conjunto de empresas que, a partir de tecnología determinada, tratan de atender a todos los grupos de clientes y cubrir todas la funciones posibles. Negocio de una empresa: En una industria pueden existir numerosas empresas. Cada una de ellas decide, a partir de la tecnología elegida, atender a uno o varios tipos de clientes y atender una o varias funciones.
Mercado: se refiere al conjunto de empresas que cubren la misma función para el mismo grupo de clientes. Independientemente de la tecnología que utilicen.
Desde el punto de vista estratégico, es importante definir el entorno competitivo de la empresa. Este esta formado por los competidores, los clientes y los proveedores. Y a este el concepto de mercado es el que mas se acerca ya que incluye a los competidores y a los clientes, pero no a los proveedores.
5.2. ANALISIS DE LA ESTRUCUTURA DE LA INDUSTRIA.
El objetivo de está es poner de manifiesto las oportunidades y amenazas que la misma ofrece a la empresa y determina su capacidad para obtener beneficios. La pregunta que debemos contestar es: ¿ cómo se compite en la industria?.
Con el análisis trataban de relacionar la estructura de la industria, el comportamiento de la empresa y sus resultados, que condujo a la formulación del conocido modelo Estructura-Conducta-Resultados. La estructura hace referencia a las características de la industria, medida por factores. La conducta se refieres a las decisiones de la empresa, relativas a precios, productos, inversiones y practicas legales. El resultado se refiere tanto a los resultados individuales de la empresa como de la industria en su conjunto.
En una industria en situación de competencia perfecta, la alternativas disponibles para la empresa son muy escasas, limitándose a aplicar el precio del mercado, sin capacidad de influir en la oferta o la demanda. En las industrias en competencia imperfecta es donde surgen las posibilidades de obtener rentas superiores, si se es capaz de aprovechar las oportunidades y combatir las amenazas adecuadamente.
El modelo de Porter ( modelo de las cinco fuerzas) constituye una metodología de análisis estándar para investigar acerca de estas oportunidades y amenazas. Según Porter, el grado de atractivo de una industria viene determinado por la acción de cinco fuerzas competitivas básicas que, en su conjunto, definen la posibilidad de obtención de rentas superiores. Estas cinco fuerzas son:
Intensidad de la competencia actual.
La primera fuerza, hace referencia a la actuación de los competidores existentes en la industria en una determinado momento y a la posibles acciones y reacciones de las empresas ya establecidas que puedan alterar la intensidad de la competencia.
Contra mayor se la intensidad de la competencia, la posibilidad de obtención de rentas superiores es menor y , por lo tanto el atractivo de la industria disminuye. La intensidad de la competencia, viene dado por una serie de factores:
Numero de competidores y equilibrio entre ellos: a medida que sea mayor el numero de competidores y el equilibrio entre los mismos , la intensidad será mayor. Este factor tiene que ver con el grado de concentración de la industria que explica como se distribuye la cuota de mercado entre los
que las conduzcan a ese fin, aunque tengan que sacrificar temporalmente sus resultados. Competidores potenciales.
Estás hacen referencia a las nuevas empresas que quieren entrar en una industria. En general, puede decirse que cuanto más atractiva sea una industria, más competidores potenciales habrá. Este grado de atractivo podrá disminuir si los competidores potenciales logran entrar a competir en condiciones similares a los competidores actuales y aumentará en caso contrario. La posibilidad de que éstos pueden entrar a competir depende de dos factores:
o Barreras de entrada ( a la industria) : Estás son aquellos factores que dificultan la entrada de nuevas empresas a la industria, normalmente mediante la disminución de las expectativas de rentabilidad de los posibles nuevos competidores. Está es una de la condiciones para que la industria mantenga su atractivo. Por lo que las industria que no la tenga , muchos competidores se instalarán en la industria. Se pueden diferencias 2 grandes tipos:
a) Barreras de entrada absolutas: son aquellas que son imposibles de superar, salvo casos excepcionales, como por ejemplo, cuando se necesita una concesión administrativa para operar. b) Barreras de entrada relativas: son aquellas que pueden ser superables, aunque ofrezcan niveles de dificultad diferentes. La distinción entre esta dos barreras es subjetiva.
Establecida esta diferenciación, las principales barreras de entrada a una industria son las siguientes:
Economías de escala y alcance, que puedan tener los competidores actuales derivadas de la reducción de los costes unitarios a medida que aumenta el volumen de producción ( escala) o de compartir recursos entre diferentes productos o actividades ( alcance). Frenan el ingreso de nuevos competidores al obligarles a producir en gran escala, con los riesgos que ellos conlleva, o a entrar en pequeña escala, soportando desventajas en costes. Desventajas en costes diferentes de las economías de escala, tales como tecnología de producto patentada, acceso favorable a materias primas, ventajas de localización, curva de aprendizaje o de experiencia, … Diferenciación de producto, cuando las empresas establecidas tienen patentes, identificación de marca, prestigio o una cartera de clientes establecida, obligan a los nuevos entrantes a realizar grandes inversiones p ara superar la fiabilidad de los clientes existentes. Necesidades de capital, cuando se requieren grandes inversiones para empezar a competir. Costes de cambio, que si son elevados, los proveedores de nuevo ingreso tendrán que ofrecer una gran reducción de precios o una mejora notable en el rendimiento del producto para que el comprador cambie de proveedor.
Acceso a los canales de distribución, utilizado por la empresas instaladas y no disponibles para los nuevos competidores, o disponibles a un coste elevado. Política gubernamental, favorable a las empresas establecidas, como subvenciones, limitación de licencias, … en este sentido, algunos contratos de las administraciones públicas requieren tener experiencia previa en el sector para poder presentar una oferta.
En cualquier caso, la eficacia de las barreras depende de los recursos y capacidades que tengan los nuevos entrantes. En efecto, empresas con altas competencias podrán superar con relativa facilidad las barreras constituyéndose en amenazas reales para las establecidas en la industria.
o Reacción de los competidores establecidos.
Está afecta a la existencia de nuevos entrantes es la reacción que pueden tener los competidores establecidos ante ellos. En la medida en que los competidores actuales sean capaces de desarrollar una reacción fuerte, los nuevos entrantes tienden a ser disuadidos. Las condiciones que señalan una probabilidad alta de represalias son:
Tradición de represalias en la industria, como pueden ser guerras de precios, campañas de publicidad masivas, … Empresas establecidas con fuertes recursos para defenderse, como exceso de liquidez, ventajas en canales de distribución o clientes.
Productos sustitutivos.
Son aquellos productos que satisfacen las mismas necesidades de los clientes que el producto que ofrece la industria. Sin embargo, una aproximación más completa debe contemplar como productos sustitutivos todos aquellos que desempeñan las mismas funciones desde el punto de vista de lo clientes, independientemente de la industria de la que provengan. A medida que en una industria aparezcan productos sustitutivos, su grado de atractivo tenderá a decrecer y, por tanto, sus expectativas de rentas superiores. La existencia de sustitutivos obliga a las empresas establecidas a convencer a sus clientes de las ventajas que tiene consumir sus productos en cuanto calidad, precio, …, frente a los provenientes de otras industrias. La importancia de la amenaza de los productos sustitutivos depende de los siguientes factores:
El grado en el que los productos sustitutivos satisfacen las necesidades de los consumidores mejor que los de la industria. Los precios de los productos sustitutivos en relación con los de la industria LA obsolescencia que los productos sustitutivos incorporan en los productos de la industria. Los costes de cambio a los productos alternativos.
Pero quizás el factor más importante que influye en el cambio se la estrategia de las propias empresas de la industria, que son sus actuaciones transformando la estructura competitiva. Que esto se podría llegar a decir que la estructura competitiva de un sector viene condicionada por las estrategias de las empresas que los componen.
o No tiene en cuenta la existencia de otro agentes: Las empresas, a parte de relacionarse con clientes y proveedores, también lo hacen con otros de interés como los denominados agentes de frontera estos pueden llegar a limitar el atractivo de la industria, estos pueden influir decisivamente en el nivel de rentabilidad de la industria.
o No todas las fuerzas tienen la misma importancia.: y no todos los factores que influyen sobre cada fuerza tienen la misma importancia. Hay que saber reconocer los verdaderos factores críticos que influyen decisivamente en el atractivo de la industria.
o Da una importancia excesiva a la estructura de la industria para explicar la rentabilidad de la empresa:
Todos estos factores son los mismos para todas las empresas situadas en el mismo entorno competitivo, por lo que, tendrá las mimas oportunidades de rentabilidad. Sin embargo se observa que en la teoría si se cumple pero en la práctica no.
5.3. SEGEMENTACION DE LA INDUSTRIA: GRUPOS ESTRATÉGICOS.
La forma convencional de realizar la segmentación consiste en elegir un criterio de clasificación , basadas normalmente en las características de los productos y en la de los clientes para identificar los mismos instrumentos de análisis que en la industria para estimar su grado de atractivo, que esta sería desde un punto de vista de la demanda. Pero desde el punto de vista de la oferta, lo denominaríamos grupos estratégicos esto puede contribuir a comprender la dinámica de la competencia entre los rivales directos.
Porter lo define como el conjunto de empresas en un sector industrial que siguen una mima o similar estrategia a lo largo de las dimensiones estratégicas.
En la mayoría de las industrias es posible encontrar, con relativa facilidad, cómo hay ciertas empresas que coinciden en la forma de competir en algunas de las dimensiones, cuando esto ocurre aparecen los grupos estratégicos , basta con identificar cuáles son las dimensiones en las que coinciden las empresas componentes del mismo grupo y que a su vez son distintas de las que caracterizan a otro grupo. La identificación de cada grupo permite a las empresas incluidas en cada uno de ellos conocer cuáles son sus rivales más directos pues, además de estar en la misma industria, compiten exactamente de la misma forma. A su vez, permite
aislarse, de alguna manera, del resto de competidores ya que, aun estando en la misma industria. Compiten de forma diferente. Pero cada grupo tendrá un conjunto de oportunidades y amenazas distinto y, por lo tanto, diferentes expectativas de rentabilidad. La forma en la que se compite en cada grupo genera una estructura competitiva propia y, a su vez, diferente de la de otro grupo.
Ante estas diferentes expectativas de rentabilidad hay que plantearse si es posible para una empresa trasladarse de un grupo estratégico a otro y a qué coste. Ello dependerá de la existencia o no de las siguientes barreras
Barreras de movilidad entre grupos, que actúan como barreras de entrada al nuevo grupo. Estás derivan de la mayor o menos facilidad que existe para cambiar la forma de competir a lo largo de las dimensiones estratégicas antes citadas. Barreras de salida del grupo actual, son similares a las barreras de salida de la industria.
Si en una industria con grupos estratégicos no existen barreras de movilidad y de salida, las empresas pueden trasladarse de los grupos con menos rendimiento a los grupos con mayor rendimiento, igualándose las posibilidades las posibilidades de competir de todas las empresas. Esto aumenta la intensidad de la competencia actual. Si se pueden identificar en una determinada industria, permite:
Desde el punto de vista del análisis industrial, hacer un análisis de la estructura competitiva a dos niveles: uno para el conjunto de la industria. Desde el punto de vista de la empresa, conocer cuáles son sus rivales más directos y, simultáneamente, cómo se aíslan de otros.
5.4 ANALISIS DE LOS COMPETIDORES.
Éste investiga el comportamiento de los rivales directos de una empresa para identificar cuál es la estrategia que están siguiendo y, en consecuencia, definir cuál sería sus reacciones ante movimientos de nuestra empresa.
Este análisis comprende dos actividades fundamentales:
Recogida de información acerca de los competidores. Predicción del comportamiento de los competidores.
Para la obtención de información , su materia prima es la información pública, que se han desarrollado los Sistemas de Inteligencia o Sistemas de Inteligencia Competitiva. Obtenida la información , es preciso elaborar un modelo que sirva para poder predecir el comportamiento de los competidores. La idea clave es intentar comprender a los competidores, ser capaces de ponerse en su lugar , con el objetivo de poder predecir sus estrategias. Éste modelo consta de las siguientes fases:
