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FUNDAMENTOS DE ORGANIZACIÓN E XESTIÓN EMPRESARIAL
Diego Rodríguez-Toubes Muñiz
TEMA 4. CONCEPTO Y FUNCIONES DE LA DIRECCIÓN EMPRESARIAL
Índice
- INTRODUCCIÓN: QUÉ ES DIRIGIR ............................................................. 1
- ANÁLISIS DE LAS CUATRO FUNCIONES DIRECTIVAS BÁSICAS ............ 3 2.1. La función de planificación....................................................................... 3 Niveles de planificación............................................................................... 4 2.2. La función de organización .................................................................... 10 A). DECIDIR SOBRE ESPECIALIZACIÓN Y DISEÑO DE PUESTOS ..... 12 B). DISEÑO DE LA AUTORIDAD Y RESPONSABILIDADES................... 13 C). DISEÑAR LA AGRUPACIÓN DE UNIDADES (departamentalizar)..... 14 D). ESTABLECER MECANISMOS DE INTEGRACIÓN Y COORDINACIÓN .................................................................................................................. 15 2.3. La función de liderazgo.......................................................................... 18 Teorías sobre el liderazgo......................................................................... 19 2.4. La función de control.............................................................................. 20
1. INTRODUCCIÓN: QUÉ ES DIRIGIR
Podemos definir dirigir como el proceso de coordinar recursos para lograr los objetivos de la organización.
Dirigir implica desempeñar cuatro funciones básicas: planificar , organizar , liderar y controlar , con el objetivo de alcanzar de forma eficiente los objetivos empresariales. Los directivos son los integrantes de la organización con la máxima responsabilidad en el desarrollo adecuado de estas cuatro funciones 1 :
-Planificar: establecer objetivos y cómo alcanzarlos.
-Organizar: organizar implica gestionar adecuadamente los recursos y diseñar una estructura organizativa, es decir un esquema de relaciones entre las distintas partes que permita conseguir los objetivos. -Liderar: movilizar al grupo humano en aras a conseguir los objetivos planteados.
-Controlar: comprobar que lo que se desea hacer se está haciendo.
(^1) Recordemos que fue Fayol el primer autor en analizar el trabajo directivo desde el enfoque de
las funciones directivas, es lo que se conoce como perspectiva del proceso directivo.
Con una perspectiva alternativa a la funcional, Henry Mintzberg estudió qué tareas o roles concretos desempeñan los directivos en su trabajo, agrupando dichos papeles en tres categorías principales:
- Papeles interpersonales : los directivos desempeñan obligaciones ceremoniales 1 ; aportan liderazgo a los empleados 2 , construyen una red de relaciones con diversos agentes actuando como enlace o persona de contacto para grupos e individuos tanto dentro como fuera de la empresa (tales como proveedores, competidores, organismos públicos, consumidores, sindicatos y otros grupos de interés). Mantener buenas relaciones con los grupos de interés de la empresa es parte importante del trabajo de un gerente.
- Papeles informativos : parte del trabajo de un directivo consiste en recoger información relevante para la empresa, preguntando a personas dentro y fuera de la organización o consultando otras fuentes de información. También deben distribuir parte de esta información a empleados, otros directivos y personas externas. El papel de monitor implica que el directivo debe estar continuamente examinando el ambiente para reunir o captar cualquier tipo de información que pueda resultar útil para su trabajo. En este papel con frecuencia, resultan muy útiles los contactos formales e informales conseguidos con las tareas interpersonales 3.
- Papeles decisionales : los directivos utilizan la información recogida para impulsar los nuevos proyectos y la innovación, para resolver problemas imprevistos 4 que pueden amenazar a la organización (tal como reaccionar a una crisis económica), y para decidir cómo se usarán los recursos de la organización 5 de forma que se logren los objetivos planificados. Ellos también negocian con muchos individuos y grupos, estableciendo pactos con proveedores, empleados y sindicatos. Un buen emprendedor busca continuamente ideas y métodos nuevos para mejorar el funcionamiento de la empresa u organización.
(^1) Por ejemplo, entregar premios en un acto de reconocimiento de los mejores empleados o los
más antiguos. (^2) El directivo es el integrante de la organización que debe ser ejemplo en de compromiso y
claridad de ideas en relación a la dirección hacia la que debe trabajar la empresa. Liderazgo implica también saber trasmitir este compromiso y orientación. 3 Por ejemplo, en una reunión con el alcalde de la localidad el directivo puede informarse sobre los planes del ayuntamiento de construir un nuevo polígono industrial, restringir el tráfico en cierta área, subir ciertos tributos, etc. Esta información puede ser muy importante para la empresa, por ejemplo, si está pensando en cambiarse a unas nuevas instalaciones. 4 Ejemplos de estos hechos es cuando el supervisor de una sala de emergencia responde de inmediato a un problema como un desastre local (por ejemplo un terremoto), o cuando el supervisor de una planta reacciona a una huelga o el gerente de primera línea responde a la avería de una pieza clave de un equipo, todos ellos están tratando con trastornos en el ambiente, y las respuestas deben ser rápidas y tener como resultado el retorno a la estabilidad. 5 Los recursos son limitados y susceptibles de usos alternativos. El gerente deberá distribuir estos recursos escasos para conseguir, al menos, los principales objetivos.
gerentes, pero que se nutre, a menudo, de los conocimientos y experiencias de empleados de todas las áreas de la organización.
La principal función de la planificación es proporcionar a las personas y unidades de trabajo un mapa claro a seguir en sus actividades futuras. Sin embargo, los planes deben ser lo suficientemente flexibles para poder adaptarse a circunstancias personales y situaciones cambiantes. Por otra parte, un control objetivo de las actividades de la empresa requiere la existencia de planes que sirvan de referente.
La importancia de la planificación formal ha crecido considerablemente en las organizaciones. Aunque en un principio sólo las organizaciones más grandes adoptaron la planificación formal, ahora lo hacen incluso las compañías pequeñas dirigidas por empresarios dinámicos y emprendedores.
La Figura 2 muestra las principales fases de cualquier proceso de planificación formal.
Figura 2. Etapas de cualquier proceso de planificación
Texto:
“Gran parte de la actividad humana, en general, y la actividad económica, en particular, se reduce a la postre a una actividad planificadora, entendiendo por tal el deliberado intento o proceso sistemático de adaptación de medios para conseguir fines.”
Andrés S. Suárez Suárez
Niveles de planificación
El proceso de planificación empresarial comprende tres tipos de planes: planes estratégicos, planes tácticos y planes operativos.
La planificación estratégica es el proceso que implica tomar decisiones sobre las metas y planes a largo plazo de la organización.
Analizar a situación (externa e interna)
Plantear varios obxectivos e plans
Valorar e seleccionar obxectivos e plans
Implantar o planificado
Controlar continuamente evolución
Los planes estratégicos se apoyan fuertemente en el análisis del entorno y abarcan porciones importantes de la organización. La alta dirección es la responsable del desarrollo y ejecución del plan estratégico, aunque por lo general no formulan ni implementan personalmente todo el plan. Un plan estratégico incluye acciones y asignaciones de recursos necesarios.
Los objetivos estratégicos son los fines principales o resultados finales que se relacionan con la supervivencia, competitividad y crecimiento a largo plazo de la organización. Entre las metas estratégicas comunes se cuentan diversas medidas de rendimiento para los accionistas, rentabilidad, cantidad y calidad de los productos, participación de mercado, productividad y contribución a la sociedad.
Una vez identificados las metas y planes estratégicos de la organización, estos se convierten en el fundamento de la planificación realizada por gerentes del nivel medio y operativo. Las metas y planes se hacen más específicos e implican periodos más cortos a medida que la planificación va del nivel estratégico al operativo.
La planificación táctica es el conjunto de procedimientos para traducir metas amplias y planes estratégicos en metas y planes específicos que son importantes para una porción definida de la organización, a menudo un área funcional, como marketing o recursos humanos. Los planes tácticos se enfocan a las principales acciones que debe realizar una unidad para cumplir su parte del plan estratégico.
La planificación operativa es la tarea de identificación de los procedimientos y procesos específicos que se requieren en los niveles inferiores de la organización. En general, los gerentes de nivel operativo desarrollan planes para periodos muy cortos y se centran en tareas de rutina, como programas de producción, horarios de entrega y requerimientos de recursos humanos.
Figura 3. Niveles de planificación empresarial
Planificación estratégica
Planificación táctica
Planificación operativa
Planificación estratégica
Planificación táctica
Planificación operativa
Supervisores y empleados no directivos
Directivos medios
Alta dirección
1 Modelo de análisis del ambiente competitivo de Porter.
Para estudiar el mercado es de utilidad el modelo de análisis del ambiente competitivo o microentorno desarrollado por Michael Porter , catedrático de Harvard y notable autoridad en administración estratégica. Éste incluye como aspectos relevantes a analizar:
- Los competidores actuales
- La amenaza de nuevos competidores
- Los productos sustitutivos
- El poder de negociación de los proveedores
- El poder de negociación de los clientes
Figura 6. Análisis del ambiente competitivo según el modelo de Porter.
El análisis del ambiente competitivo según el esquema planteado por Porter implica dar respuesta entre otras a las siguientes preguntas:
- ¿Quiénes son nuestros competidores actuales?
- ¿Existen pocas o muchas barreras de entrada a esta industria?
- ¿Qué sustitutos existen para nuestro producto o servicio?
- ¿La compañía dependería demasiado de proveedores poderosos?
- ¿La compañía dependería demasiado de clientes poderosos?
El análisis de la competencia de Porter ayuda a los gerentes a evaluar el potencial competitivo de distintos ambientes. En el siguiente cuadro se describen dos ambientes extremos: uno atractivo, que da a la empresa una ventaja competitiva, y otro poco atractivo, el cual pone a la compañía en desventaja competitiva.
Tabla 1. Ambientes atractivos y no atractivos.
Factor ambiental No atractivo Atractivo
Competidores
Muchos, poco crecimiento de la industria, tamaño igual, producto indiferenciado
Pocos, elevado crecimiento de la industria, tamaño desigual, productos diferenciados Amenaza de ingreso Gran amenaza, pocas barrerasde entrada Poca amenaza, muchasbarreras Sustitutivos Muchos Pocos Proveedores Pocos, gran poder denegociación Muchos, bajo poder denegociación
Clientes Pocos, gran poder denegociación Muchos, bajo poder denegociación
Amenaza de productos o servicios sustitutivos
Poder negociador declientes
Amenaza de nuevos competidores
Poder de negociación deproveedores PROVEEDORES CLIENTES
COMPETIDORES POTENCIALES
PDTOS SUSTITUTIVOS
COMPETIDORES DEL SECTOR Nivel de rivalidad entre las empresas del sector
Amenaza de productos o servicios sustitutivos
Poder negociador declientes
Amenaza de nuevos competidores
Poder de negociación deproveedores PROVEEDORES CLIENTES
COMPETIDORES POTENCIALES
PDTOS SUSTITUTIVOS
COMPETIDORES DEL SECTOR Nivel de rivalidad entre las empresas del sector
COMPETIDORES POTENCIALES
PDTOS SUSTITUTIVOS
COMPETIDORES DEL SECTOR Nivel de rivalidad entre las empresas del sector
COMPETIDORES DEL SECTOR Nivel de rivalidad entre las empresas del sector
2. La cadena de valor como instrumento de análisis interno.
Figura 7. La cadena de valor.
La cadena de valor (Porter, 1985) es un foque o perspectiva para analizar el interior de la empresa, intentando detectar capacidades clave. Consiste en considerar a la empresa como un conjunto de actividades relacionadas (encadenadas) que van incorporando valor 1 al producto, desde las materias primas hasta el producto o servicio final, permitiendo así evaluar cuales son las actividades que contribuyen o pueden contribuir a la creación de ventajas competitivas.
En la cadena de valor distinguimos actividades primarias directamente implicadas en el proceso productivo y actividades de apoyo o secundarias que sirven de soporte a las actividades primarias y garantizan el normal desarrollo del ciclo de producción.
La cadena de valor es una herramienta útil para analizar en qué campos debe concentrarse la empresa y en cuáles cooperar (por ejemplo, mediante subcontratación).
3. Benchmarking.
Es una técnica de estudio de las mejores prácticas de otras compañías. El proceso de benchmarking es un proceso que implica identificar cuál es la mejor compañía en un área determinada ( el líder ), ya sea por ejemplo, en desarrollo de productos o servicio al cliente, y luego comparar los propios procesos con los de aquélla.
En la aplicación de esta técnica por empresas que ya están en funcionamiento se debe recopilar, como primer paso, información sobre las operaciones de la compañía y de aquella que se toma como referencia para encontrar las brechas entre ambas. Estas brechas sirven como punto de referencia para comprender las causas subyacentes de las diferencias de desempeño.
Se trata de responder a las preguntas ¿qué referenciar?, ¿cómo lo hacemos nosotros?, ¿quién es el mejor? y ¿cómo lo hacen ellos? Lateralmente habría que tener en cuenta los factores críticos de éxito y las capacidades de las organizaciones, tanto la nuestra como la del líder o empresa a referenciar.
Finalmente el equipo elaborará un mapa de las mejores prácticas para llegar a un desempeño excelente.
Infraestructura de la empresa Dirección de recursos humanos Investigación y desarrollo de tecnología Suministros (maquinaria, edificios, ...)
Actividadesprimarias
Actividadesde apoyo
Aprovisio- namiento Producción^
Distribución física
Ventas y márketing
Servicio post- venta MARGEN
MARGEN
A cada una de las acciones que deban realizarse, se le asignará un responsable y un plazo de tiempo para que se lleve a término.
Puede resultar conveniente programar en el mismo gráfico algunos instrumentos de control sobre la evolución de lo planificado y la necesidad de variaciones en el plan que se había diseñado inicialmente. Un instrumento de control útil puede consistir en la celebración de reuniones periódicas interdepartamentales.
Figura 10. Gráfico Gantt
2.2. La función de organización
Organizar es el proceso de ordenar o coordinar recursos para llevar a cabo los planes organizativos, se considera la segunda función directiva en importancia.
Organizar es una labor directiva permanente porque la mayoría de las organizaciones experimentan cambios continuos:
- Empleados antiguos abandonan la empresa y se reemplazan por otros nuevos.
- Se avería equipamiento o se queda obsoleto.
- Cambian los gustos y necesidades de los consumidores, forzando el rediseño de planes y actividades.
- Tendencias económicas y cambios políticos pueden conducir a recortes de personal, o a una mayor expansión.
- Los competidores inician acciones inesperadas o entran nuevas empresas en el mercado.
- Etc.
Cada semana la organización afronta nuevas situaciones, por tanto, la labor directiva de organizar nunca termina. Organizaciones líderes como Microsoft se preguntan continuamente: “¿Estamos haciendo lo que los clientes quieren y trabajando sobre los productos y tecnologías que demandarán en el futuro? ¿Vamos por delante de nuestros competidores? ¿Qué es lo que lo que no le gusta a nuestros clientes de lo que hacemos, y qué estamos haciendo en
este sentido? ¿Estamos organizados del modo más efectivo para lograr nuestros objetivos?”
Figura 11. Elementos objeto de coordinación en una organización
Entendemos por estructura organizativa el esquema de relaciones de una organización, es decir la forma en que se distribuyen y coordinan sus recursos humanos. Se trata de conocer:
- Cómo se asigna la autoridad y las responsabilidades a empleados y directivos.
- Cuáles son los mecanismos de coordinación y control.
Cuando los directivos diseñan una estructura organizativa, usan organigramas para obtener una representación visual de cómo se agrupan empleados y tareas y cómo son las relaciones de comunicación y autoridad.
El organigrama describe gráficamente la organización formal. Pero toda compañía tiene también una organización informal no diseñada, una red de interacciones personales entre trabajadores. En ocasiones las interacciones informales entre las personas son paralelas a sus relaciones en la organización formal, pero a menudo estas interacciones transcienden las fronteras formales. Cruzar las fronteras formales puede contribuir a establecer un ambiente de trabajo más agradable, pero también puede entorpecer los procesos de trabajo formal, por lo que el efecto sobre la empresa podría ser negativo.
La Figura 12 muestra un organigrama:
- Los cuadros representan tareas o puestos distintos (no personas).
- Las líneas representan relaciones de autoridad y coordinación.
- Los niveles de administración (alta dirección, dirección intermedia, supervisores y empleados no directivos) están indicados por el número de capas horizontales en el gráfico (en general, ya que como sucede en la Figura 12 las necesidades de representación gráfica en un espacio reducido pueden imponer algunas limitaciones).
“Cada cambio de tarea incorpora una adaptación que reduce la producción” H. Fayol, 1841-
Sin embargo, las organizaciones pueden excederse en sus decisiones de especialización. Si un trabajo se define demasiado estrechamente, los empleados desempeñan la misma tarea diminuta y repetitiva una y otra vez. Pueden terminar sintiéndose desmotivados, alienados o aburrido. Los directivos deben pensar cuidadosamente sobre el equilibrio adecuado entre especialización y amplitud de cada tarea. Un creciente número de compañías están equilibrando especialización y motivación de los empleados a través de trabajo en equipo. Esta aproximación permite a los propios miembros de un grupo decidir cómo dividir un trabajo complejo, dando la posibilidad a los empleados de rotar entre las tareas de las que el equipo es colectivamente responsable. El equipo obtiene reconocimiento de los buenos resultados y los trabajadores sienten que han creado algo de valor.
B). DISEÑO DE LA AUTORIDAD Y RESPONSABILIDADES
Es necesario determinar el número de niveles jerárquicos de la pirámide organizativa y diseñar las relaciones de autoridad entre los distintos niveles.
Una tendencia importante en las últimas décadas ha sido la reducción de niveles jerárquicos. La mayoría de los gerentes en la actualidad creen que cuantos menos niveles haya en la organización más eficiente, rápida y efectiva será.
Se denomina cadena de mando a la línea continua de autoridad que conecta cada nivel directivo con el siguiente. La cadena de mando ayuda a que las organizaciones funcionen adecuadamente aclarando dos aspectos: quién es responsable de cada tarea, quién tiene la autoridad para tomar decisiones oficiales.
El número de personas que un directivo supervisa directamente se denomina tramo de control. Cuando un gran número de personas reportan directamente a una persona, esa persona tiene un tramo de control amplio. Esta situación es común en organizaciones planas con relativamente pocos niveles jerárquicos.
En contraste, las organizaciones jerarquizadas o verticales tienen muchos niveles, con menos personas a cargo de cada directivo. Por tanto, el tramo de control es más corto.
El tramo de control óptimo depende de varios factores sin que se pueda establecer un número exacto con validez general. El tramo debe ser más amplio cuando:
- El trabajo se define claramente y no es ambiguo.
- Los empleados están altamente capacitados, motivados y tienen acceso a la información.
- El gerente tiene gran capacidad y brinda el apoyo necesario.
- Los trabajos son similares y las medidas de desempeño son comparables.
- Los subordinados prefieren la autonomía a un control y supervisión estricta.
Si existen condiciones opuestas a las comentadas, podría ser más apropiado un tramo de control corto.
Decimos que una organización es centralizada cuando concentra la toma de decisiones cerca de la cima de la cadena de mando. La centralización beneficia a la empresa permitiendo aprovechar la rica experiencia y la visión empresarial global de los altos directivos.
Sin embargo, la tendencia empresarial actual es hacia la descentralización, delegando una mayor capacidad de decisión hacia otros niveles organizativos, tales como los directores de departamento. El control sobre asuntos amplios que afectan a la organización en su globalidad permanecen en la alta dirección.
La descentralización no siempre es la mejor alternativa. En ocasiones, puede ser necesario enfatizar la autoridad fuerte y clara de la alta dirección para mantener a la organización centrada en objetivos inmediatos (por ejemplo, cuando se afronta un período de crisis).
C). DISEÑAR LA AGRUPACIÓN DE UNIDADES (departamentalizar)
Implica establecer cómo se va a agrupar a las personas, es decir, qué criterios se utilizarán para establecer diversos grupos en la organización (secciones, departamentos, divisiones, ....)
Atendiendo al criterio empleado en la organización para agrupar a sus miembros en distintas unidades podemos distinguir tres modelos organizativos o configuraciones estructurales básicas:
- Modelo funcional : se agrupa a las personas que realizan un trabajo o función similar (financiera, aprovisionamientos, diseño, personal, producción, comercial).
- Modelo divisional : suele aparecer en empresas grandes y diversificadas. La división es una unidad organizativa con gran autonomía, bien formando parte de la estructura de la empresa o actuando con personalidad jurídica propia, como filial o subsidiaria de la sociedad matriz que la controla. Hay varias formas de crear una estructura divisional, puede ser creada alrededor de productos, clientes o regiones geográficas.
procedimientos o mecanismos que vinculan partes diferentes de la organización para lograr la misión general de ésta.
Cuando las organizaciones alcanzan un cierto tamaño la gente que trabaja en funciones, divisiones y unidades de negocio separadas, literalmente, tienden a olvidarse entre ellos y se pierde la noción de la empresa como un todo. Las personas se orientan en exceso hacia sus unidades de trabajo particulares perdiendo la noción de la globalidad. Por consiguiente, es fácil perder el enfoque sobre la calidad total y la satisfacción del cliente.
Hay una variedad de enfoques disponibles para los gerentes a fin de ayudarlos a tener la certeza de que las unidades interdependientes y las personas trabajan juntos para lograr un propósito común. Los métodos de coordinación incluyen la normalización, planes y ajuste mutuo.
Coordinación por normalización : cuando las organizaciones coordinan actividades mediante el establecimiento de rutinas y procedimientos operativos estándar que se conservan con el paso del tiempo, se dice que el trabajo ha sido normalizado. Con frecuencia la gente sabe cómo actuar -y cómo interactuar- porque hay procedimientos operativos estándar que dicen lo que deben hacer. Por ejemplo, si existe un manual de calidad este recogerá los principales procedimientos operativos.
Las organizaciones también pueden descansar sobre normas y reglamentos para dirigir a la gente y que interactúe; a esto se le llama formalización. Por ejemplo, políticas simples relativas a asistencia, vestido y decoro pueden eliminar una gran cantidad de incertidumbre en el trabajo. Pero un supuesto importante bajo la normalización y formalización es que las reglas y procedimientos deben aplicarse en la mayoría (si no en todas) las situaciones. En consecuencia, estos enfoques son muy apropiados en situaciones que son relativamente estables y fijas. En algunos casos, cuando el ambiente de trabajo precisa de flexibilidad, la coordinación por normalización puede no ser muy efectiva. ¿Quién no ha experimentado un momento cuando las reglas y procedimientos -frecuentemente asociados con la burocracia lenta- impiden la acción oportuna para atender un problema? En estas instancias, con frecuencia nos referimos a las normas y reglamentos como “papeleo”.
Coordinación planeada : Es difícil exponer las reglas exactas y procedimientos a través de los cuales se debe integrar el trabajo, las organizaciones pueden dar mayor libertad mediante el establecimiento de metas temporales para unidades interdependientes. La coordinación planeada no precisa del alto grado de estabilidad y de rutina requerida por la coordinación y la normalización. Las unidades interdependientes están en libertad de modificar y adaptar sus acciones siempre y cuando cubran las fechas límites y objetivos requeridos para trabajar con otros.
Coordinación por ajuste mutuo : La coordinación por ajuste mutuo es el enfoque más simple y flexible, se basa en la interacción de las unidades para relacionarse y lograr una coordinación flexible. Involucra retroalimentación y discusiones para ver en forma conjunta cómo enfocar los problemas e idear
soluciones aceptables para todo el mundo. La popularidad de los equipos hoy se debe, en parte, al hecho de que permiten la coordinación flexible.
Pero la flexibilidad del ajuste mutuo como dispositivo tiene un coste. Resolver cada asunto conlleva una gran cantidad de tiempo y puede no ser el enfoque conveniente para organizar el trabajo. Si las subunidades tuvieran que discutir cada situación, hasta la realización de las tareas más simples llevarían un considerable tiempo. Al mismo tiempo, el ajuste mutuo puede ser muy efectivo cuando los problemas son novedosos y no se pueden programar por adelantado con reglas, procedimientos o planes. En particular, en situaciones críticas donde no es posible aplicar reglas y procedimientos, es probable que el ajuste mutuo sea el enfoque más efectivo de la coordinación.
Texto: El uso de las tecnologías favorecerá las organizaciones planas basadas en teletrabajo Luz Fernández
La verdadera revolución de Internet no es poder comprar más barato en cualquier parte del mundo o alcanzar una mayor productividad. Internet está transformando el modo en el que está organizado la vida y de estos cambios surgirán los verdaderos avances para la humanidad. Al menos, este es el punto de vista de Thomas Malone, profesor del Massachusetts Institute of Technology (MIT), que participó esta semana en unas jornadas sobre e-bussiness organizadas por el IESE y PricewaterhouseCoopers. Malone se ha dedicado a estudiar el impacto de las nuevas tecnologías en las empresas y mantiene una particular teoría según la cual las compañías acabarán dependiendo de una plantilla formada por trabajadores autónomos. Los e-lancers, término con el que Malone denomina a este nuevo tipo de trabajador, se conectarán a sus oficinas desde casa y mantendrán relaciones temporales con distintas empresas. 'El trabajador disfrutará de una mayor libertad para elegir cuándo y cómo va a desempeñar sus funciones y, además, tendrá una labor menos rutinaria al cambiar de proyectos y de empresas. Por su lado, la compañía gana en flexibilidad y puede reducir sus costes', asegura el profesor Malone. Estas organizaciones descentralizadas, como las define este gurú de las nuevas tecnologías, plantean un cambio total de las relaciones laborales. 'Las lealtades han cambiado hace tiempo. En Silicon Valley la gente suele o solía cambiar de trabajo cada año. La lealtad se mantiene hacia los colegas de profesión, no hacia una empresa', reflexiona Malone. Así, los teletrabajadores tenderán a organizarse creando redes virtuales de autónomos. A Malone le gusta hablar del regreso de los gremios, que se organizarán para establecer las garantías sociales que hoy por hoy cubren las empresas y los Gobiernos. 'La tecnología puede permitir la incorporación al mundo laboral en igualdad de oportunidades a todas las personas, pues los horarios se flexibilizan y se otorga una mayor independencia al empleado', mantiene Malone. La principal barrera a superar para conseguir este modelo de organización pasa por que las comunicaciones se abaraten lo suficiente como para que sea rentable estar conectado desde cualquier lugar del mundo, el tiempo que sea necesario. Pero Malone cree que el camino hacia a esa nuevo tipo de organización empresarial ya ha comenzado. En uno de sus estudios en el MIT descubrió que las empresas que comenzaban a usar nuevas tecnologías disminuían su tamaño medio en un plazo de dos años. 'Las estadísticas no demuestran una causalidad pero sí una correlación', puntualiza Malone. Así, este profesor sostiene que cuanto más tecnológica es una empresa, tiende a tener una organización más plana, con menos jefes y mandos intermedios, y donde se espera que los empleados sean proactivos y den sus opiniones. Y la introducción de las tecnologías parece imparable. 'La euforia y la decepción que ha rodeado a Internet son sólo las olas del mar. Lo que importa es que, en general, el nivel del mar ha subido, pues cada vez se utilizan más tecnologías', opina Malone.
El desarrollo de una visión compartida implica desarrollar mecanismos que permitan a todos los niveles de la empresa considerar activamente qué visión y propósito tiene sentido para ellos.
Fuente: Senge, P. M., (1992), La quinta disciplina: el arte y la práctica de la organización abierta al aprendizaje , Granica, Barcelona. Senge, P. M., et al, (1995), La quinta disciplina en la práctica: estrategias y herramientas para construir la organización abierta al aprendizaje , Granica, Barcelona.
Dos metáforas refuerzan el importante concepto de visión. La primera es el rompecabezas. Es mucho más fácil armar el rompecabezas si se tiene en frente la imagen de la cubierta. Sin la imagen o visión, es probable que la falta de dirección redunde en frustración y fracaso. La segunda metáfora es el proyector de transparencias. Imagine un proyector desenfocado. Si observa imágenes borrosas durante largo tiempo, terminará confuso, impaciente y desorientado. Abandonará la presentación y perderá el respeto por el presentador. La función del líder es enfocar el proyector. De eso se trata, comunicar una visión; tener claro hacia dónde se dirige uno.
Teorías sobre el liderazgo
El liderazgo ha generado un importante volumen de investigación. Las primeras aproximaciones ( Teoría de los rasgos ) se basaron en la presunción de que un líder nace con una serie de rasgos o cualidades que le hacen diferente, cualidades difíciles de adquirir mediante el aprendizaje o la experiencia (rasgos físicos, rasgos de inteligencia, rasgos de personalidad, rasgos de trabajo, rasgos sociales). En los estudios realizados hasta los años cuarenta se encontraron algunas correlaciones, pero nunca se llegó a unas conclusiones sólidas y el enfoque se fue abandonando ante la imposibilidad de demostrar que el liderazgo efectivo dependiera de las características o rasgos personales.
Las teorías del comportamiento estudiaron los comportamientos personales de los líderes que habían tenido éxito intentando identificar el impacto que estilos específicos de conducta tenían en el desempeño y satisfacción de los subordinados. El cambio de perspectiva era claro ya que se pasaba de analizar las cualidades o rasgos de los líderes a estudiar qué hacían y cómo.
Existe también una rama de estudio del liderazgo que se centra en el liderazgo contingencial o situacional. De acuerdo con esta perspectiva, el líder debe actuar en función del problema, es decir, aplicar un estilo concreto a una determinada situación. Es decir, a diferencia de lo que pretendían concluir los autores englobados en las teorías del comportamiento, no existe un mejor estilo de liderazgo o un estilo universalmente válido, sino que el estilo de liderazgo se deberá adecuar a las características de la situación. Creen que los comportamientos de líder efectivo varían de situación a situación. El líder debe analizar primero la situación y entonces decidir qué hacer.
Texto: Enfermedad del director general: cómo no ser un líder
Con gran facilidad, el trabajo de director general puede subirse a la cabeza. La revista Fortune le llamó a eso “la enfermedad del director general”, esto es: la creencia que tienen algunos CEO de que son omnipresentes, lo que resulta en un liderazgo pobre. Los directores generales que la padecen, presentan los síntomas siguientes:
- Piensan que no pueden equivocarse y rehusan admitir cualquier error.
- Se rodean de personas que dicen sí a cualquiera de sus caprichos.
- Se ven a sí mismos como el genio individual de quien depende el éxito.
- Utilizan la degradación y la humillación para controlar a las personas.
- Culpan a otros de sus propios errores.
- No interactúan con “inferiores”.
- Desean tomar todas las decisiones, incluso si otros conocen mejor los hechos relevantes.
- Se preocupan excesivamente por superar a otros directores en cuanto a salarios y beneficios.
- Disfrutan la atención de los medios, no tanto por la empresa, sino por la fama y la ganancia personales.
La enfermedad del director general no aumenta su poder. En vez de ello, provoca su caída. Esto hiere a la compañía, en parte porque afecta a la motivación de los empleados y crea una atmósfera de unos contra otros.
Fuente: revista Fortune, varios artículos. Extracto publicado en Bateman, T. S., Snell, S. A., (1999), Administración una ventaja competitiva, Irwin McGraw-Hill, México DF.
2.4. La función de control
Control es el proceso de medir el progreso hacia un desempeño planeado y de aplicar medidas correctivas para asegurar que el desempeño está en línea con los objetivos empresariales.
El control es un proceso constante en las organizaciones porque es necesario detectarlo antes de que resulte demasiado tarde cualquier desviación de los objetivos planteados tanto en la conducta de los integrantes de la empresa como en el desarrollo de cualquiera de los procesos empresariales.
Por tanto, la principal función de los instrumentos o indicadores de control es permitir tomar a tiempo las medidas correctoras necesarias.
Una planificación adecuada facilita el control y viceversa. La planificación traza un esquema o estructura para el futuro y, en este sentido, proporciona un proyecto para el control. A su vez, los sistemas de control regulan la distribución y utilización de los recursos y, al hacerlo, facilitan el proceso de planificación. En el complejo ambiente organizativo actual, ambas funciones se
