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FUNDAMENTOS DE ORGANIZACIÓN E XESTIÓN EMPRESARIAL
Diego Rodríguez-Toubes Muñiz
TEMA 5. PRODUCCIÓN DE CALIDAD Y GESTIÓN POR
PROCESOS
Índice
INTRODUCCIÓN ............................................................................................... 1
- QUÉ ES LA PRODUCCIÓN ........................................................................... 2
- PRODUCCIÓN MASIVA VERSUS PERSONALIZACIÓN MASIVA ............... 3
- OPCIONES BÁSICAS ANTE LA PRODUCCIÓN........................................... 3
- DISEÑAR EL PROCESO PRODUCTIVO ...................................................... 4
- LA CALIDAD .................................................................................................. 6 5.1. Conceptos básicos sobre la calidad ........................................................ 6 5.2. Normalización .......................................................................................... 7 5.3. Objetivos básicos de la calidad................................................................ 8 5.4. Niveles de la calidad ................................................................................ 9
- IMPLANTACIÓN DE UN SISTEMA DE CALIDAD ....................................... 10 6.1. Pilares básicos del sistema.................................................................... 10 6.2. Etapas en la implantación...................................................................... 13 6.3. Gestión de procesos .............................................................................. 16 7.- EL MODELO EFQM .................................................................................... 21
INTRODUCCIÓN
Los bienes y servicios que la empresa produce constituyen un pilar fundamental para su supervivencia y crecimiento.
El carácter marcadamente competitivo de un entorno empresarial cada vez más globalizado obliga a las compañías a producir bienes y servicios de alta calidad de la forma más eficiente posible. Pocos defectos, producción rápida, bajo coste, excelente servicio al cliente, alcanzar un mercado extenso, innovar en productos y en procesos, reducir los desperdicios y una elevada flexibilidad son objetivos que mejoran la calidad añadiendo valor a los bienes y servicios que se están produciendo. Las empresas persiguen estos objetivos para mantener una ventaja competitiva.
Este tema comienza exponiendo algunos conceptos básicos relacionados con la producción. A continuación se explican conceptos y técnicas asociados a la dirección por procesos y a la calidad. La calidad es hoy un aspecto de vital importancia para la competitividad empresarial en todos los países desarrollados.
1. QUÉ ES LA PRODUCCIÓN
Para muchas personas, el término producción sugiere imágenes de fábricas, máquinas y líneas de ensamblaje con empleados haciendo automóviles, ordenadores, mobiliario u otros bienes tangibles. Esto es así porque, tradicionalmente, producir y manufacturar se han utilizado como sinónimos, pero actualmente, las empresas de servicios tienen una importancia creciente en la economía.
El término producción se puede definir como la transformación de recursos en bienes y servicios con mayor valor económico que los recursos de partida. El proceso productivo, como una secuencia de transformaciones, aparece tanto en bienes tangibles como intangibles. Así por ejemplo, una aerolínea transforma diversos recursos tangibles e intangibles (el avión, las habilidades del piloto y el resto de personal, combustible, tiempo, etc.) mediante una serie de procesos (facturación, vuelo, mantenimiento de aviones y otros equipos, formación, etc.), para conseguir unos outputs (la llegada de los clientes a su destino y su satisfacción con el servicio recibido).
El término dirección de la producción o dirección de operaciones (D. O.) hace referencia a todas las actividades involucradas en la coordinación de los recursos de una organización (dinero, materiales, inventarios, personas, edificios, tiempo) para la producción de bienes o la prestación de servicios.
Como otros procesos directivos, la dirección de operaciones incluye las funciones básicas de planificar, organizar, liderar y controlar. Requiere además una cuidadosa consideración de los objetivos de la compañía, las estrategias para alcanzar esos objetivos y los estándares contra los que habrá que medir los resultados de la actividad productiva.
Diez decisiones estratégicas de Dirección de Operaciones
- Diseño del producto y del servicio
- Gestión de la calidad
- Diseño de procesos y planificación de la capacidad
- Localización
- Diseño de la organización. Distribución
- Recursos humanos y diseño del trabajo
- Gestión del abastecimiento. Compras
- Inventario, Planificación de necesidades de material y JIT
- Programación intermedia, planificación corto plazo y planificación del proyecto
- Mantenimiento
posibilidades y creando un posicionamiento de marca. Más adelante, en función de cómo vayan las ventas, de cómo se hayan introducido y posicionado los productos comercializados y si las circunstancias lo aconsejan, puede optarse por incrementar el porcentaje de productos fabricados.
- Diseñarlos y subcontratar toda o parte de la fabricación, pudiendo reservarse el montaje o los controles de calidad. Las partes más importantes de los productos, como son el diseño, la fabricación de determinados elementos altamente especializados o aquellos que no interese difundir su tecnología, o los controles de calidad, pueden quedar reservados a la propia empresa, subcontratando el resto.
La forma de obtener los productos que se venderán –comercialización o fabricación– influirá en la estructura que deberá tener la empresa y, por lo tanto, afectará a los costes.
La cadena de valor de Porter nos proporciona un esquema de análisis útil para las decisiones relacionadas con realizar el proceso de fabricación en la propia empresa u optar por su subcontratación. Se trata de detectar aquellas actividades clave que son fuente de ventaja competitiva -por lo que deben realizarse internamente- de aquellas otras que, por su escaso volumen o importancia, pueden subcontratarse.
4. DISEÑAR EL PROCESO PRODUCTIVO
Diseñar un proceso de producción implica distintas tareas: Prever la demanda Planificar la capacidad productiva Elegir una localización adecuada para el proceso productivo Diseñar el flujo de materiales en la planta Programar el trabajo productivo
El diseño de las instalaciones de la empresa requerirá una buena estimación de la demanda futura que permita atender el mercado pero evitando los costes que conlleva un exceso de capacidad (ej: invertir en máquinas mucho más grandes de lo necesario).
La capacidad productiva es el volumen máximo de producción que se puede alcanzar por unidad de tiempo (ej: barriles petróleo/día, coches/año, etc).
La localización del proceso es el lugar en el que se ubica físicamente la actividad productiva. Algunos factores importantes que influyen en la localización son: proximidad a los mercados de consumo (ej: alimentos perecederos), proximidad a los mercados de abastecimiento (ej: Jealsa en la costa), buenas comunicaciones, factores institucionales (impuestos, subvenciones,...), situación socioeconómica (coste y existencia de mano de obra cualificada, etc.), factores geográficos (zona costera para el turismo, ...),
climáticos, medioambientales, etc. La importancia de cada factor variará en cada caso particular.
Según el flujo de materiales en la planta podemos distinguir tres tipos de procesos productivos, y cada uno de ellos da lugar a una distribución en planta (layout) diferente:
-En línea: productos estándar (ej: cadena de montaje)
-En taller: productos más diferenciados, a cada uno se le hacen las transformaciones que necesite (ej: una fábrica de moldes).
-En células: es un modelo más avanzado. Supone organizarse en pequeñas líneas que constituyen equipos con una importante capacidad de autogestión. Se trata de procesos con máquinas avanzadas en las que pocos operarios controlan varias máquinas.
Tipo de proceso productivo Distribución en planta
En línea Configuración continua o repetitiva. Orientadas al producto En taller Configuración por lotes. Orientadas al proceso Por células de fabricación Híbrida producto y proceso
Planificar o programar el trabajo implica decidir cuánta producción se necesita en cada momento, qué se debe producir, cuánto personal se necesita, qué turnos establecer, etc.
Un aspecto íntimamente relacionado con el proceso productivo es la logística empresarial. Logística es el movimiento de materiales dentro de la organización (hacia adentro) y los productos de la organización a sus clientes (hacia afuera). La logística es a menudo determinante para la capacidad de respuesta de una organización y su ventaja competitiva.
Bajo el término de logística se hace referencia a la gestión de materiales e inventarios incluyendo actividades o decisiones como: cuánto stock de materias primas es necesario, cuánto de productos intermedios y finales, como organizar la circulación de los materiales en la planta evitando cruces o traslados innecesarios, como organizar el traslado de los productos terminados desde la empresa a los distribuidores o a los consumidores finales, etc.
Análisis de las ventajas competitivas de los territorios según Porter
La empresa opera en un área geográfica en el que existen una serie de elementos que condicionan su competitividad.
Al plantear la ventaja competitiva de las naciones Porter considera la existencia de lo que denomina “ el diamante ”, formado por cuatro elementos que explican la
- Sistema de la calidad. Conjunto de la estructura de organización, de responsabilidades, procedimientos, procesos y recursos que se establecen para llevar a cabo la gestión de la calidad.
En el ámbito de la gestión empresarial, la calidad ha dejado de ser una mera descripción del grado de satisfacción que proporciona un producto o servicio para convertirse en toda una cultura, un filosofía que rige los principios de la gestión de la organización y que está presente en todas sus áreas.
5.2. Normalización
Además de la legislación obligatoria que en los distintos países regula las materias de calidad y seguridad de productos, servicios y procesos; en la actualidad existe un amplio sistema de normas , de carácter voluntario para las empresas , a nivel internacional, nacional 1 y de agrupaciones de países como la Unión Europea, en relación a la calidad.
Las normas ISO son las más importantes a nivel internacional. Contienen especificaciones técnicas u otros criterios precisos, para ser usados como reglas, guía o definiciones de características, de forma que aseguran que los materiales, productos, procesos o servicios son apropiados para sus propósitos y mantienen configuraciones estándar.
Como ejemplo, el formato de las tarjetas de crédito, tarjetas de teléfono y otras tarjetas “inteligentes” que se ha convertido en común, es un resultado de una norma ISO. Adherirse a este estándar, el cual define características tales como su espesor (0,76 mm), significa que las tarjetas pueden ser usadas en todo el mundo.
La ausencia de armonización entre productos de similares tecnologías en diferentes países (ej. aparatos eléctricos similares que funcionan con distinta tensión) puede contribuir a crear las llamadas “ barreras técnicas al comercio ”.
La International Organization for Standardization (ISO), con sede en Ginebra, es una federación internacional de organismos nacionales de normalización de más de 140 países (en España: AENOR ). ISO es una organización no gubernamental creada en 1947. Las normas ISO son el resultado de acuerdos internacionales entre las organizaciones miembros de la federación.
La gran mayoría de normas ISO son muy específicas de un producto, material o proceso particular (ej: tamaños de pernos) y son, por tanto, poco conocidas fuera del ámbito de ingeniería. Frente a éstas, la serie de normas ISO 9000 e ISO 14000 se configuran como “sistemas estándar de
(^1) En muchos casos la norma nacional (en España denominadas UNE) simplemente adaptan la
norma internacional.
administración genéricos 1 ” y son muy conocidas en el ámbito de la gestión empresarial.
La serie de normas ISO 9000 hace referencia a procesos de administración mientras que la serie ISO 14000 agrupa normas relacionadas con la gestión medioambiental.
Para ser realmente eficaz y eficiente, la organización debe sistematizar su administración. Esto asegura que nada importante se abandona y que está claro en cada momento quién es responsable de hacer qué, cuándo, cómo y dónde.
Tanto ISO 9000 como ISO 14000 se ocupan de la forma en que la organización realiza sus procesos , y no directamente sobre los resultados de su trabajo, es decir, sus productos o servicios. No obstante, la forma en que una organización dirige sus procesos va, obviamente, a determinar en gran medida, la calidad de su producto final.
ISO por si misma no lleva a cabo la certificación de organizaciones. Son otros organismos, que en España deben estar acreditados al efecto por la administración 2 , quienes pueden certificar que una empresa cumple las especificaciones contenidas en una norma ISO. Como ejemplos de entidades acreditadas para certificar en España podemos mencionar a AENOR, Bureau Veritas, Lloyds, etc.
Además de estas normas, han aparecido premios a la calidad que tratan de concienciar a las empresas de la importancia de la calidad en la competitividad empresarial. A nivel europeo, la Fundación Europea para la Gestión de Calidad ( European Foundation for Quality Management o EFQM) viene patrocinando el Premio Europeo a la Calidad.
A pesar de todos estos esfuerzos, los estándares de calidad no garantizan el éxito empresarial. Es decir, el cumplimiento de los requisitos básicos de calidad es condición necesaria pero no suficiente para el éxito de la estrategia empresarial. En el entorno empresarial actual adquieren creciente importancia los conceptos de calidad total o excelencia que implican un paso más basado en una decidida orientación al cliente y la mejora continua de todos los procesos para satisfacer a los clientes internos y externos.
5.3. Objetivos básicos de la calidad
Para implantar un sistema de calidad no es suficiente plantearse como objetivo el cumplir las normas ISO 9000 y obtener un certificado de calidad por las empresas acreditadas para ello en España o en el extranjero 3 , sino que dicho certificado debe surgir como consecuencia de haber alcanzado un
(^1) Genéricos hace referencia a aplicables a cualquier organización, independientemente de su
tamaño, sector de actividad y carácter público o privado. 2 Concretamente por la ENAC: Entidad Nacional de Acreditación (www.enac.es). (^3) Det Norske Veritas, Bureau Veritas Quality, Germanischer Lloyds, Tüv Product Service, etc.
La TQM se caracteriza por una fuerte orientación hacia los clientes (externos e internos). Toda la organización debe estar comprometida y participar en la calidad. En la “satisfacción al cliente” destaca la idea de interdependencia en la organización, es decir, no es posible si sólo una parte de la empresa se preocupa de ello. Además, la calidad empieza por satisfacer a los clientes internos (hay que dar respuesta adecuada a las necesidades del siguiente “cliente” en un proceso: a quien se destina un trabajo). La filosofía básica en TQM es la mejora continua , se le pide a la gente en toda la compañía que se supere constantemente y que haga mejor todo lo que lleva a cabo.
6. IMPLANTACIÓN DE UN SISTEMA DE CALIDAD
6.1. Pilares básicos del sistema
Un sistema de calidad que toma como referencia la norma UNE EN ISO 9001:2000 y el Modelo Europeo de Excelencia Empresarial estará basado en cuatro pilares básicos: el enfoque en procesos , el despliegue de objetivos e indicadores , concentrarse en la satisfacción del cliente y la mejora continua.
A. Enfoque basado en procesos
Los procesos se pueden definir como secuencias ordenadas y lógicas de actividades de transformación, que parten de unas entradas (informaciones en un sentido amplio - pedidos, datos, especificaciones -, más medios materiales
- máquinas, equipos, materias primas, consumibles, etcétera )-, para alcanzar unos resultados programados, que se entregan a quienes los han solicitado, los clientes de cada proceso.
La gestión por procesos es un enfoque de dirección que entiende la empresa como un conjunto de procesos. Se intenta evitar el principal problema que puede surgir al aplicar un enfoque de gestión puramente funcional, es decir, evitar que la empresa se entienda y funcione como un conjunto de departamentos, funciones o elementos insuficientemente comunicados entre sí y en los que se tiende a perder la imagen clara o global de qué se debe hacer (cuál es el proceso) y para quién (quiénes son los destinatarios del proceso y cómo deben ser sus resultados para adecuarse a las necesidades de los destinatarios). Se trata de centrarse en los procesos y en sus clientes tanto externos como internos eliminando las barreras entre los distintos departamentos.
Estos procesos, al requerir un conjunto de entradas materiales e inmateriales y componerse de actividades que van transformando estas entradas, cruzan los límites funcionales repetidamente. Por cruzar los límites
funcionales 1 , fuerzan a la cooperación y van creando una cultura de empresa distinta, más abierta, menos jerárquica, más orientada a obtener resultados que a mantener privilegios
B. Despliegue de objetivos e indicadores
Las organizaciones tienen que desplegar objetivos en los diferentes niveles de la organización, fijar metas y medir la consecución de estas metas mediante indicadores de proceso.
Figura 2. Ejemplo de objetivos indicadores y metas para el proceso ventas
Indicadores
Un indicador es una medida destinada a ver la evolución de un determinado parámetro en intervalos definidos.
La finalidad de los indicadores es dar información sobre los parámetros principales de los procesos de la organización mediante un ratio, porcentaje o valor numérico.
Cada indicador tiene un responsable que vigilará, en intervalos de tiempo establecidos, que se está recogiendo la información necesaria. Además, analizará la información para detectar oportunidades de mejora y presentará los resultados obtenidos a un nivel más alto en la organización con la finalidad de que sirva para la toma de decisiones. Es importante que el responsable del proceso sea el responsable de los indicadores que controlan dicho proceso.
(^1) Aunque en las organizaciones de tipo funcional se alcanzan altos niveles de eficacia en las
operaciones especializadas abordadas por cada función, a menudo la eficacia global de la empresa se resiente y la comunicación entre las distintas funciones es poco fluida.
Figura 3. El ciclo de Deming
Este ciclo ayuda a marcar objetivos más ambiciosos periódicamente y a que la organización esté mejorando continuamente.
Los grupos de mejora continua están constituidos por trabajadores de la empresa que se reúnen de forma regular para analizar los problemas de calidad, descubrir el origen de los problemas, estudiar y proponer mejoras en los procesos, productos y servicios con los que trabajan.
6.2. Etapas en la implantación
- Analizar y diagnosticar la empresa
Para conocer cual es la situación de la calidad hay que realizar un análisis de la misma basado fundamentalmente en entrevistas individuales y grupales a través de toda la organización.
Este análisis puede ser realizado por la propia empresa o recabar el apoyo de una empresa especializada.
- Establecer el Comité Directivo de Calidad
Para que la implantación de un Sistema de Calidad no sea un fracaso, es necesario que la dirección se implique en el proyecto de Calidad por lo que hay que empezar por constituir el Comité Directivo de Calidad como el primer grupo de mejora, adquiriendo la formación necesaria en Calidad e incorporando la calidad en el Plan Estratégico, como un factor importante, liderando la implantación del Sistema de Calidad.
Fuente: Ishikawa, 1993, adaptación.
Planificar
Hacer
Actuar
Controlar
Analizar y establecer objetivos
Establecer método
Educar y entrenar
Ejecutar
Verificar los hechos
Actuar para corregir y mejorar
Fuente: Ishikawa, 1993, adaptación.
Planificar
Hacer
Actuar
Controlar
Analizar y establecer objetivos
Establecer método
Educar y entrenar
Ejecutar
Verificar los hechos
Actuar para corregir y mejorar
La dirección deberá reunirse con todos los componentes de la empresa, en grupos, para comunicarles personalmente su compromiso, demostrando con su ejemplo que asume el liderazgo del mismo y haciendo un llamamiento a todos para que se impliquen en este proceso.
- Nombrar al “Coordinador del Proyecto de Implantación del Sistema de gestión de la Calidad”
Las principales funciones del Responsable de Calidad suelen ser:
- Actuar como secretario del Comité Directivo de Calidad.
- Apoyar técnicamente a todas las dependencias de la organización para implantar, consolidar y realizar el seguimiento del Sistema de Calidad.
- Ayudar al Comité Directivo de Calidad en su función de control y seguimiento.
- Elaborar y/o revisar la documentación del Sistema de Calidad.
- Elaboración del Manual de Calidad
Es el documento que deberá describir el sistema de calidad, servir como referencia permanente y recoger, de forma estructurada, la política y los objetivos de la calidad, la estructura de la organización, la descripción del sistema de calidad, las prácticas de calidad y la documentación del sistema.
La elaboración del manual es competencia de todos los componentes de la organización relacionados con la Calidad, aportando cada uno de ellos su experiencia y sus conocimientos de forma estructurada, debiendo cubrir, como mínimo, las siguientes etapas:
1.- Estructuración del manual de calidad. Nombramiento del responsable de la elaboración.
2.- Redacción de su contenido. Actuaciones, responsabilidades y procedimientos de referencia.
3.- Revisión y presentación final. Introducción de las modificaciones por parte de los responsables, y presentación a la dirección de la empresa.
4.- Aprobación del Manual y distribución. Aprobación del Manual por parte de la dirección y distribución a todos los destinatarios.
- Redactar los "Procedimientos operativos"
Escribir todos los Procedimientos operativos identificados y elaborar la documentación complementaria de apoyo de los procedimientos operativos: partes, cuadros, impresos diversos, etc.
Características
- La concede una entidad privada
- La demanda el mercado
- Es voluntaria^1
Objetivos:
- Asegurar al cliente la calidad
- Promover los Sistemas de Calidad en las empresas
- Aumentar las ventas
Ventajas para los suministradores
- Expansión del mercado
- Calidad de los productos
- Eficacia, en cuanto a la aceptación de sus productos sin necesidad de inspecciones por los clientes
Ventajas para los clientes
- Economía en la verificación de la calidad a la recepción
- Garantía de la calidad suministrada
- Garantías ante una posible reclamación
6.3. Gestión de procesos
Los procesos son secuencias ordenadas y lógicas de actividades de transformación para alcanzar unos resultados programados, que se entregan a los clientes de cada proceso. Estos procesos, al requerir un conjunto de entradas materiales e inmateriales y componerse de actividades que van transformando estas entradas, cruzan los límites funcionales repetidamente. Por cruzar los límites funcionales, fuerzan a la cooperación y van creando una cultura de empresa distinta, más abierta, menos jerárquica, más orientada a obtener resultados que a mantener privilegios. A estas ventajas de preparación para el entorno actual, incierto y cambiante, se debe añadir la importante característica de que los procesos son altamente repetitivos. Su mejora exige una reflexión y planificación previas y la dedicación de unos medios, a veces considerables, pero proporciona un gran retorno sobre esas inversiones (ROI) realizadas.
Un proceso se visualiza normalmente en forma de diagrama o esquema, que describe en forma gráfica el modo en que las personas desempeñan su trabajo. Estos diagramas pueden aplicarse a cualquier secuencia de actividades que se repita y que pueda medirse, independientemente de la longitud de su ciclo o de su complejidad, aunque para que sea realmente útil debe permitir cierta sencillez y flexibilidad.
(^1) La certificación se diferencia de la homologación en el carácter voluntario de la primera frente
al carácter obligatorio de la segunda.
Para representar gráficamente un proceso se recurre habitualmente a los siguientes símbolos:
En las organizaciones se dan cita diferentes tipos de procesos:
- Procesos clave , los que representan la razón de ser de una unidad o departamento, su objeto principal de actividad.
- Procesos de soporte que tienen como misión apoyar a uno o más procesos clave.
- Procesos que crean y gestionan infraestructuras y posibilitan los anteriores.
- Aquellos otros procesos de gobierno que orientan y dirigen todos los procesos, marcando la estrategia de la organización
Una forma de representar gráficamente un proceso clave puede empezar por delimitar su "salida" su "entrada", su marco estratégico y sus procesos de soporte.
Descripción de un proceso
La metodología de gestión por procesos aporta una forma estructurada de: a) identificar los destinatarios del proceso b) conocer sus expectativas
Conviene diferenciar entre dos tipos de clientes: los externos y los internos :
- Clientes externos : son los clientes finales, los que disfrutan de los productos o servicios de nuestra organización (los abonados de una compañía de comunicaciones, los estudiantes de una universidad, los pacientes de un hospital, los viajeros de una compañía de transporte, etc.)
- Clientes internos : individuos o servicios dentro de la propia organización que reciben nuestros productos o servicios para utilizarlos en su trabajo. En algunas organizaciones hay unidades, departamentos o servicios que no tratan directamente con los clientes finales, sino que sus productos van destinados a " consumo interno " de la organización.
Para identificar a nuestros clientes basta con preguntarse ¿quiénes reciben nuestros productos/servicios? El objetivo de esta pregunta es conseguir un listado de clientes a partir del cual se debe tratar de establecer qué necesidades tienen esos clientes, es decir, qué esperan los clientes que les ofrezcamos.
- Identificar marco estratégico, procesos clave y procesos de soporte:
Lo primero será conocer el marco estratégico de la empresa o institución en el que se desenvuelven los procesos clave (normativa, estrategia de la entidad, etc.). Normalmente es ajeno a la propia Unidad, Servicio o Departamento. Seguidamente, identificar con claridad cuáles son los procesos clave (los que justifican nuestra razón de ser) y los procesos de soporte que facilitan su eficaz funcionamiento.
A continuación, podremos establecer nuestro particular mapa de procesos , donde veremos reflejados todos los procesos de nuestra Unidad, Servicio o Departamento. El mapa de procesos incluirá un detalle de las relaciones entre los procesos identificados y cómo se incardinan para facilitar los objetivos y la misión.
Denominaremos e identificaremos cada uno de nuestros procesos clave y designaremos a sus responsables ( propietarios se les suele denominar): aquellas personas que se ocupan del mismo y que asumen la responsabilidad de ponerlo en práctica, supervisarlo, coordinarlo y evaluarlo para implantar mejoras cuando convenga.
A partir de aquí, una vez comprobada la idoneidad del mapa de procesos, estaremos en condiciones de desarrollar las instrucciones de trabajo de cada proceso.
Los procesos deben desarrollarse de forma que quede suficientemente claro qué pasos deben darse para realizarlo. Es decir, se hace necesaria
una explicación , fase por fase, de las actividades que componen el proceso.
- Establecer el plan de análisis de datos:
Una cuestión fundamental previa a la mejora de procesos es la medición ya que no se puede mejorar aquello que no se conoce.
Los pasos que se recomienda seguir son: a) Desarrollo de objetivos e indicadores. b) Diseño de un calendario de recogida de datos. c) Recolección y codificación de datos.
- Análisis y mejora del proceso:
Una vez estandarizado un proceso, se planificará su mejora ante dos tipos de circunstancias: (a) oportunidades internas del proceso para la mejora de la efectividad y eficiencia, y (b) oportunidades externas por cambios en el entorno que hagan aconsejable una modificación del proceso para que sus resultados se adapten mejor a las expectativas.
Como en la fase de estabilización, los indicadores de efectividad y eficiencia nos informarán sobre si hemos podido conseguir nuestro objetivo, manteniendo, como en el caso anterior, controlada al máximo la variabilidad en el proceso.
EJEMPLO: GESTIÓN POR PROCESOS
Veamos un sencillo ejemplo. Pensemos en el proceso doméstico de "agasajar a mis amigos", partiendo de la base de que mi misión como anfitrión es hacerles pasar una velada inolvidable que satisfaga plenamente sus expectativas y que les demuestre lo importante que su amistad es para mí. Mi objetivo fundamentalmente es agasajarles, que recuerden durante un tiempo esta cena y demostrarles que su amistad es importante para mí, por lo que haré lo posible para que estén a gusto en mi casa.
Los primeros pasos para describir el proceso serán, precisamente, identificar quiénes son mis amigos (clientes) y qué hace que se sientan a gusto, qué les interesa y satisface (necesidades y expectativas) y, suponiendo que sea una buena cena y agradable velada, nuestro proceso irá dirigido hacia ambos objetivos.
