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JULIO CESAR NELFA. ‘’EL PROCESO DE TRABAJO Y LA
ECONOMÍA DEL TRABAJO’’.
Las fábricas de Henry Ford se nutrieron de las clasificaciones de los mecánicos que habían trabajado anteriormente con máquinasherramientas con propósitos especializados. La Mass Production es de alguna manera el desarrollo del American System of Manufacture pero con una ruptura que consistió en el mayor volumen de producción, una política afresiva de ventas, la política de salario e incorporación de innovación técnica y organizacional: la cinta transportadora.
Henry Ford fue un empresario de automóviles quien buscaba crear productos con la
máxima calidad de materiales, asegurar un uso prolongado, simplicidad de
funcionamiento y facilidad de reparación. En 1904 se fabricaron 1745 (aún no utilizaba
el american system of manufatures) coches mediante el uso de máquinas de propósitos
universales, con trabajadores calificados con experiencia adquirida en maquinaria de
coser, agrícola o de bicicletas. El trabajo estaba organizado ifnormalmente,
efectuándose en equipos compuestos por mecánicos y no había una gran división
técnica del trabajo. En esta
empresa la producción no estaba integrada, por l ello las dificultades para poder contar
en tiempo útil con el número de piezas necesarias obligaron a Ford a intentar la
progresiva integración de la producción.
El ingeniero Flanders fue quien tuvo a su cargo formular este proyecto de fabricar las
diferentes piezas y partes dentro de una misma empresa, lo que llevó consigo adoptar el
American System of Manufacture. La intercambiabilidad perfecta de las piezas era la
condición para montar una producción en gran escala. Las rudimentarias máquinas
fueron abandonadas siendo sustituídas por máquinas herramientas con propósitos
estandarizados generando piezas estandarizadas. Esta forma de producción llevó
consigo progresivamente hacia la la producción en masa.
Al mismo tiempo, el nuevo sistema obligó a programar mejor la producción y a reducir
el stock de partes y piezas. Fue en 1905 cuando la fábrica se trasladó a Detroit para
disponer de mayor espacio, comenzado aquí la intergración de la producción.
Los resultados de estos cambios comenzaron a manifestarse en 1907, a través del
aumento de la producción, pero aún se fabricaban varios modelos dentro de la misma
planta (A,B,C,F,K,N,R Y S). Será con el modelo T con el que Ford buscaba crear un
modelo simple y barato para las multitudes. Debía de estar ensamblado con piezas y
partes intercambiables que facilitaran su mantenimiento y reemplazo en caso de averías.
Siguiendo la lógica productiva de Flanders , la producción de este modelo comenzó en
1908 y el número de ventas fue tal, que se decidió ampliar los talleres. En 1910 , Ford
creó en Highland Park una nueva fábrica.
• LA CONCEPCIÓN DE HENRY FORD ACERCA DEL PRODUCTO DEL
PROCESO DE PRODUCCIÓN Y DE LA ORGANIZACIÓN DEL
TRABAJO.
Como hemos dicho anteriormente, Henry Ford estaba centrado en la producción del modelo T con el cual buscaba un modelo sencillo y el cual además pudiese ser comprado por las masas con un precio modesto para que estos pudiesen permitírselo.
La filosofía tomada para su creación estaba basada en eliminar las partes inútiles del proceso para reducir el precio. Esto orientaba el trabajo de los ‘’ingenieros Ford’’ quienes estudiaban primero el producto a fabricar, luego adaptaban o hacían construir las máquinas herramientas de propósitos especializados para fabricar las piezas o partes necesarias, estudiaban los puestos de trabajo que iban a tener a su cargo la realización de las diversas tareas y posteriormente estandarizaban las rutinas de trabajo que mejor convenían a las máquinas herramientas instaladas. Como éstas eran especializadas o de propósitos únicos el trabajo se simplificaba y podía ser llevado a cabo por trabajadores semi-calificados, especializados.
Henry Ford era un admirador del movimiento masivo y continuo. Durante el proceso productivo, la fuerza de trabajo debía realizar los menores movimietnos posibles y el menos esfuerzo.
(quote)
Ford es un predecesor de quienes proponían procesos de trabajo de flujo continuo. Las fábricas de Highland Park y River Rouge fueron ejemplos de esto.
En una de sus obras describían el trabajo en el taller y exponía: ‘’ (…) Ningún obrero tiene jamás algo para transportar o levantar, todas estas operaciones constituyen el objeto de un servicio distinto, el de transporte’’.
Desde esta perspectiva, la fábrica de For era un sismtea, un dispositivo coherente en la cual el trabajo humano estaba normalizado, habiendo sido pensado como una prolongación o un apoyo del sistema mecánico. Henry Ford se oponía a todo comportamiento burocrático que, bajo la influencia de Fayol, comenzaba a introducirse en las empresas modernas. Su concepción individualista acerca del trabajo humano reflejaba las concepciones dominantes de la época (‘’ una empresa inductrial consiste en el agrupamiento de hombres que se ha formado para trabajar y no para intercambiar correspondencia’’).
La eficacia de la organización de la empresa Ford era aplicada recurriendo a la puesta en práctica de los siguientes principios:
‘’1. No tener miedo al futuro ni idloatría por el pasado.
_2. Desdeñar el espíritu de competencia.
- Hacer pasar antes el interés por la producción que por el productor. Los beneficios deben ser la recompensa de una buena producción. Las ganancias no deben ser el punto de partida, pero debe ser el resultado de los servicios prestados._
Ford para resolver los problemas que se le planteabanen cuanto a la calificaciones de la fuerza de trabajo y al crecimiento de la demanda procurando que todas las cosas dentro del taller estén en movimiento pero que los hombres permanezcan en sus puestos.
La producción debía ser continua, progresiva, constante, siguiendo una secuencia lógica, eliminando movimiento y operaciones innecesarias, haciendo una economía de espacio al diseñar el layout, utilizando artificios como los planos inclinados, la gravedad o plataformas rodantes y finalmente la línea de montaje para transportar sin esfuerzo las piezas y los subconjuntos del FORD-T.
Al principio, el método de ensamblaje del modelo Ford-T se basaba en llevar por primera vez el trabajo al obrero en lugar el obrero al trabajo. Los principios en los que se basaba el ensamblaje era poner las herramientas según el orden de las operaciones de fabricación y que cada pieza tenga la menor distancia posible que recorrer entre las operaciones, emplear bandas para llevar las piezas de trabajador en trabajador y que estas sean repartidas a distancias convenientes.
Fue en 1913 cuando se hizo una primero experiencia de una red de montaje con bandas transportadoras cuyo resultado fue que un solo hombre hacía cuatro veces más la tarea que hacía hasta hace no muchos años.
EL primer subconjunto fabricado con ayuda de la cinta transportadora fue el magneto. Antes de aplicar estas técnicas, un obrero especializado tardaba 9h en hacer entre 35 y 40 magnetos. Más adelante, se aplicó una técnica basada en que los trabajadores se distribuían alrededor de una mesa de trabajo donde cada uno realizaba una tarea y colocaban las piezas en un trasportador que la llevaba al siguiente operario.
Posteriormente, en Abril de 1913 se introdujo una cinta transportadora movida por un motor, que trasladaba automáticamente los sub-conjuntos entre los operarios, que debían incorporar otra parte o pieza. Esto supuso una profundización de la división del trabajo y la sincronización de las operaciones. Se generó además un gran ahorro de tiempo de trabajo aunque se requería que las piezas a montar fueran uniformes, idénticas e intercambiables.
Por tanto, vemos que moviento el trabajo hacia el hombre, sincronizadno las operaciones y utilizando los principios fordistas de fuerza, solidez , economía, sistema, continuidad, velocidad, se salcanzó el objetivo de la ‘’producción en masa’’. El éxito alcanzado hizo que se aplizara esta innovación a todos los procesos hasta llegar al armado final.
Este sistema hacía trabajar más rápido a uno y controlaba la velocidad de otros, para poder uniformar las operaciones y regular la velocidad de la cinta transportadora.
A estos cambios en la organización se agregaron otros en cuanto a la gestión de mano de obra. Un año más tarde, se ponía al frente de la línea a un obrero experimientado que realizaba las operaciones rápidamente, habiendo eliminado los movimiento inútiles para que sirviera de ejemplo a los demás.
La disminución de los costos unitarios generada por el menos tiempo de trabajo necesario para fabricar cada unidad, junto con la división y simplificación del trabajo, posibilitó la incorporación de trabajadores poco o semi-cualificados a la línea de montaje, con lo cual se podía hacer frente al grave problema de la elevada tasa de rotación de la fuerza de trabajo.
La innovación de Ford en cuanto a los objetivos de la gestión empresarial, consistió esencialmente en lograr varios resultados a la vez: ‘’producción masiva, altos salario, precios
bajos y altas tasas de ganancia.’’ Henry Ford estableció sus precios en base a una estimación de lo que la clientela podría o querría pagar por los coches.
En cuanto al proceso de producción, el fordismo consiste en una serie de innovaciones mecánicas, tecnológicas y organizacionales que se articulan para lograr la producción masiva, en un flujo continuo:
· Diseño cuidadoso del producto.
·Mejora progresiva del diseño para lograr mejor funcionamiento.
·Adaptación de máquinas con propósitos especializados para obtener partes/piezas estandarizadas idénticas.
· Progresiva integración de la producción, eliminando la subcontratación y proveedores.
· Organización secuencial de la producción y del montajede los sub-conjuntos, utilizando la cinta transportadora.
· Adaptar la incorporación de fuerza de trabajo y sus cadencias al movimiento de las máquinas y de la cinta.
· Dividir y simplificar social y técnicamente el trabajo de ejecución, promoviendo la especialización.
· Modificar las actitudes y comportamientos de los trabajadores disciplinándolos.
·Incrementar salario, pagando según el tiempo de trabajo, para facilitar el reclutamiento de la mano de obra más adecuada.
Desde este punto de vista, el fordismo se diferencia de la norma de producciónque caracterizó al American System of Manufacture y del taylorismo.
La racionalización y el estudiode tiempo van a estar centrados sobre las máquinas y la cadena. Los trabajadores deben seguir el ritmo de estas sin requerir un sistema de remuneración según el rendimiento que les incite a aumentar o disminuir la intensidad de trabajo. La división social y técnica del trabajo se hace más profunda y estable, pero aparece como una exigencia inherente al maquinismo antes que como una imposición del patrón.
Los establecimientos industriales de Ford serán cada vez más grandes e integrados y su organización productiva será rígida, orientándose a la producción de series largas de productos homogéneos.
LA NUEVA FORMA DE GESTIÓN DE LA FUERZA DE TRABAJO.
·Los trabajadores inmigrantes y el fordismo.
En Detroit el número de inmigrantes de origen europeo aumentó considerablemente de forma que en 1914 las tres cuartas partes de los trabajadores eran extranjeros de los cuales mucho de ellos no tenían ni la experiencia ni la preparación para los puestos de forma que eran asignados a tareas peligrosas, socias y poco remuneradas. Esto reforzaba el aislamiento de estos y con ello el rechazo a la cultura americana. Todo ello además generaba altas tasasde ausentamiento, llegadas tarde y conflictos con los supervidores.
Frente a la posición de Taylor, en 1910, Henry Ford formuló y llevó a cabo otra política de gestión de la fuerza de trabajo, consistente en el mejoramiento de las condiciones y medio ambiente del trabajo en los talleras, limpieza, iluminación e higiene de los locales,…
Además también fueron creados Departamentos Médicos para atender a los trabajadores de la empresa y a sus familiares.
c) El Five Dollar Day y la acción del Sociological Department.
Debido al mantenimiento de los problemas que existía en la empresa e incluso incrementaban debido a la mayor intensidad del trabajo y a la instalación de sistemas de control de calidad, Henry Ford en 1913, otorgó una prima salarial de un 10% para aquellos que tenían una antigüedad mayor a 3 años. Vio que tan solo 640 trabajadores de los 15.000 cumplían este requisito. En 1914 se barajó el salario como el incentivo que podía revertir la situación. Ford hacía referencia a la injusticia existente en materia de salarios entre los directores de la empresa y los trabajadores, a la desigualdad de remuneraciones, al problema del ausentismo y de la rotación, mencionando los signos de reciente sindicalización en las empresas similares de Detroit. Fue el 6 de enero cuando fue impuesta el tope de 5 dólares diarios por solamente 8 horas de trabajo ( en lugar de 9). Este aumento no era un aumento salarial tradicional, sino una suerte de plan de participación en los beneficios con objetivos tales como :
- Incentivo monetario para disciplinar a los trabajadores
- Permitir control de la vida de los trabajadores fuera del lugar de trabajo
- Cambiar valores culturales
- (^) TODO con fin de aumentar la producción.
Pero sólo quienes cumplían una serie de requisitos y lograban objetivos concretos recibían los nuevos beneficios.
La lógica de decisión parecía coherente: mores ingresos condicionados a cambio de actitudes y de comportamientos, se iban a modificar malo hábitos, mejorarían condiciones de vida y disminuiría la inseguridad económica de los trabajadores con el fin de aumentar la eficiencia y la productividad.
Además esta nueva ‘’filosofía’’ tenía un componente igualitario: trabajadores con alta cualificación tenían altos salarios e incremento porcentual menor y trabajadores menor cualificación recibían incremento mayo. Es decir, aquellos que cumplían los requisitos ganaban igual ( 5 dólares).
Los propçositos de Ford al decidir este programa salarial eran claro: autocontrol de los trabajadores y adaptación.
‘’ El hombre que vive bien, trabaja bien. (…) queremos evitar una baja en el redimiento del trabajo que resulta frecuente del aumento salarial. Para recibir estos beneficios, los hombres casados vivirían en familia y cuidarían de esta. (…) Los jóvenes menores de 18 años, lo recibían si ayudaban a sus padres. Los solteros que llevaban una vida decent (…)’’. Es decir, aquellos que no cumplían los requisitos no cobraban el incremento.
La creación del Sociological Department (John Lee) se debió también a la necesidad de quiar a los trabajadores en cuanto a la utilización y el gasto de los nuevos ingresos (muy elevados para su época).
Para verificar que los trabajadores estaban cumpliendo con los requisitos exigidos para poder obtener los beneficios que la compañía ofrecía, este departamento realizaba una serie de investigaciones en el propio domicilio de estos ( datos sobre los trabajadores, como vivían, en que invertían el dinero, que hacían en su tiempo libre, últimos empleos,…). A medida que avanzaban estas investigaciones, y a los fines del Sociological Department los trabajadores fueron registrados en varias categorías: casados (cualquier edad), solteros +22 años, solteros - años.
El consejo que daban a los trabajadores era siempre el mismo: ser sobrios, limpios, higiénicos, tener situación civil en regla, no tener malo hábitos, ahorrar, y no faltar ni llegar tarde al trabajo.
La intuición que tuvieron los creadores y responsables de este departamento era la consideración de los efectos que las condiciones generales de vida tendrían sobre el comportamiento y eficiencia de estos en la jornada laboral. De esto el rol asginado al incentivo monetario para lograr un cambio de actitudes y comportamientos en la vida personal, familiar y social. Además, las tareas del departamento constituyeron una innovación social y organizacional importante.
S. Marquis explicaba su intuición acerca de la relación entre condiciones generales de vida y eficiencia productiva diciendo que la familia tiene un efecto directo en la producción de las personas. Por esto es que la empresa no debía limitarse a ser un empleador de sus trabajadores sino también como un ‘’ amigo’’.
La acción del Sociological Department tenía prioridades en cuanto a las personas. Se brindaba una atención particular a los inmigrantes y a las mujeres trabajadores o dentro de las familias a enfermos y discapacitados.
Dentro de la empresa, el departamento ejercía también control sobre aspectos sanitarios, controlaban la calidad y la higiene de los servicios de agua y alimentación y de los casos de ausentismo. Incluso a trabajadores que deseaban adquirir una casa se les podía ser concediendo créditos con bajos intereses y con asesoramiento.
Por otro lado, se aplicó un programa educacional ( alfabetización) destinado a trabajadores migrantes, el cual no sólo consistía en la alfabetización sino también en trasmisión de valores culturales acerca de la eficiencia y laboriosidad, relaciones domésticas o comunitarias, espíritu de ahorro,…
En cambio, en cuanto al papel de las mujeres en estos programas y para acceder a los beneficios era bastante diferente ya que normalmente no podían participar en estos beneficios ofrecidos a los trabajadores debido a que Ford consideraba suficiente que sus esposos estuviesen ocupados y fuesen estos quienes obtuviesen esos beneficios salariales. Hacia 1917, el personal de Ford estaba clasificado por el Sociological Department en: Honor Roll ( más de un año de antigüedad, no requerían investigaciones. Americanos o inmigrantes alemnares e ingleses), Class A (trabajadores con progresos pero mantenían investigaciones), Class B ( recién ingresados en empresa) y Class C ( trabajadores con problemas).
Así, la fábrica de Ford vio aparecer una nueva división del trabajo dentro de los talleres: grupo reducido de trabajadores calificados, mecánicos de mantenimiento y capataces o supervisores, otro grupo creciente de trabajadores no calificados y entre ambos, el grupo de los especialistas que tenían a su cargo una máquina en particular y que no habían sido totalmente descalificados. Para Ford, los trabajadores calificados eran aquellos que tenían conocimientos y calificaciones adquiridas por aprendizaje y experiencia, que conocían el uso de las máquinas para trabajar los metales, que eran capaces de trabajar con varias herramientas.. A su vez, los trabajadores no calificados tenían pocos conocimientos, estaban afectados a vigilar el funcionamiento de máquinas especializadas, hacían tareas más duras y debían tomar pocas decisiones en el ejercicio de sus tareas.
A pesar del esfuerzo, la rotación de personal volvió a crecer después de 5 años de implantarse el Five Dollar Day. En 1919 la rotación del personal fue considerable y el cambio de puestos alcanzó a la gran mayoría de los trabajadores.
