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Programmazione e controllo 16/06/ IL RUOLO DEI SISTEMI DI PROGRAMMAZIONE CONTROLLO IN AZIENDA Sistema di programmazione e controllo : Definisce la rotta da seguire, è orientato al futuro e assume sempre di più un ruolo importante negli anni, aiuta le aziende a raggiungere i loro obiettivi delineando dei programmi, attività e obiettivi intermedi da raggiungere, è uno strumento a supporto dell’attività di direzione d’impresa fondamentale per aumentare l’efficacia della propria azione. Pianificazione strategica : è il processo che fissa la meta (obiettivo di medio-lungo termine) ma è uno strumento completamente diverso dal primo, in quanto è diverso lo scopo (definire la meta), è compito del vertice aziendale decidere e utilizza strumenti diversi. Processo di programmazione : Consente di minimizzale il consumo delle risorse necessarie per arrivare a destinazione, mediante questo processo viene identificato il percorso per realizzare le strategie aziendali Controllo operativo : è l’assicurarsi che il compito sia svolto correttamente seguendo una certa procedura da tutti in maniera efficace ed efficiente. Controllo direzionale : Controlla la rotta, la direzione, verifica e misura i dati, comunicandoli (reporting) per risolvere eventualmente un problema (programmazione -> misurazione->informazione/comunicazione), è un processo di sistematica verifica dell’allineamento tra obiettivi e risultati mediante il quale vengono individuate le modalità attraverso le quali raggiungere gli obiettivi strategici, aiuta ad avere un approccio anticipatorio, aiuta a guardare avanti ed essere più efficienti, il contributo si può apprezzare in termini di: Controllo economico: da maggiori dettagli al risultato economico di un bilancio, individuandone le determinanti, sapendo esattamente da dove nasce il risultato economico, garantisce una migliore comprensione dei meccanismi che portano l’organizzazione a raggiungere certi risultati. Controllo esecutivo: serve per valutare la performance dei diversi manager, spezzando informazioni e dati per unità organizzativa, tenendo sotto vista un altro tipo di focus, avendo sempre degli obiettivi da raggiungere per manager (stringa di valori solitamente) permette un giudizio su come sia stato eseguito un compito Supporto al processo decisionale: supporto alle decisioni, valutare quali siano le decisioni più appropriate da prendere tra più opzioni per perseguire l’obiettivo, adottare le opzioni e scegliere quella migliore (da parte del manager) Opportunità di creare un miglior clima organizzativo – motivazione I sistemi di controllo spesso e volentieri hanno dimostrato di essere strumenti assolutamente efficaci, qualificandosi come gli artefici del successo di aziende complesse ed in continua evoluzione. Mediante un approccio di questo tipo (razionale-anticipatorio), si fa sì che: Gli obiettivi aziendali possano essere condivisi con le persone che, all’interno dell’organizzazione, dovranno assicurare un contributo decisivo per il loro raggiungimento, gli obiettivi aziendali vengono progressivamente disaggregati ed attribuiti alle differenti figure-chiave all’interno dell’organizzazione L’allocazione delle risorse segue la distribuzione degli obiettivi, maggiori risorse andranno indirizzate verso le aree impegnate nel raggiungimento di obiettivi più difficili e ambiziosi
Grazie al processo di controllo e monitoraggio, non solo il vertice d’azienda ma anche ogni responsabile, potrà verificare l’efficacia dei propri sforzi e decidere tempestivamente il da farsi in caso di necessità Si può dire che questi strumenti servono a sostenere l’attività di direzione d’impresa, ovvero a guidare un’azienda verso le proprie finalità istituzionali. Le aziende gestite secondo un approccio di questo tipo trovano in questi sistemi un meccanismo assolutamente essenziale per il proprio funzionamento, le caratteristiche che utilizzano questo approccio tendono a caratterizzarsi per: Un profondo senso della direzione Forte orientamento al fuguro Processo decisionale strutturato Processo decisionale allargato che tende a coinvolgere e a spostare il baricentro della gestione su vari attori Processo decisionale razionale guidato dalle informazioni necessarie per poter decidere in condizioni di ragionevole certezza Dunque, le aziende con questi obiettivi devono sviluppare un’adeguata attività di pianificazione strategica, di controllo direzionale e di controllo operativo.
Chi interviene nell’’attività di controllo direzionale? Il top management: da l’avvio al processo e lo orienta verso il raggiungimento delle strategie prescelte Titolari dei centri di responsabilità: animano insieme al controllo di gestione il processo che porta alla definizione dei programmi di azione da intraprendere, all’allocazione delle risorse disponibili, alla messa a fuoco degli obiettivi, … Collaboratori dei responsabili dei centri di responsabilità: possono essere coinvolti nel processo di controllo direzionale per “dare corpo” ai programmi di azione da realizzare nell’ambito dei centri di responsabilità Direzione amministrativa/controllo di gestione: è chiamato a coordinare il comportamento di numerose tipologie di attori ed a creare lo “spirito di squadra” necessario per superare inevitabili conflitti che insorgono (ha l’ownership dell’intero processo di controllo) Gli output di un buon sistema di controllo sono efficienza direzionale ossia buone decisioni assunte, motivazione e morale, ossia deve guidare, aiutando nel lavoro, non vivendolo come ispettivo o intrusivo ma coinvolgendo e dando obiettivi creando una unica unità di intenti all’interno dell’azienda, con congruenza di obiettivi, sapendo cosa l’azienda si aspetta da me ed essendo motivato a raggiungerlo. Come progetto un buon sistema di controllo? I sistemi di controllo nascono poiché si ritiene che siano un qualcosa di utile, si pensa che i benefici ottenuti siano più alti del costo che il sistema ha, il sistema di controllo non può essere uguale per tutti, in quanto non vanno tutti bene per ciascuna azienda, nella progettazione occorre tenere conto di: Fattori organizzativi : quale è la mission, quanto è grande l’azienda e di cosa si occupa Cultura aziendale : quanto siamo in grado di leggere le informazioni e quanto ce fiducia nell’informazione Fattori individuali Gli strumenti di base li hanno tutti, ma il sistema deve essere diverso poiché le aziende hanno budget ecc, creandoli in maniera differente a seconda del controllo e dei propri fattori organizzativi. 18/09/ Il nostro sistema di controllo deve fornire supporto al processo decisionale dandoci informazioni utili e corrette. Il costo di un bene o di un servizio è costituito dal valore delle risorse utilizzare per lo svolgimento delle attività che rendono disponibile quel bene o quel servizio. Esistono costi parziali o influenzati da scelte di calcolo, non tutti i costi sono uguali, il costo della materia prima ha una caratteristica, quello dello stipendio del DG ne ha altre, infatti è fondamentale classificare i costi. COSTI FISSI: non variano al variare dei volumi di attività, rimangono fissi indipendentemente dalla maggiore o minore produzione, inoltre è fisso a livello totale ma variabile a livello unitario (funzione dei volumi di unità), se CF=10000 e produco 1000, il cf unitario è di 10 ma se produco 5000 il cf unitario è di 2, + produco e + incidenza (es. affitto, ammortamento) COSTI VARIABILI: variano proporzionalmente al variare dei volumi di attività, il C.V. unitario è costante, a livello totale il costo variabile dipende dai volumi, è legato a quanto produco, varia a seconda dell’importo complessivo che è funzione dei volumi di vendita, il cv unitario è una costante, quello totale è una funzione dei volumi (un esempio è il consumo di energia). Questa classificazione è significativa assumendo determinate ipotesi di riferimento come la considerazione di una cosiddetta area di rilevanza che è un ambito spazio-temporale (breve
periodo), (nel M-L periodo i costi fissi tendono a modificarsi), ha senso quando parlo di variazioni modeste di produzione, assenza di economie di scala (+ volume = - costo marginale o effetto esperienza, assenza di variazioni di prezzo-costo). CVu = Pcosto X Std. Fisico I costi tipicamente variabili sono: Materie prime ed ausiliarie, semilavorati e prodotti finiti acquistati dall’impresa, lavorazioni esterne, energia forza motrice, provvigioni pagate, manodopera, costi di trasporto. Parte dall’origine Il costo del lavoro per natura della voce viene classificato cosi: Per destinazione : Costo del lavoro amministrativo (staff) il quale è un costo fisso , del lavoro commerciale ( vendita) il quale è un costo fisso mentre le eventuali provvigioni sono variabili il lavoro nell’area di produzione o industriale (se azienda industriale) senno per servizi (consulenza = produzione), costo produzione può essere fisso in caso di automazione e supervisione, nel caso in cui ci sia un intervento diretto della manodopera ossia direttamente coinvolta nel processo (MOD) ci troviamo di fronte a un costo variabile, quindi è variabile se possiamo misurare il contributo della persona sul singolo prodotto. Il costo mensile di un operaio è 1800 euro, 160 ore mensili (40 h settimanali x 4) il costo medio orario è 1800/160h = 11, 25$ Standard fisico unitario= h uomo per unità = 0, L’operaio lavorando 160 h al mese riuscirà a produrre 320 giacche al massimo C. MOD. assorbiti = 280 x o,5 = 140 -> 140 h x 11,25 = 1575 $ 1800 – 1575 = 225 -> CF (DI INEFFICENZA) COSTI SPECIFICI: Relazione certa e oggettiva con un solo oggetto di calcolo (ODC = elemento di cui vogliamo calcolare il costo, es. prodotto, un’unità organizzativa, processo COSTI COMUNI: È in relazione con più oggetti di calcolo
Il margine di contribuzione unitario può essere definito come la “dote” che il processo di trasformazione/vendita di una singola unità di prodotto offre alla copertura dei costi fissi aziendali. 100 – 60 = 40 (PREZZO – CV) MDC UNITARIO 40 X 10.000 = 400.000 MDC TOTALE
- 1.000.000 + 300.000 = 1.700. C.FISSI = 1.200.000 QUINDI ARRIVIAMO A UN REDDITO OPERATIVO DI 1.700.000 – 1.200.000 = 500. Nello schema a direct costing evoluto i costi fissi sono suddivisi in fissi specifici e fissi comuni a seconda del prodotto. M.d.c. di primo livello non considera i costi fissi e può essere calcolato come unitario che come totale, il margine di contribuzione di secondo livello esiste solo a livello totale perché i costi fissi non vengono resi totali. MDCu = P – CVu MDCtot= RT – CV Il margine di contribuzione di secondo grado: MDCtot^2 = MDC tot - CFS È una grandezza che va generalmente usata nel suo ammontare complessivo, esprime il contributo dei diversi prodotti alla copertura dei soli costi fissi comuni. SCHEMA PAGINA 43 Il supporto al processo decisionale Una decisione d’impresa implica la scelta tra corsi d’azione alternativi futuri. DECISIONI DI BREVE PERIODO (operative) DECISIONI DI LUNGO PERIODO (strategiche) L’analisi differenziale è fondata esclusivamente sulla valutazione comparata di informazioni quantitativo- monetarie. Le decisioni aziendali, però vengono assunte integrando i dati economici con considerazioni di vario tipo come: impatto strategico, competitivo, organizzativo e commerciale delle varie alternative. L’analisi differenziale considera esclusivamente ricavi e costi DIFFERENZIALI, ossia che variano tra alternativa a e b e sono diversi tra varie alternative, quindi prima si chiariscono le alternative, si esaminano costi e ricavi di ciascuna alternativa
Il valore differenziale può essere un valore emergente, ossia che emerge, maggiori ricavi o maggiori costi, è un valore che emerge passando da un’alternativa ad un’altra. Il valore cessante invece è quello che viene meno passando da un’alternativa a un’altra. I 10000 euro derivando da un contratto biennale verranno sostenuti sia che venga utilizzato che non venga utilizzato l’impianto, il primo 10 k del biennio non è un valore differenziale, nel secondo invece lo è in quanto risulta un valore emergente
Margine emergente = 3200-2030-350= Imprenditore che produce viti e bulloni, ad ora la fabbrica ha un problema di sottoutilizzo della capacità produttiva. In caso di offerta di una nuova commessa conviene accettare in quanto i costi fissi vi sono comunque, se questa commessa garantisce un MDC positivo, visto che l’alternativa è un MDC più basso o 0, in situazione di capacità produttiva abbondante, non satura, accettare una commessa conviene purché mi garantisca un margine di contribuzione unitario positivo, comunque > 0 in quanto l’alternativa è sostenere i costi fissi senza alcun margine, condizioni: Prezzo ogni prodotto > cv unitario = 1 margine contribuzione unitario, il quale moltiplicato per le quantità mi da il primo margine totale MDC 1 tot – CFS emergenti > 0 in questo caso la commessa va accettata in quanto ho un beneficio incrementale che altrimenti non otterrei, il ragionamento è di breve periodo … Decisione in presenza di vincoli ai fattori produttivi Il giudizio di convenienza economica è a favore del prodotto che massimizza il rendimento della struttura produttiva.
Fabbisogno ore macchina 800 (2000x0,4) 1000 800 TOTALE 2. FORMULA: IL RISULTATO DELL’ALGORITMO MOLTIPLICATO PER IL MARGINE DI CONTRIBUZIONE UNITARIO DEL PRODOTTO, QUELLO CHE CONVIENE DI MENO HA MDC TOT INFERIORE. QUESTO ALGORITMO E’ APPLICABILE A LIVELLO UNITARIO Con questi calcoli converrebbe eliminare il prodotto Z in quanto presenta un margine di contribuzione orario inferiore 2600>2000 h a disposizione quindi siamo in una situazione di vincolo, essendo nel breve periodo non posso intervenire in maniera immediata, l’unica cosa che posso fare è chiedermi su quale prodotto io debba tagliare, tutte le quantità richieste sono incompatibili con la mia capacità produttiva quindi devo rinunciare a un prodotto (neanche interamente), il prodotto da eliminare è quello con margine di contribuzione
Se non considerassimo il limite spaziale avremmo questo andamento Dei cf. Altrimenti (vedi sotto) COSTANZA PREZZI-RICAVO, COSTANZA PREZZI-COSTO, COSTANZA LIVELLO EFFICIENZA (NO EC. DI SCALA E NO EFFETTO ESPERIENZA) E COSTANZA COSTI FISSI.X
- MODO PRODOTTO: Ipotesi di riferimento Relazione quantitativa Rappresentazione grafica
- MULTI PRODOTTO Relazione fondamentale break even analysis: date le nostre ipotesi abbiamo detto che i ricavi totali – costi totali = risultato operativo. RICAVI = PXQ – COSTI TOTALI (CVu x Q) – CF = risultato operativo Se raccogliamo il valore della Q.
CASO PARTICOLARE quando ricorrono due condizioni: INCOGNITA = T ESISTONO PROVVIGIONI PERCENTUALI (SUL PREZZO DI VENDITA). 2-10- È possibile calcolare il fatturato di pareggio: E’ possibile calcolare il fatturato necessario per ottenere un predefinito RE: Della relazione fondamentale è possibile determinare qualsiasi variabile attraverso le opportune formule qualsiasi variabile attraverso le opportune formule inverse: Analisi “what if”: Variazione costi variabili
questo fatturato è ancora totale, non so ancora quanta parte dovrò assegnare al prodotto A, B e C. b tre. Calcolo l’incidenza percentuale dei prodotti sul fatturato totale atteso. Es. 3 prodotti: A B C Fatturato: 1 500 000 3 500 000 2 000 000 = 7 000 000 % 21% 50% 28,5% = 100% b quattro. Applico le % al fatturato di pareggio 2 500 000: o 21, 5% A o 50% B o 28,5% C b cinque. Per ciascun prodotto: Fatturato di pareggio / Pu= Quantità di copertura CFC b sei. Per ciascun prodotto somma: Q cop. CFS + Q cop. CFC Ci sono diversi livelli di attribuzione dei costi fissi. Possiamo avere una situazione di questo tipo: azienda: UNO
Divisioni: alpha beta
Prodotti: A
CFS A
B
CFS B
C
CFS C
X
CFS X
Y
CFS Y
Z
CFS Z
CFS alpa CFS beta
CF
azienda
Nell’azienda UNO ci sono due divisioni e ogni divisione produce 3 linee di prodotto. Ogni prodotto ha dei costi specifici. Ogni divisione ha i propri costi specifici. L’azienda, nel suo complesso ha dei costi fissi. I CFS di Alpha sono specifici rispetto alla divisione ma sono comuni rispetto ai prodotti di Alpha, quindi occorre fare attenzione al livello di analisi richiesta. I CF dell’azienda sono specifici rispetto all’intera azienda, ma sono comuni rispetto alle divisioni e ancor più comuni rispetto alle linee di prodotto. Se è richiesta la quantità di pareggio della linea A, occorre prendere in considerazione soltanto i CFS di A, si usa il metodo del mono prodotto. Se è richiesta la quantità di pareggio della divisione, occorre coprire sia i CFS di ciascun prodotto e sia i CFS di quella divisione che diventano comuni per i prodotti. Non occorre prendere in considerazione i CF dell’azienda perché è richiesto il pareggio soltanto della divisione. Inoltre, se mi si chiede il pareggio considero solo la copertura dei costi fissi, ma se mi si chiede il risultato economico obiettivo considero la copertura dei costi fissi + il livello di reddito operativo richiesto. LEVA OPERATIVA 3 aziende che operano nello stesso settore e hanno lo stesso reddito operativo. è diverso il mix di costi che hanno deiso di adottare: l’azienda A ha scelto una soluzione con tanto costi fissi e pochi costi variabili. L’azienda C ha pochi costi fissi e molti costi variabili. Sono due modelli di business diversi, due logiche di affrontare la competizione in modo molto diverse.
CONTABILITA’ ANALITICA
La contabilità analitica è parte del sistema di controllo direzionale che rileva sistematicamente i dati elementari di costo e di ricavo e li organizza in relazione a prescelti oggetti di calcolo e può essere intesa come: “Un sottosistema informativo grazie al quale vengono rilevati in modo sistematico i dati elementari di costo e di ricavo. Tali dati elementari vengono successivamente organizzati in relazione a prescelti oggetti di calcolo” Lavora prevalentemente su dati economici (costi e ricavi), è uno strumento contabile, la rilevazione è sistematica, quando introduco la contabilità analitica in azienda la utilizzo processando i dati continuamente come la contabilità generale, è uno strumento CONTINUO e COSTANTE. Devo rilevare costi e ricavi a livello minimo di disaggregazione se voglio avere informazioni approfondite, il dettaglio deve essere molto elevato, non mi limito a rilevarli ma li elaboro, prima erano disaggregati e spezzati, poi vengono elaborati in modo da dargli un senso riaggregandoli, renderli comprensibili e utili ai decisori, fornisco informazioni per ODC. Vengono raccolti dati e poi elaborati per renderli utili e fruibili. Il sistema di contabilità analitica non è uno strumento obbligatorio per leggi, salvo alcuni casi di aziende pubbliche (comuni, ospedali), ciascuna azienda si costruisce il sistema su misura, sulla base del fabbisogno ambientale (analisi dinamicità, strategia, fattori di successo), dunque stabilisco gli aggregati di cui mi interessa tenere nota e progetto il sistema di conseguenza, il sistema dunque può essere diverso in aziende diverse. Non è descrivibile il sistema ottimo in quanto non c’è, ogni azienda ha un fabbisogno differente. Come ogni altro strumento del controllo direzionale, la contabilità analitica agevola lo svolgimento dell’attività di direzione in termini di: Controllo economico Controllo esecutivo Supporto al processo decisionale Motivazione/Morale
La contabilità generale va tenuta secondo certe regole formali e soprattutto di contenuto, mentre quella analitica è libera, può essere tenuta extra contabilmente, su fogli Excel, non ha una forma regolare. Le differenze riguardano: o DESTINATARI: nella contabilità generale sono i terzi a cui bisogna dare informazioni sullo stato di salute dell’azienda (misurazione reddito e capitale), mentre per quella analitica i destinatari sono esclusivamente interni (manager aziendali), le informazioni sono riservate e lo scopo è il supporto allo svolgimento dell’attività di direzione, devono mettermi in condizione di valutare performance, andamento prodotti (controllo economico, esecutivo e supporto al processo decisionale). o PROFONDITA’ DI ANALISI DATI: Per la contabilità generale profondità di analisi bassa, non vi è la necessità di disaggregare i dati (es. conto acquisto materie prime può bastare) ma se voglio adempiere le finalità di supporto alla direzione non basta più perché devo avere più informazioni, molto più elementari, il livello di aggregazione dei dati è differente, per la contabilità analitica serve un livello di disaggregazione molto più spinto, profondità di analisi alta. o TIPO DI AGGREGAZIONE: Nella contabilità generale i valori sono aggregati per Natura ossia es. costo del lavoro, ammortamenti, ecc… questa logica non serve se sono un manager aziendale, cosa significa costo del lavoro per un manager? È troppo vago come dato per poter essere utilizzato, dunque in contabilità analitica i dati sono aggregati per destinazione e natura, mi interessa sapere ad esempio il lavoro utilizzato in un servizio, in uno stabilimento, ecc. stessa cosa per gli ammortamenti, ma di cosa? o TIPOLOGIA DI DATO: La contabilità generale riguarda tutti i costi e tutti i ricavi inclusi oneri finanziari, proventi da negoziazione, oneri fiscali,… su questi temi deve ragionare il manager operativo, se ne occupano i sistemi della gestione della finanza aziendale, non sono leve in mano ai direttori di stabilimento, di linea, mentre la contabilità analitica va molto più a fondo ma solo su costi e ricavi della gestione caratteristica, sopra il reddito operativo va molto nel dettaglio, ma solo in questa area, la profondità è maggiore ma l’ampiezza è minore, ci si concentra sul core business o MOMENTO CHIAVE: I dati in contabilità generale vengono rilevati sulla base della variazione moneta e credito, quando ad esempio c’è una ricezione di fattura passiva, in contabilità analitica mi interessa il momento del consumo del fattore produttivo ossia quando si genera effettivamente il costo, lo rilevo quando consumo ed utilizzo il fattore produttivo, questo è rilevante anche per un altro motivo, la contabilità generale produce un bilancio una volta all’anno (a parte le quotate anche trimestralmente semestralmente), la contabilità analitica produce report una volta al giorno per alcune aziende molto dinamiche, report giornalieri, settimanali, conti economici mensili, ha
