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CAPITOLO 2 VALERIO IOSSA-IMPRESA DI RIFORMARE LA PUBBLICA
AMMINISTRAZIONE. VITA DA BASSO ..IN ALTO
La storia di impresa o di vita di Valerio Iossa, offre lo spunto per una riflessione più ampia su alcune delle categorie dell’organizzazione aziendale utili per costruire l’attrezzatura interna di cui ognuno di noi, in quanto studente di economia ed adulto, deve dotarsi per poter far fronte a qualsiasi situazione il contesto esterno configuri. Così sento di poter affermare che la storia della fusione dei due comuni, quale meccanismo contrattuale equity di controllo proprietario, mi ha dotato degli strumenti necessari per affrontare un cambiamento. In ogni ambito della vita potremmo veder crollare le certezze su cui facevamo affidamento, così come i cittadini dei due comuni, che inizialmente generano resistenze endogene alla proposta di fusione, nonostante gli evidenti vantaggi che questa avrebbe portato. La resistenza dei cittadini è giustificata dal timore per la loro posizione consolidata e per il cambiamento degli equilibri di potere, ma anche dall’attaccamento, di ognun comune, alla propria cultura come insieme di valori ed identità. È necessario in utilizzare meccanismi di coordinazione non strutturali, come di programmazione e controllo, che si fondano su procedure, regole e prassi ripetute e su modelli di comportamento consolidato. I processi di fusione il più delle volte danno vita ad una situazione di pluralismo culturale, dovuta appunto alla necessità di tutelare le tradizioni di entrambe le comunità per evitare resistenze e che probabilmente causerà problemi di coordinamento per il comune unico. Il cambiamento a cui facciamo riferimento in questo caso è di natura radicale, dal momento che vede modificata l’identità dei comuni ed è intra-organizzativo, ponendo i nostri confini organizzativi sui comuni. Nonostante le resistenze, le spinte endogene, in particolare provenienti dai sindaci- oltre lo stesso Iossa- permettono di identificare il cambiamento come proattivo. Perché il processo di fusione abbia inizio è necessario il cambiamento di ogni individuo, che ha inizio col porsi dubbi: occorre oscillare tra fiducia e “tradimento” (tradere) di noi stessi- e delle nostre certezze- così da aprirci alla comprensione del nuovo che possa arricchire il bagaglio delle nostre esperienze. Il “tradimento” dei cittadini ha inizio solo grazie all’approccio partecipativo dei sindaci: le resistenze possono essere domate grazie a strumenti quali l’informazione ed il coinvolgimento, che permettano di soddisfare il bisogno di sicurezza dell’individuo, non più timoroso. L’intervento sulla socio-struttura e sulla sovra- struttura in particolare ha permesso che gli stessi cittadini diventassero promotori del “si” al referendum di fusione, sostenendo il cambiamento: si sono finalmente traditi. Prima spec orizz e vert bassa e dopo fusione Camb radicale proattivo, endogeno, approccio collaborativo Unione tra diverse culture p 151 pluralismo culturale Fusione come network meccanismo contrattuale equity Leadership partecipazione
CAPITOLO 3 RINALDO ALESSANDRINI- VITA DI RICERCA: INDIVIDUALE ED
ORGANIZZATIVA. L’IMPRESA DELLA MUSICA ANTICA
La storia di impresa e di vita proposta da Rinaldo Alessandrini offre lo spunto per poter riflettere su alcune categorie dell’organizzazione aziendale, attrezzatura interna di cui ognuno noi, in quanto studenti di economia aziendale ed adulti, deve disporre per poter fronteggiare qualsiasi situazione il contesto esterno configuri. Sento di poter dire che la narrazione sulla formazione del “Concerto Italiano” mi ha offerto gli strumenti necessari per muovermi all’interno di un gruppo. L’esperienza di vita del clavicembalista lo spinge alla ricerca dei compagni a lui più adatti: è da qui che la ricerca individuale diventa ricerca organizzativa. La creazione di un gruppo, in questo caso informale, risulta necessaria in vista del raggiungimento della coesione: l’intensità con la quale i membri sono attratti al gruppo responsabilizzandosi nello svolgimento delle attività e partecipando al conseguimento degli obiettivi, non realizzabili da soli. Alessandrini però sottolinea che il gruppo, per esplicitare i suoi vantaggi in termini di coesione, deve necessariamente essere a carattere permanente: un legame stabile con determinati musicisti permette la formazione della complicità giusta per creare una cifra identitaria. La necessaria ricerca della dimensione sociale della musica non fa altro che confermare l’importanza del “tradimento” di se stessi per poter realmente aprirsi al nuovo, così come nell’impresa e nella vita in generale. In questo caso il tradimento deve riguardare l’abbandono dell’ego per la formazione di un unico noi: l’oblio della dimensione solistica è necessario perché un gruppo possa fornire maggiore valore rispetto alla somma delle sole parti. L’interdipendenza tra i membri del gruppo permette un’ulteriore riflessione sulla categoria del network. Mentre inizialmente i meccanismi di coordinamento per la risoluzione delle interdipendenze sono sociali ed interpersonali, fondati quindi sulla cooptazione, le difficoltà di amministrazione del gruppo determineranno la nascita di meccanismi contrattuali non equity, attraverso cui Concerto Italiano instaura rapporti con agenti e case discografiche. Così il più attento lettore può comprendere come la nascita di un gruppo non è giustificata solo dalla condivisione di obiettivi o l’ottenimento di vantaggi, ma da tutti quegli “aspetti invisibili”, studiati dalla psicoanalisi, che muovono l’individuo all’interazione con gli altri. Individuo: Alessandrini specializz orizz alta Gruppo formale pk nasce per loro sponte e permanente Network: inizialmente cooptazione sociali ed interpers ma dopo x prob amministrazioni meccaccanismi contrattuali non equity p 173 Non c’è cambiamento a cascata
competenze in un nuovo modo di eseguire i compiti più stimolante ed, in ultima analisi, più produttivo. Camb reattivo a cascata Ruolo di direttore del personale Prima mancava leadership democratica non si comunicavano obiettivi ne niente Leadership democr e poi permissiva Resistenze interne spinte interne CAPITOLO 5 Az: 118 Attivita di routin, interdip di squadra e assoc, leadership e membership, carisma istituzionalizzato x leader
CAPITOLO 6: FABIO TEDESCHI- l’impresa di merger&acquisition. Vita da amministratore delegato La storia di impresa e di vita proposta da Fabio Tedeschi, offre lo spunto per la riflessione su alcune categorie dell’organizzazione aziendale, quali attrezzatura interna necessaria ad ognuno di noi, studenti di economia aziendale ed adulti, per poter fronteggiare qualsiasi situazione il contesto esterno configuri. Sento di poter dire che la storia di acquisizione e fusione della SDN, mi ha fornito gli strumenti necessari per poter affrontare un cambiamento in tutte le sue possibili sfaccettature. La dicotomia posizione e ruolo fin da subito risulta centrale: il protagonista ha posizione di Direttore amministrativo ma nella realtà gioca il ruolo di Direttore generale. Questo suo collocamento ambivalente e non ben definito rimane intatto quando il contesto esterno inizia a cambiare: l’acquisto della SDN da parte della Labco segna il passaggio da un assetto proprietario familiare al contesto multinazionale. L’evento esogeno però non tange il top management nella decisione di una gestione continuativa con il passato. Nonostante ciò le interdipendenze personali ed affettive vengono totalmente stravolte per gli individui lavoratori, che vedono svanire il rapporto di fiducia con l’imprenditore-proprietario in un contesto di totale spersonalizzazione dell’azienda. La successiva fusione, meccanismo di coordinamento contrattuale equity di controllo proprietario, è il punto di svolta per il protagonista, nuovo amministratore delegato di SDN, posto difronte ad una posizione del tutto nuova: l’oscillazione tra fiducia e “tradimento” delle proprie competenze è d’obbligo. Il cambiamento si configura quindi come reattivo: a partire da un evento esogeno il protagonista della storia è costretto a tradirsi. Il “tradimento” (tenendo sempre a mente un’oscillazione) ci consente di scomporre le nostra competenze per ricomporle in una nuova forma, da modellare per affrontare la sfida di “Amministratore delegato” e qualsiasi esperienza a noi ignota. Dal tradimento di Tedeschi ha inizio il suo nuovo progetto di trasmissione della capacità di ascolto, che possa permettere anche ai suoi colleghi di non vedere l’evento esogeno che ha causato uno stravolgimento, ed il successivo cambiamento, come qualcosa che non è possibile fronteggiare; al contrario di riadattare le proprie competenze al nuovo contesto e, quindi, “oscillare”. Questa missione aveva sicuramente come scopo collaterale quello di limitare il più possibile le resistenze al cambiamento che, in un contesto di modificazione radicale dell’identità di un’azienda, erano certe. L’affezione alle proprie certezze, in termini di cultura aziendale, rapporti personali con l’imprenditore-proprietario e di posizione conseguita, possono essere causa di resistenze endogene al cambiamento, poiché l’individuo vede in pericolo la propria sicurezza (in termini di bisogni, in riferimento alla piramide di Maslow). Così, grazie al tradimento del protagonista, ed il successivo tradimento del personale, il processo di fusione si è rivelato essere fonte di successo indiscusso. Acquisi
CAPITOLO 8- RAFFAELE CERCOLA: L’IMPRESA DEL DISEGNO STRATEGICO.
VITA DA PRESIDENTE
La storia di impresa o di vita promossa da Raffaele Cercola, offre lo spunto per la riflessione su alcune categorie dell’organizzazione aziendale, quali attrezzature interne di cui ognuno di noi, in quanto studente di economia aziendale ed adulto, deve dotarsi per poter affrontare qualsiasi situazione il contesto esterno configuri. Sento di poter affermare che la narrazione sul riposizionamento strategico della mostra d’oltremare mi ha fornito gli strumenti necessari per poter promuovere un cambiamento. Nel caso in esame il cambiamento si configura come radicale e, ponendo i confini organizzativi alla Mostra d’Oltremare, intra-organizzativo e proattivo, viste le spinte esogene proveniente dallo stesso protagonista, nuovo presidente dell’ente. A partire dalla ridefinizione giuridica dell’ente come S.p.A privata, leva giuridica esogena, il programma si pone anzitutto l’obiettivo di riassetto strategico. A livello aziendale infatti il meccanismo di coordinamento implementato è non strutturale di pianificazione e controllo, attraverso cui si fondano procedure, regole e prassi ripetute e su modelli di comportamento consolidati. La pianificazione avrebbe permesso l’identificazione di obiettivi da conseguire, delle attività da intraprendere e delle risorse a disposizione; il controllo avrebbe permesso la verifica della coerenza tra quanto è stato pianificato e quanto è stato effettivamente realizzato. Da questo punto di vista infatti Cercola, caratterizzato inizialmente da una bassa specializzazione orizzontale e verticale, interviene sulla sovrastruttura, portando avanti la diffusione di valori condivisi ed un’ideologia comune, così da creare una cultura organizzativa di fondo che stimoli il senso di appartenenza e la creazione di un’unica identità. La mancanza di figure professionali adeguate infatti aveva fatto perdere la percezione di un’identità unica in cui collaborare, con la conseguente necessità di una normalizzazione dei comportamenti lavorativi: la leva motivazionale fu centrale per intervenire sulla forma mentis dei lavoratori, che, abituati ad un sistema gerarchico, svolgevano le loro mansioni solo in virtù delle possibili sanzioni. Da qui anche la necessità di standardizzare e formalizzare una serie di procedure e comportamenti a cui le competenze di ognuno potessero far riferimento. Questi interventi dovevano far sì che i lavoratori “tradissero” loro stessi ..BLA BLA. Dal punto di vista della sociostruttura, rilevante fu il processo di aziendalizzazione, con la definizione di uno specifico organigramma, di tipo funzionale, attraverso cui circoscrivere i confini delle diverse posizioni e dei poteri attribuiti, in modo che ognuno percepisse il proprio ruolo come fondamentale. Questo determinò la creazione di una serie di unità funzionali in cui erano raggruppate le attività relative ai vari business intrapresi. MOSTRA D’OLTREMARE- gestione -coordinamento attività fieristiche -cultura entertainment –gestione congressi Il consenso alla ristrutturazione non provenne solamente dall’interno, ma anche da una serie di stakeholders dell’ambiente esterno, determinando spinte al
cambiamento non secondarie: le condizioni disastrate in cui versava la mostra avevano reso negativa la percezione degli stakeholders, con la conseguente impossibilità di instaurare qualsiasi tipo di meccanismo istituzionale di coordinamento con l’ambiente esterno, un serio ostacolo per qualsiasi business intrapreso. Anche se il processo di riposizionamento e cambiamento organizzativo della mostra non sono conclusi, essa rappresenta ad oggi un riferimento internazionale per fiere e congressi, a cui non si sarebbe potuti giungere senza l’assunzione di più ruoli e mansioni del presidente, i cui sforzi sono stati determinanti per il tradimento dei componenti interni e l’ottenimento della fiducia dell’ambiente esterno. CAPITOLO 9 LEADERship democratica, membersihp, cultura
loro scelte. Il processo di responsabilizzazione non si limita al livello aziendale- tramite la cultura organizzativa-, ma incorpora anche la clientela e, sulla scia del rispetto per le risorse naturali, la comunità autoctona attorno agli stabilimenti, sempre più interessata alla risorsa dell’acqua. È così che l’impresa si lascia guidare dalle richieste di un ambiente sempre più scarno di risorse e in cerca di rispetto, per arrivare ad influenzarlo, intervenendo positivamente su di esso, in una relazione di interdipendenza governata dalla “responsabilità”. CASO: impresa italiana responsabile e green CATEGORIE: cambiamento di percorso che lo spinge vs formazione umanistico, LGR holding camb organizz proattivo radicale intraorganizz Network: LGR holding=meccanismo contrattuale equity di controllo proprietario azienda: cambiamento di produzione ideologia e valori x una cultura di fondo (della green economy) x influenzare il comportamento dei membri nono solo dell’organizzazione ma anche dell’ambiente esterno (dai clienti agli autoctoni), come forma di coordinamento successivo al design ma di tipo ideologico normativo. Pianificazione e controllo (p144): x definire obiettivi strategici di riposizionarsi e diversificarsi come azienda green, anche controllo durante l’attuazione degli obiettivi p.271 ambient e specializz orizz e vert bassa di michele CAPITOLO 11 Cambiamento adattivo incrementale, si doveva reagire in poco tempo, pianificazione della strategia: c’è sempre il pensare cosa fare. Gruppo informale. Lavoro di squadra
CAPITOLO 12: RENATO QUAGLIA: L’IMPRESA DI RIGENERARE LA CITTà (E SE STESSI). VITA DA IMPRENDITORE DELLA CULTURA La storia di impresa e di vita di renato Quaglia offre lo spunto per riflettere su alcune categorie dell’azione organizzativa, quali attrezzature interne di cui ognuno di noi, in quanto studente di economia aziendale ed adulto, dovrebbe dotarsi per poter affrontare qualsiasi situazione il contesto esterno configuri. Sento di poter affermare che la narrazione riguardo il percorso personale dell’autore e l’esperienza della Foqus ha permesso di dotarmi degli strumenti necessari per poter affrontare un cambiamento personale, eventualmente promuoverne uno organizzativo e gestire le mie competenze nel migliore dei modi. Ponendo lo sguardo sull’attore individuo, Quaglia si trova nel corso della sua vita a dover affrontare diversi mestieri e diverse imprevisti di carriera, cambiando in maniera radicale talvolta spontaneamente indirizzo, altre volte costretto da fattori esogeni, quale è la crisi economica. È così fondamentale, nella musica, nell’impresa e nella vita in generale, saper gestire il cambiamento attraverso il “tradimento”: soltanto oscillando tra fiducia nelle nostre competenze e tradimento di queste ci si può realmente aprire all’ignoto così da poterlo affrontare, scomponendo la nostra conoscenza per poi ricomporla in una nuova forma da modellare a seconda delle novità che ci troviamo ad affrontare, così che il cambiamento non possa spaventarci ma consentirci di “mescolare le carte” e riscoprire noi stessi. Da questo processo interiore scaturisce il successo dell’agire del protagonista che dall’esperienza ad Udine, dove la specializzazione orizzontale e verticale nello svolgimento dei compiti era bassa, interiorizza conoscenze relative a tutte le fasi del processo produttivo, imparando soltanto facendo praticamente senza alcun insegnamento specifico; conoscenze che gli si riveleranno utili in tutte le successive vite professionali, come vera e propria capitalizzazione dell’esperienza, riconfigurandole ed iniziando ogni volta in maniera diversa, fino all’esperienza della rigenerazione urbana, dove la chiave del successo è proprio la gestione di molteplici compiti, nessuno specializzato. L’interdipendenza tra i compiti nell’organizzazione ci fanno capire quanto il percorso di apprendimento individuale e collettivo siano in realtà due facce della stessa medaglia: soprattutto nel contesto di Udine, dopo il tradimento individuale e successiva attuazione all’apprendimento, è necessaria la condivisione della conoscenza, ai fini della creazione di meccanismi di coordinamento a livello aziendale non strutturali, che consentano la diffusione di procedure, regole e prassi ripetute e di modelli di comportamento, fino alla creazione di una vera e propria cultura organizzativa che resista al tempo. Spostando i confini organizzativi all’ex-Convento sito nei Quartieri Spagnoli è evidente come esso abbia attraversato una crescita costante in questi anni dovuta all’azione della Fondazione da lui diretta, che ha permesso un cambiamento identitario di tutto il quartiere. È così infatti che a partire dal “tradimento” del protagonista, ha inizio la sua impresa di cambiare il macro ambiente, a cui stava nuovamente chiedendo il permesso, configurando un approccio emozionale e
CAPITOLO 14- MARIAVITTORIA COLUCCI D’AMATO: L’IMPRESA DI SE
STESSI. VITA DA DONNA: LA SFIDA DELLA FLESSIBILITA’
La storia di impresa e di vita di Maria Vittoria Colucci offre lo spunto per poter riflettere su alcune categorie dell’organizzazione aziendale, attrezzatura interna di cui ognuno di noi, in quanto studente di economia aziendale ed adulto, deve dotarsi per poter affrontare qualsiasi situazione il contesto esterno ci configuri. Sento di poter dire che la narrazione sulla carriera della giovane manager mi ha fornito gli strumenti per poter affrontare i cambiamenti, talvolta generarli, imparando a gestire i ruoli con flessibilità. Inizialmente il cambiamento ha inizio a livello individuale, e coinvolge la sfera motivazionale della protagonista, che non è soddisfatta della propria carriera e delle relazioni con i colleghi, così da decidere di intraprendere una nuova strada. Grazie all’oscillazione tra fedeltà e tradimento di se stessi ci si apre al diverso: così come nel jezz, l’attenersi sempre alla norma impedisce l’improvvisazione, anche nella vita e nell’impresa è necessario il tradimento delle proprie certezze e consuetudini per permetterci di esplorare l’ignoto, e riscoprirci. Questa capacità, assieme alle sue ormai interiorizzate competenze professionali, risulta determinante quando la protagonista si trova a dover gestire due ruoli diversi di madre e di lavoratrice, nella posizione di talent manager. La ricerca di equilbrio tra le due dimensioni potrebbe essere risolta, abbastanza facilmente, con lo sfruttamento della moderna tecnologia, che rende agevole l’house working, ma purtroppo le resistenze culturali del contesto nazionale fanno si che questa pratica non sia ben vista dai colleghi. Il suo impegno sarà infatti quello di promuovere un cambiamento radicale dell’organizzazione del lavoro nazionale, che implementi l’abitudine a stimolare la creatività degli individui cosicché non svolgano meccanicamente qualsiasi compito affidatogli, ma riescano a tradire gli schemi ed aprire la strada all’innovazione. Un pensiero divergente, che ricorda l’analisi del problem solving da un punto di vista infantile. Infatti senza la forte spinta motivazionale a livello individuale, e quindi la sua personale iniziativa di cambiare vita, la protagonista si sarebbe trovata demotivata da un contesto sempre meno stimolante, mettendo a rischio l’integrità del proprio essere. Specializz orizz bassa, sapersi adattare Meccanismi relazionale gerarchia Resistenza culturale per il working home Leadership profess e non gerarchica Ruolo saper gestire con flessibilità Cambiamento
CAPITOLO 15
MICROstrutt lavoro compiti e mansioni, capacità di ascolto, LEADERSHIP COLLABORATIVA E INTERDIP AFFETTIVE, COORD E IMPLEMENTAZIONE FASE DEL GRUPPO, TANTA FLESSIBILITà
CAPITOLO 17
Gruppi formali, gruppi permanenti, p. 105orientamento e ridefinizione (p202 fase di orient del gruppo non sai come comportarti, le domande- ridefinizione, si formano le prime relazione partire dalle proposte degli altri), ruoli importante come giocarli
