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adm cient Taylor
Tipologia: Notas de estudo
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Mestrando em Administração Pública com ênfase em Políticas Sociais pela Fundação João Pinheiro. Especialista em Relações de Trabalho e Negociações pelo Instituto de Educação Conti- nuada (IEC) da Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais (PUC-Minas). Bacharel em Admi- nistração de empresas pela PUC-Minas.
Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,
Os estudos sobre a ciência da Administração sempre foram fortemente amparados na observação e na acumulação de experiências. Assim como várias outras áreas da ciência, a Administração tem buscado constituir-se em um arcabouço de realizações/experimentações desenvolvidas no seio das empresas no decorrer dos últimos 100 anos, tendo em vista que as particularidades das ações/operações empresariais carecem da elaboração de conceitos, discussão sobre métodos e construção de conceitos que sempre se interessam pela otimização de recursos escassos, e que, portanto, servem para justificar o próprio significado do ato de administrar – planejar, organizar, liderar e controlar.
Nesse sentido, várias têm sido as abordagens oferecidas para o desen- volvimento da ciência da Administração. Em linhas gerais as abordagens ad- ministrativas inscrevem-se em dois tipos: as prescritivas ou normativas e as descritivas.
Durante a maior parte do desenvolvimento e da elaboração de uma ciência específica que argumentasse positivamente em operações/técnicas/ teorias administrativas, a ênfase oferecida foi a do tipo prescritiva, pois mediante experiências desenvolvidas, pôde-se chegar a medidas, métricas consistentes no que diz respeito ao gerenciamento de recursos escassos.
Entre todas essas técnicas, esses métodos que se prestaram a delinear algum tipo de teoria que fosse bem intencionada nesse propósito, a aborda- gem típica da Escola da Administração Científica foi uma das iniciais – senão a inicial – que, através da ênfase nas tarefas, nos métodos de produção, apon- tava um caminho, uma trajetória bastante provável de gerenciamento ótimo dos recursos, pois elevou os níveis de produtividade e de eficiência adminis- trativa. E é esse o objeto de análise deste capítulo: apresentar o histórico da Administração Científica e suas principais características.
A denominação de Administração Científica é devida à aplicação de mé- todos científicos em aspectos relacionados à Administração, justamente no momento em que se busca alcançar um elevado grau de eficiência, espe- cialmente no segmento industrial. Desse modo, os métodos principais e ob- viamente científicos que constam na aplicação às questões da administra-
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os empregados deveriam ser cientificamente alocados em tarefas ou postos com as condições e materiais de trabalho adequadas, buscan- do o cumprimento das normas de produção;
os empregados deveriam ser cientificamente treinados para aperfei- çoar suas aptidões e, dessa forma, executar serviços ou tarefas para que a produção normal seja cumprida devidamente;
uma atmosfera de cordial cooperação deveria ser cultivada entre os tra- balhadores e a administração da empresa, com vistas a garantir a exis- tência e a continuidade de um ambiente psicológico bastante positivo.
Esse período corresponde à publicação do livro Princípios da Administra- ção Científica (1911), quando Taylor concluiu que a racionalização do traba- lho do operário deveria ser acompanhada da estruturação geral das empre- sas e que esse fato pudesse se tornar adequado para a aplicação dos seus princípios anteriormente apontados. Nesse período, o autor desenvolveu os seus estudos sobre Administração geral, que foram reunidos sob a denomi- nação de Administração Científica.
Taylor dizia seguramente que as indústrias da sua época sofriam de diver- sos males que poderiam ser agrupados em três fatores principais:
vadiagem sistemática do trabalho por parte dos operários;
desconhecimento, por parte da gerência, tanto das rotinas de traba- lho quanto do tempo necessário para sua realização;
inexistência de uniformidade técnica ou de métodos de trabalho pla- nejados.
Mesmo tendo um tipo de visão claramente desfavorável a respeito da natureza humana, uma vez que parte do princípio de que o operário é tido como irresponsável, negligente e vadio, Taylor preocupou-se em constituir um modelo de compreensão que era baseado na intensificação do ritmo de trabalho em busca da eficiência empresarial e, em uma perspectiva mais ampla, preocupava-se em ressaltar a perda que o país (EUA) estava sofrendo ocasionada pela vadiagem e pela ineficiência dos trabalhadores da indústria diariamente em todos os seus atos.
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Para Taylor, tanto a organização quanto a administração devem ser com- preendidas e utilizadas de maneira científica e não mais empírica, como an- teriormente era feito, ou seja, o trabalho de improviso deve dar lugar à ação de planejamento e, portanto, o empirismo deve ceder lugar à ciência.
Uma vez defendida essa hipótese, pode-se aferir que os elementos de aplicação da Administração Científica são:
estudo de tempo e dos padrões de produção;
supervisão funcional;
padronização de ferramentas e instrumentos;
princípio da exceção;
utilização de cálculos e de instrumentos para economizar tempo;
fichas de instruções de serviço (descrição das tarefas passo a passo);
prêmios de produção pela eficiente execução das tarefas;
definição da rotina de trabalho.
Taylor também mostrava que grande parte das pessoas acreditava que os interesses primordiais dos empregados e os dos empregadores eram anta- gônicos, bastante distintos. Ao contrário dessa percepção, a Administração Científica tinha (e tem) por pressuposto a certeza de que os legítimos inte- resses de ambos eram, na verdade, um único e mesmo interesse: o admi- nistrador só poderá prosperar se pensar e desenvolver ações que validem a prosperidade dos trabalhadores sob sua supervisão, e vice-versa. Em outros termos, é necessário fornecer ao trabalhador aquilo que ele mais deseja: um salário bem alto e, ao empregador, o que ele realmente deseja: o menor custo de produção possível.
Taylor observou que, em todos os tipos de trabalho que existiam naque- la época, os operários passavam a compreender sobre a execução de suas tarefas de trabalho através da observação dos companheiros vizinhos. Notou também que esse fator conduzia a distintas formas e métodos de realização
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Essa racionalização do tempo e do movimento de produção trouxe ainda outras vantagens, tais como:
eliminação dos movimentos inúteis e consequente substituição por outros movimentos mais eficazes;
racionalização da seleção e do treinamento do pessoal contratado;
melhoria do nível de eficiência do trabalhador – melhoria no rendi- mento da produção;
distribuição do trabalho para que não ocorram momentos em que haja excesso ou escassez de trabalho;
constituição de uma base uniforme para escalonamento salarial e tam- bém base para estabelecimento de prêmios por aumento de produção;
cálculo preciso do custo unitário e do preço de venda dos produtos.
Exposto dessa maneira, os objetivos do estudo dos tempos e movimen- tos eram:
eliminação do desperdício de esforço humano;
adaptação dos trabalhadores à tarefa que lhes era atribuída;
treinamento dos trabalhadores para que respondam às exigências de seus trabalhos;
maior especialização de atividades;
estabelecimento de normas bem detalhadas de atuação no trabalho.
O estudo dos movimentos preconizado por Taylor baseava-se definitiva- mente na anatomia (corpo) e fisiologia (funcionamento) dos seres humanos. Foram produzidos vários estudos sobre os efeitos da fadiga (cansaço) na pro- dutividade do trabalhador.
Esses estudos constataram que a fadiga implicava a diminuição da produ- tividade e da qualidade do trabalho, como também a perda de tempo, doen- ças, acidentes, no aumento do absenteísmo (falta ao trabalho) e diminuição da capacidade de esforço.
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Resumidamente a fadiga pode ser considerada um elemento redutor da eficiência produtiva. De acordo com essa constatação, e para reduzir a fadiga, a Administração Científica pretendia racionalizar o trabalho eliminan- do procedimentos que produzem fadiga, elementos estes relacionados ou não à tarefa executada pelo trabalhador.
O estudo dos movimentos foi realizado tendo três finalidades:
1.ª) evitar movimentos inúteis na execução de uma tarefa;
2.ª) executar os movimentos úteis o mais economicamente possível – do ponto de vista fisiológico;
3.ª) dar a esses movimentos úteis uma seriação apropriada (economia de movimentos).
Entre as decorrências do estudo de tempos e movimentos, a divisão do trabalho e a especialização do operário foram responsáveis pela elevação do nível de produtividade.
Uma vez que foi possível verificar que o trabalho poderia ser feito de ma- neira mais econômica utilizando-se da subdivisão das tarefas, concluiu-se que o trabalho de cada pessoa deveria estar limitado à execução de uma única e simples tarefa. Assim, cada trabalhador passou a se especializar na elaboração de uma única tarefa ou de tarefas simples e elementares, de maneira repetitiva e contínua. Essa situação forneceu a base de aplicação para o surgimento da linha de produção – também denominada linha de montagem.
Essa proposta foi rapidamente aplicada em todo segmento industrial norte-americano e se estendeu também rapidamente para todos os demais países e a todos os campos de atividades. Foi a partir desse momento que o trabalhador perdeu a liberdade e a iniciativa de estabelecer a sua manei- ra de trabalhar, passando a ficar restrito à execução automática e repetitiva das tarefas que lhe eram atribuídas, ou seja, a partir desse momento as operações ou tarefas tornaram-se manuais, padronizadas e extremamente simples.
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por parte dos supervisores, enfatizando, assim, o conceito de linha de produção.
O trabalhador especializado executa sequencialmente a sua tarefa espe- cífica. Ao final da linha de produção, a matéria-prima foi processada por uma sequência de trabalhadores, cada qual realizando uma tarefa específica, o que contribui para a execução da totalidade do trabalho.
Cada trabalhador é treinado para desempenhar as atividades que estão previstas na rotina de seu cargo. Na ocorrência de algum tipo de imprevisto esse trabalhador deverá entrar em contato imediato com o seu supervisor.
Decorrem dessa simplificação no desenho dos cargos manuais as seguin- tes vantagens:
admissão de empregados com qualificações mínimas e salários meno- res, reduzindo os custos de produção;
minimização dos custos de treinamento e aprendizagem do método de trabalho;
redução da possibilidade de erros na execução, diminuindo os refugos e as rejeições;
facilidade de supervisão, permitindo que cada supervisor possa con- trolar um número maior de subordinados;
aumento da eficiência do trabalhador, permitindo-lhe uma produtivi- dade maior.
Para que os trabalhadores pudessem cooperar no sentido de trabalhar dentro dos padrões e das normas de produção previstas, Taylor desenvol- veu e implantou planos de incentivos salariais e de prêmios de produção. A ideia básica partiu da percepção de que a remuneração baseada no tempo (mensalistas, diaristas ou horistas, por exemplo) não estava sendo suficien- temente estimulante para que o trabalhador produzisse e, portanto, deveria ser substituída por um tipo de remuneração que se baseasse na produção de cada operário (por exemplo, salário por peça): em síntese, o trabalhador que produzisse pouco ganharia pouco, e o que produzisse muito, ganharia proporcionalmente à sua produção.
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Era, contudo, interesse tanto de Taylor quanto de seus seguidores a in- trodução de um estímulo salarial capaz de fazer com que os trabalhadores desenvolvessem suas tarefas de acordo com o tempo padrão, ou, se possí- vel, o ultrapassassem. Esse fato requer a instituição de um incentivo sala- rial, também denominado prêmio de produção. O tempo-padrão – isto é, o tempo médio necessário para um operário normal realizar a tarefa devida- mente racionalizada – constitui o nível de eficiência equivalente a 100%. A produção individual até o nível de 100% de eficiência passou a ser remune- rada conforme o número de peças produzidas. Acima de 100% de eficiência, a remuneração por peça passou a ser acrescida de um prêmio de produção ou incentivo salarial adicional que aumentava à medida que se elevava a eficiência do operário.
Prêmio de produção
(CHIAVENATO, 1999, p. 71)
Com a instituição desse plano de incentivo salarial, Taylor procurou con- ciliar os interesses da empresa no sentido da obtenção de um custo de pro- dução cada vez mais reduzido e, consequentemente, maior produtividade e maior rendimento, tendo em vista os interesses dos operários em obter salários mais elevados.
Com a implementação dos preceitos ditados pela Administração Científi- ca originou-se também o conceito de homo economicus, isto é, o perfil de um trabalhador apontado como sendo uma pessoa eminentemente influencia- da por recompensas econômicas e materiais.
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a melhoria propriamente dita do ambiente físico de trabalho de forma que a ventilação, o ruído, a iluminação, enfim, o conforto geral no tra- balho não reduzisse a eficiência do trabalhador.
Foi, portanto, através da Administração Científica que as condições de trabalho passaram a ser consideradas como elementos importantes para o aumento da eficiência produtiva.
Com a Administração Científica a padronização passou a ser uma cons- tante preocupação para a obtenção da tão almejada eficiência produtiva. A padronização conduz à simplificação, à medida que a uniformidade decor- rente dessa padronização seja capaz de reduzir tanto a variação quanto as exceções que interferem nos procedimentos.
A denominada organização racional do trabalho também se ocupou com a padronização das ferramentas e dos instrumentos de trabalho, das matérias-primas, das máquinas e dos equipamentos, buscando reduzir a va- riabilidade e a diversidade no processo produtivo e, desse modo, eliminar o desperdício e aumentar a eficiência.
Para a Administração Científica o tipo de organização ideal é a organiza- ção funcional. Uma vez que existe a especialização do trabalhador esta deve ser acompanhada da especialização do supervisor, e não de uma centraliza- ção da autoridade, como deveria ser pretendido. Os precursores dessa linha de pensamento propuseram a supervisão funcional como sendo o modelo mais adequado de supervisão, que nada mais é do que a existência de diver- sos supervisores, cada um especializado em uma área determinada, e que corresponderiam à autoridade funcional (relativa somente à sua especialida- de) sobre os mesmos subordinados. Essa autoridade funcional é, portanto, relativa e parcial, pois diz respeito somente à sua área de abrangência.
A supervisão funcional consiste na divisão do trabalho de forma que cada trabalhador tenha que executar funções com mínimas variações.
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A supervisão funcional é indiscutivelmente a divisão do trabalho e a es- pecialização no nível dos supervisores e chefes sendo colocada em prática.
Suas vantagens são bastante claras: especialistas é que transmitem para cada trabalhador o conhecimento específico e sua respectiva orientação. Dessa forma percebe-se a separação do trabalho mental (tarefa do geren- te) do braçal (tarefa do trabalhador). Representa a máxima utilização do princípio da divisão do trabalho, minimizando as funções que cada um deve executar.
Uma vez apresentados todos os aspectos que compõem a Organização Racional do Trabalho e, portanto, a nova forma de organizar as tarefas de produção é preciso sublinhar que essa racionalidade só ocorreria caso hou- vesse o amparo, a sustentação por princípios que a regem, que a orientam. Princípios são afirmações válidas para uma determinada situação que foi prevista antecipadamente, e versarão sobre o que deverá ser feito quando determinadas situações ocorrerem.
Entre todos os princípios apresentados e defendidos pelos autores da Ad- ministração Cientifica, os mais importantes são:
Princípio de Planejamento – é o princípio que visa substituir o crité- rio individual do operário, ou seja, a improvisação, o empirismo, por métodos planejados e já testados; justamente os que oferecem me- lhores resultados tanto em custo quanto em eficiência do tempo e da energia do trabalhador.
Este princípio é um dos mais relevantes entre todos os demais, pois se desdobra em um outro ponto de análise, que é o estudo do trabalho, a sua decomposição em movimentos elementares e a sua mensura- ção (medição de tempo) para, após um estudo minucioso, redução ou mesmo eliminação de movimentos inúteis que não agregam valor à peça produzida, ou mesmo para o aperfeiçoamento ou a racionaliza- ção dos movimentos úteis.
Princípio do Preparo – já esse princípio sugere que a especialização e o treinamento dos trabalhadores juntamente com o preparo das máquinas, das ferramentas, dos equipamentos de produção e dos
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verificados na prática são divergentes ou distantes dos resultados previstos em algum tipo de programação da produção. Essas infor- mações serão apresentadas em relatórios condensados e resumidos, capazes de acusar apenas os desvios ou afastamentos, mas também capazes de omitir as ocorrências normais, o que faz com que esses relatórios sejam comparativos, facilitando a sua utilização e a sua vi- sualização. De acordo com outros autores, foi mediante o estabele- cimento desse princípio que Taylor arquitetou a delegação, que se tornou um princípio de organização amplamente aceito.
Exceções
Região da Normalidade
Ocorrência
Frequência
(CHIAVENATO, 1999, p. 81)
Princípio da Seleção – esse princípio preconiza que o processo sele- tivo dos trabalhadores deve basear-se eminentemente em suas apti- dões/habilidades físicas, como, também, através dessa análise é que deve se estabelecer a preparação e o treinamento desses trabalhado- res para que produzam de acordo com o método planejado. Esse prin- cípio também é denominado de Princípio da Seleção Científica.
Princípio de Remuneração – esse é o princípio que estabelece os prêmios e os incentivos para aqueles que atingirem os padrões de pro- dução planejados, bem como o estabelecimento de outros prêmios e incentivos maiores para quando os padrões forem ultrapassados.
Esse princípio desdobra-se em outra possibilidade apresentada por Taylor, a saber, aquela que contemplaria todos os envolvidos com o pro- cesso industrial: a divisão proporcional entre a empresa, os acionistas, os trabalhadores e os consumidores das vantagens resultantes do aumen- to da produção proporcionado pela racionalização do trabalho.
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É bem verdade que tanto o estabelecimento da organização racional do trabalho como todos os princípios que a orientam foram extremamente importantes para que a produção industrial daquela época aumentasse em níveis até então jamais vistos pelas corporações, a um custo de produção inversamente proporcional. Contudo, a implantação desses elementos racio- nalizantes na produção não ocorreu de forma rápida e tranquila, pois esse novo formato organizativo e administrativo, além de ser bastante distinto do que era realizado desde a Revolução Industrial, demandava não somente uma nova maneira de se produzir, mas também introduzia um novo e frenéti- co ritmo de produção e de controle que até então não havia sido praticado.
É por esse motivo que ainda é preciso verificar alguns aspectos dessa abordagem que se mostraram insuficientes para a compreensão da eficiên- cia administrativa.
Apesar de todas as contribuições de Taylor, bem como de seus seguido- res, para o delineamento de uma nova ciência, essas carecem de algumas críticas, pois a organização racional do trabalho e seus desdobramentos oca- sionaram algumas consequências que não haviam sido previstas, e fizeram com que esse modelo ainda fosse insuficiente, limitado, restrito para a análi- se organizacional. Entre as principais críticas podemos citar:
Abordagem de sistema fechado – a gestão científica analisou as empresas sem considerar a relação existente entre estas e o ambiente que as cerca; considerava a empresa como sendo uma entidade abso- luta, autônoma, capaz de sobreviver em qualquer ambiente, pois este sequer havia sido analisado.
Abordagem incompleta da organização – o estudo proporciona- do pela Administração Científica limitou-se a analisar somente os problemas da produção, da fábrica, não tratando das demais áreas da empresa.
Superespecialização do trabalhador – a especialização extrema do trabalhador, ocorrida através do parcelamento/fragmentação das tarefas, tornou supérflua a sua qualificação, desconsiderando suas habilidades.
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A eficiência e a minimização de movimentos eram exemplos do que Gilbreth perseguia.
Henry Gantt
Henry Gantt nasceu em 1861. Em 1884 formou-se em Engenharia Mecâni- ca. Em 1887, foi trabalhar para a Midvale Steel e se tornou assistente no depar- tamento de engenharia, onde Taylor era o engenheiro-chefe de produção. Em 1888 tornou-se assistente direto de Taylor.
Gantt era também um inventor prático, e junto com Taylor registrou seis patentes.
Gantt ficou em Midvale até 1893. Em 1889, foi para a Bethlehem trabalhar novamente com Taylor. Em 1903 apresentou à ASME um trabalho, “A gra- phical daily balance in manufacturing” (Controle gráfico diário de produção), no qual descreveu um método gráfico de acompanhamento dos fluxos de produção. Esse método tornar-se-ia o gráfico de Gantt, com técnicas de pla- nejamento e controle.
Gantt observou que o ser humano resiste a mudanças e normas grupais, que afetam diretamente na produtividade. Em 1917, quando se iniciou, nos Estados Unidos, a Primeira Guerra Mundial, Gantt trabalhou para o governo na coordenação da produção de munição e arsenais militares. Em 1918 demonstrou ter uma impressionante capacidade industrial no órgão em que trabalhava, pois coordenou a construção de 533 navios e, no final da guerra, os americanos tinham 341 estaleiros com 350 000 trabalhadores que haviam construído 1 300 navios em 18 meses. Nesse perío- do, Gantt desenvolveu o gráfico que leva o seu nome.
Gantt era humanista, preocupado com o bem-estar dos trabalhadores. Pregava a cooperação entre patrões e empregados em lugar do autoritaris- mo. Quase defendeu o socialismo, pois acreditava que o mutualismo era o caminho para a prosperidade econômica. Foi também um dos criadores do treinamento profissionalizante.
Hugo Munsterberg
Hugo Munsterberg (1863-1916) é reconhecido como o visionário que previu o futuro da psicologia. Recebeu o título de doutor em Psicologia da
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Universidade de Leipzig, em 1885, e de doutor em Medicina, em 1887. Como estudante, trabalhou com Wilhelm Wundt, criador da psicologia experimen- tal. Em 1897 foi para Harvard, da qual se tornou professor e diretor do progra- ma de psicologia.
Em sua carreira, fez contribuições substanciais em quase todos os campos da psicologia. Chegou a ser chamado de “fundador da psicologia aplicada nos EUA e na Europa”, pois defendia a utilização da psicologia em situações práticas. Foi presidente da American Psychological Association, membro de diversos conselhos editoriais e orientador de estudantes que se tornariam profissionais famosos.
Munsterberg é considerado o criador da psicologia industrial. Ele propõe a psicologia na indústria porque ela ajuda a encontrar os homens mais capa- citados para o trabalho; definir as condições psicológicas mais favoráveis ao aumento da produção; produz as influências desejadas, na mente humana do interesse da administração.
Criou e empregou os primeiros testes de seleção de pessoal. Foi também o primeiro consultor de organização para assuntos de comportamento humano. Em 1920, a psicologia industrial estava estabelecida como ramo importante da administração de empresas.
1. Para Taylor, quais eram os males sofridos pelas indústrias? 2. Cite pelo menos dois aspectos que constituem a Organização Racional do Trabalho (ORT). 3. O que significa o Princípio da Seleção da Administração Científica?
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