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Administração da Qualidade
Objetivos
Ao terminar o estudo deste capítulo, você
deverá estar preparado para:
Apresentar e definir o conceito de qua-
lidade.
Relatar sucintamente as principais eta-
pas, ou eras, da história da adminis-
tração da qualidade.
Descrever as principais técnicas e con-
ceitos da filosofia da qualidade total.
Introdução
Qualidade é uma palavra que faz parte do
dia-a-dia e desempenha um papel importante
em todos os tipos de organizações e em muitos
aspectos da vida das pessoas. A idéia da quali-
dade tem uma história muito antiga. Dos filó-
sofos gregos aos chineses, dos renascentistas aos
engenheiros e fabricantes da Revolução Indus-
trial, muitas pessoas, no campo do pensamen-
to e da ação, ocuparam-se desse assunto.
156 Da Escola Clássica ao Modelo Japonês
Na administração, o enfoque da qualidade nasceu para resolver;-em primeiro lugar, o problema da uniformidade. A expansão da produção de massa, que utiliza e produz grandes quantidades de peças virtualmente idênticas, inspirou os estudos dos primeiros especialistas da qualidade industrial. Para os engenheiros e industriais do início do século XX, qualidade era sinônimo de uniformidade ou padronização. Da busca de soluções para o problema da uniformidade exigida pela fabricação massificada, nasceu o controle estatístico da qualidade. Desse ponto de partida, a administração da qualidade passou por diversos estágios, até chegar à administra- ção da qualidade total da atualidade. Shewhart, Feigenbaum, Deming, Juran e Ishikawa, os personagens mais importantes dessa história, serão estudados neste capítulo e no Capítulo 9, uma vez que o enfoque da qualidade e o modelo japonês de administração estão estreitamente associados. A Figura 8.1 apresenta um quadro dos principais participantes do movimento da , qualidade e um resumo de suas idéias e contribuições. I
1 Como definir qualidade?
Há muitas definições para a idéia da qualidade. As mais importantes são resumi- das na Figura 8.2:
FEIGENBAUM
integrantes da (^) SHEWHART, DODGE E ROMIG escola d a qualidade.
Departamento de controle da qualidade. Sisteina da qualidade e garantia da qualidade.
Qualidade total. I
Cartas de controle. Controle estatístico da qualidade e controle estatístico de processo. Técnicas de arnostragein. Ciclo PDCA.
J U RAN
DEMING
Trilogia da qualidade (planejamento, controle, apriinorainento).
14 pontos. Ênfase no fazer certo da primeira vez. Corrente de clientes. Qual idade desde os fornecedores até o cliente final.
ISHIKAWA (^) Qualidade total. Círciilos da qualidade. I
I58 Da Escola Clássica ao Modelo Japonês
1.2 Valor .-
A noção de qualidade associada a valor estabeleceu-se em meados do século XVIII, quando a indústria começou a produzir bens massificados e baratos. A idéia de produto barato, para as massas, contrasta com a idéia de produto de luxo ou de alto desempenho, que poucos podem comprar ou que custa mais caro. Portanto, qualidade passou a significar "produto de luxo" ou "que vale mais". Para muita gen- te, qualidade é sinônimo de luxo. Por exemplo, um carro com ar-condicionado, dire- ção hidráulica e bancos de couro. Em 1951, Feigenbaum argumentou que a noção de valor era relativa e tinha que
ser considerada em qualquer definição de qualidade: Qualidade não tem o sentido
popular de "melhor". Qualidade sign@ca melhor para determinadas condições do clien-
te. Estas condições são (a) a utilização e 0) o preço de venda do produto. A qualidade
não pode ser vista independentemente do custo.
Considerando-se o valor, a qualidade varia e divide-se em níveis: desde qualidade. inferior até qualidade superior. Leite A e B, classe econômica e executiva, gasolina
premium e comum, produto standard e especial. Quanto mais alta a qualidade do
produto, mais alto seu preço. A qualidade mais alta implica custos maiores. É menos dispendioso fazer um veículo sem acessórios do que um veículo de luxo. Ou seja: mais qualidade custa
mais. Como disse Freud, se você quiser qualidade, tem que pagar por ela.
No mercado, os consumidores tomam decisões de compra levando em conta o valor do produto, seu poder aquisitivo e fatores subjetivos, tais como sua intenção de poupar ou de ser visto com produtos de luxo. Dependendo do cliente, "mais barato" OU "mais caro" pode efetivamente ser "melhor".
1.3 Especificações
Definir qualidade em termos de especiíicações é o problema dos engenheiros. Se- gundo a perspectiva da engenharia, qualidade significa o conjunto das características de um produto ou serviço. As características são chamadas especificações e descrevem o produto ou serviço em termos de sua utilidade, desempenho ou de seus atributos. Por exemplo: comprimento, peso, cor, velocidade, composiçáo química, ponto de ebulição, consumo de combustível, quantidade e tipos de itens que entram no recheio de um sanduíche, comportamento do funcionário ao atender o cliente, higiene de uma cozi- nha ou salão de um restaurante, teor de gordura ou grau de pureza do leite. Esta é a
qualidade que estabelece como o produto ou serviço deve ser - é a qualidade planejada.
1.4 Confo~rnidadecom especificações
A contrapartida da qualidade planejada é a qualidade que o cliente recebe. É a
qualidade real, que pode estar próxima ou distante da qualidade planejada. Quanto mais próximas a qualidade planejada e a qualidade real, mais alta a qualidade do produto ou serviço.
- ... ..... Administração da Qualidade 159
Portanto, qualidade é o atendimento das especificações previstas, pelos produtos que saem de uma linha de produção ou pelos serviços que são prestados ao cliente. Esta é a também chamada qualidade de conformação, qualidade de conformidade ou qualidade de aceitação. Um produto ou serviço de qualidade é aquele que está dentro das especificações planejadas. Não-conformidade significa falta de qualidade.
1.5 Regularidade &4" Qualidade significa também/minimização ou redução da variação que ocorre em qualquer processo de trabalho, seja para fabricar produtos ou prestar serviços. Um produto ou serviço tem qualidade quando atende sistematicamente às especifi- calões planejadas. Nesta acepção, qualidade é sinônimo de regularidade ou , (^) .,, - confiabilidade. ,ZLLI J h i r. d!!!? d ?&&rid$ %,,! ;7r,po: ,I~..l.-, ,,:,,.?-,, .,:,>,:. ..:.!:-
. ... .. '^ i^ , ' &?-..^ - - * , , ~,,,,,.> <+ : !,',.,::):, ,. .,.^. ' 7 , , , :. , ,. " ..c,i , , ..< >. *-~7//;.- 1 , > :;-,!, *, , , '. ... ! ,.^. 1.6 Adequação ao uso
As definições anteriores estão todas corretas e continuam válidas no moderno enfoque da qualidade. Segundo a perspectiva do cliente, há outra definição muito usada de qualidade: adequação ao uso ( f i t n a s for use), expressão criada por Joseph M. Juran. Esta expressão abrange dois significados, que englobam as definições an- teriores: qualidade de projeto e ausência de deficiências (ou ausência de defeitos).
(1) Qualidade de projeto
A qualidade de projeto compreende as características do produto que atendem às necessidades ou interesses do cliente. Quanto mais o produto for capaz de cum- prir a finalidade para a qual o cliente pretende utilizá-lo, mais elevada (ou adequa- da) é a qualidade do projeto. Qualidade de projeto mais elevada significa:
Clientes satisfeitos com o produto ou serviço. Produtos e serviços mais competitivos. Melhor desempenho da empresa.
Esta definição estabelece que a qualidade é relativa e coincide com a idéia de valor. A água pura, para consumo humano, tem qualidade. A água suja, para limpe- za sanitária, também.
(2) Ausência de deficiências
As deficiências nos produtos e serviços compreendem as falhas no cumprimento das especificações. Cortes no fornecimento de energia elétrica, funcionários que maltratam usuários, aviões que atrasam, restailrantes sujos, placas de sinalização
- -. Administração da Qualidade 16 1
3 Custos da não-qualidade
A falta de adequação ao uso acarreta prejuízos para o cliente e para a organiza-
ção e gera os custos da não-qualidade, outra idéia importante dentro do moderno
enfoque da qualidade na administração. Os custos da não-qualidade também se agru- pam em duas categorias, como mostra a Figura 8.4: custos internos e custos exter- nos dos defeitos. Aumentar a adequação ao uso significa reduzir ou eliminar esses custos, o que implica maior eficiência dos recursos produtivos. É por isso que "mais qualidade custa menos".
4 O cliente em primeiro lugar
A qualidade, dentro do moderno enfoque da qualidade, é definida a partir das necessidades e do interesse do cliente, que deseja dispor de produtos ou serviços livres de deficiências. A ausência de deficiências permite satisfazer ao cliente e, ao mesmo tempo, evitar os custos da não-qualidade. A técnica que possibilita transformar os desejos, interesses e necessidades do
cliente em especificações técnicas dos produtos e serviços chama-se Quality Function
Deployment (QFD). (No Brasil, convencionou-se traduzir QFD como desdobramento
da função da qualidade e manter a sigla original.) A técnica QFD consiste em um
procedimento com quatro etapas principais, conforme mostra a Figura 8.5:
Figura 8.
Duas
categorias
de custos da
não-qualidade.
Custos dos defeitos que são identificados antes de os produtos e serviços serem expedidos para o cliente
Matérias-priinas e produtos refugados Produtos que piecisain ser retrabalhados Modificações nos processos produtivos Perda d e receita Teinpo d e espera dos equipainentos parados para correções Pressa e tensão para entrega dos piodutos corrigidos I consertados
Custos dos defeitos que ocorrem depois que o produto ou serviço chega ao cliente
Cuinpriinento das garantias oferecidas ao cliente Perda d e encomendas Processainento d e devoluções Custos d e processos nos organisinos d e defesa d o consuinidor Coinproinetiinento da iinagein Perda d e clientes e de mercado
. -..
162 Da Escola Clássica ao Modelo Japonês
Figura 8. Seqüência esquemática dos procedimentos do
Quality Function
Deployment
(QFD),
Desdobramento da Função da Qualidade. Desdobrar a função da qualidade significa definir as especificações dos produtos, de
acordo com as
expectativas do cliente, e detalhar sucessivamente os processos necessários para produzi-los.
Planejamento do produto
Detalhamento das peças e componentes
Planejamento do processo
Planejamento da produção
FUNÇÃO DA QUALIDADE - DEFINE ESPECIFICAÇÕES
DESDOBRAMENTO DA y F i FUNÇÃO DA QUAILIDADE
FASE 4
(1)Os atributos que o produto deve ter, segundo o cliente, são transformados
em características ou especificações técnicas.
(2) As especificações técnicas são transformadas em características ou especifi-
calões de componentes ou matérias-primas.
(3) As especificações de componentes ou matérias-primas são transformadas
em características ou especificações do processo produtivo.
(4) As informações anteriores são aplicadas na montagem de um sistema de
produção.
O cliente é, na moderna administração da qualidade, o ponto de partida para
definir a qualidade, ao contrário do que acontece nos enfoques anteriores, em que o
cliente fica atrelado às definições que a empresa faz.
Colocar o cliente em primeiro plano é revolucionário em comparação com os
outros enfoques da teoria geral da administração, que se concentram na eficiência
dos recursos produtivos, nas relações humanas ou no desempenho da empresa. Hoje,
o cliente em primeiro lugar parece uma idéia trivial. No entanto, um longo caminho
foi percorrido até o enfoque da qualidade chegar a esse ponto.
5 Eras da história da qualidade
O cliente em primeiro lugar é a base da filosofia da qualidade total. A história da
evolução que transformou o controle tradicional da qualidade na moderna adminis-
144 Da Escola Clássica ao Modelo Japonês
5.2 A era do controle estatistaco .-
Com a ascensão da grande empresa industrial e da produção massificada, tor- nou-se impraticável inspecionar a totalidade dos produtos que saíam aos milhares das linhas de montagem. Por causa disso, o contexto tornou-se favorável ao surgi- mento do controle estatístico da qualidade, que se baseia na amostragem. Em lugar de inspecionar todos os produtos, seleciona-se por amostragem uma certa quantida- de para inspeção. As propriedades dessa amostra podem então ser estendidas ao lote do qual foi extraída. O pioneiro da aplicação da estatística ao controle da qualidade foi Walter A. Shewhart, dos Laboratórios Bell, que em 1924 preparou o primeiro rascunho do que viria a ser conhecido como carta de controle (Figura 8.7). Paralelamente, dois colegas de Shewhart, Dodge e Romig, desenvolveram técnicas de amostragem. O que esses três homens fizeram constituiu o núcleo da maioria das técnicas estatísticas de con- trole da qualidade que são usadas até hoje em dia. i
Influência da guerra
A adoção das técnicas criadas por Shewhart e seus colegas foi lenta. Em 1937, apenas 12 empresas americanas as estavam utilizando. Porém, a Segunda Guerra modificaria radicalmente Precisando de grande quantidade de itens com elevados padrões de armadas americanas exerceram sua @=I 13 de duas procedimentos científicos de inspeção por amostragem e publicaram tabelas de amostragem no começo dos anos 40, que seus
Figura 8.
Exemplo de uma carta de inspeção ou carta de controle.
10
-.^. Administração da Qualidade 165
Figura 8.
William Edwards Deming (Cortesia: MIT/Center for Advanced Educational Se~vices).
fornecedores foram obrigados a utilizar. Em segundo lúgar, os mi- litares instituíram um amplo programa de treinamento, destinado ao pessoal da indústria bélica e compradores das forças armadas. Esses cursos espalharam-se logo em seguida, atraindo muitos pro- fessores universitários que desejavam preparar-se para dar aulas de controle da qualidade. Muitas pessoas participaram ativamente da concepção e execução dessa missão. Uma das pessoas desse gru- po era William Edwards Deming (1900-1993), especialista em , amostragem e discípulo de Shewhart (Figura 8.8). Depois da guerra, paralelamente ao desenvolvimento e dis- seminação das técnicas de controle da qualidade, também evoluíam os modelos de administração da qualidade. A medida que as empre- sas industriais se tomavam mais sofisticadas, a responsabilidade pela qualidade foi se diluindo entre diversos grupos especializados. A engenharia fazia as especificações da qualidade, o laboratório esta- belecia padrões e fazia testes, a produção fabricava e era inspeciona- da. Esse modelo, criado pelas empresas americanas, era seguido por suas filiais e pelas empresas européias em todo o mundo.
Departamento de controle da qualidade
Nesse modelo, faltava uma coordenação central, embora a administração supe- rior procurasse desempenhar esse papel. A qualidade, que era u m trabalho de todo mundo, acabava sendo u m trabalho de ninguém. Por causa disso, em 1951, no livro Quality control, Armand K Feigenbaum, de quem é essa frase, defendeu a idéia de que as empresas deveriam criar um departamento para cuidar exclusivamente da qualidade, tendo como principal atribuição preparar e ajudar a administrar o pro- grama da qualidade. Esse programa deveria ter quatro etapas:
(1) Estabelecer padrões: definir os padrões de custo e desempenho do produto. (2) Avaliar o desempenho: comparar o desempenho dos produtos com os pa- drões. (3) Agir quando necessário: tomar providências corretivas quando os padrões fossem violados.
(4) Planejar aprimoramentos: realizar esforços para aprimorar os padrões de
custo e desempenho.
De acordo com Feigenbaum, o departamento da qualidade deveria ter outras atri- buições típicas de assessoria, tais como incentivar o treinamento para o controle de qualidade e a pesquisa, e realizar as atividades propriamente ditas de controle da qua- lidade. Seu papel, porém, seria principalmente de coordenação, para que a qualidade tivesse um foco, já que todos os outros departamentos de linha ou ,de assessoria teriam sua parcela de responsabilidade pela manutenção e aprirnoramerfto da qualidade. Uma das idéias mais importantes apresentadas por Feigenbaum nesse livro é a necessidade de mudar a ênfase da correção para a prevenção de defeitos, idéia sin-
Administração da Qualidade 167
luída das proposições publicadas dez anos antes, à qual deu o nome de-controle da
qualidade total (TQC - Total Qualiry ControZ).
FOCOno cliente
A idéia do TQC tinha como pedra fundamental uma definição de qualidade em que o interesse do cliente era o ponto de partida:
A qualidade quem estabelece é o cliente e não os engenheiros, nem o pessoal
de marketing ou a alta administração. A qualidade de u m produto ou serviço
pode ser definida como o conjunto total das características de marketing, enge-
nharia, fabricação e manutenção do produto ou serviço que satisfazem as expec-
tativas do cliente.
Portanto, qualidade não é apenas a conformidade com as especificações, que era a acepção tradicional, na qual predominava a atividade de inspeção. A qualidade teria que ser embutida no produto ou serviço desde o começo, a partir dos desejos e interesses do cliente. A concepção do produto ou serviço começaria daí, e, em seguida, viriam outros aspectos que fariam parte do conjunto total das características do produto
ou serviço, tais como a confiabilidade (reliability - a capacidade de o produto desem-
penhar sua função repetidamente, ao longo de seu ciclo de vida) e a manutenibilidade
(maintainabiliry - a capacidade de o produto receber manutenção satisfatoriamente).
A qualidade total abrangeria assim, no caso de produtos, todos os estágios do ciclo industrial, que Feigenbaum enumerou em oito:
(1) Marketing: avalia o nível de qualidade desejado pelo cliente e o custo que ele está disposto a pagar. (2) Engenharia: transforma as expectativas e desejos do cliente em especifica- ções. (3) Suprimentos: escolhe, compra e retém fornecedores de peças e materiais. (4) Engenharia de processo: escolhe as máquinas, ferramentas e métodos de produção. (5) Produção: a supervisão e os operadores têm uma responsabilidade impor- tante pela qualidade durante a fabricação. (6) Inspeção e testes: verificam a conformidade do produto com as especifica- ções.
(7) Expedição: responsável pelas funções de embalagem e transporte.
(8) Instalação e assistência técnica (serviço): a instalação e assistência técnica corretas ajudam a garantir o funcionamento correto do produto.
Com essa nova dimensão, a qualidade deixa de ser atributo apenas do produto ou serviço. Deixa de ser também responsabilidade exclusiva do departamento da
168 Da Escola Clássica ao Modelo Japonês
qualidade. A qualidade é problema de todos e envolve todos os aspectos da operação da empresa. A qualidade exige visão,sistêmica, para integrar as ações das pessoas, as máquinas, informações e todos os outros recursos envolvidos na administração da qualidade. Esta idéia implica a existência de um sistema da qualidade. Para Feigenbaum, o sistema da qualidade é:
... a estrutura operativa de trabalho, e m relação à qual toda a empresa está de
acordo, documentada e m procedimentos técnicos e administrativos, efetivos e
integrados, que orienta as ações das pessoas, máquinas e informações, da ma-
neira melhor e mais prática para assegurar a satisfação do cliente com a quali-
dade e o custo econômico da qualidade.
A administração da qualidade começa na administração superior, de onde vêm a (^) , inspiração e a coordenzção do sistema da qualidade. Feigenbaum também valoriza o papel do departamento da qualidade dentro dessa nova concepção, que deve ter os poderes para garantir a qualidade dos produtos e serviços e para desempenhar ativi- dades de assessoria que garantam o nível adequado de custos na fabricação. Desse modo,% papel da administração da qualidade é procurar garantir a satisfação do cliente e ao mesmo tempo garantir os interesses econômicos da empresa. Dentro da idéia do TQC, o fator humano desempenha um papel primordial. Feigenbaum dizia que, no final das contas, todo produto ou serviço é realizado por um par de mãos humanas, e que, portanto, a obtenção da qualidade depende da participação e do apoio das pessoas.
Quando as forças de ocupação desembarcaram no Japão, viram-se imediatamente
com u m grande obstáculo: as falhas no serviço telefônico eram demasiadamente co-
muns. O sistema japonês de telefones não era uma ferramenta confiável de comunicação.
O problema não era meramente devido à guerra que apenas acabara; a qualidade do
equipamento era instável e baixa. Conhecendo esses defeitos, as forças americanas orde- I
naram à indústria de telecomunicações do Japão que começasse a usar o moderno con-
trole da qualidade e tomasse providências para educar o pessoal das empresas desse I
ramo. Foi este o começo do controle estatístico da qualidade no Japão, e m maio de 1945 11
(Ishikawa).
I^ As idéias de Feigenbaum a respeito do TQC tiveram grande repercussão, embora sua adoção não acompanhasse o mesmo ritmo. Este relativo desinteresse mudou I rapidamente quando se descobriu que o antigo inimigo derrotado na Segunda Guer- ra tinha prestado atenção e colocado em prática não apenas essas idéias, mas muitas outras técnicas e conceitos de administração da qualidade. I : 'I
O fato de o Japão ser um país sem recursos naturais, que deveria sobreviver com a importação de produtos, tornou a qualidade uma obsessão nacional. Engenheiros e industriais começaram um intenso programa de mobilização, pesquisas e visitas a outros países, visando identificar quais seriam e de onde se deveria trazer as técnicas 4 I
l
i 6 A escola japonesa da qualidade total
170 Da Escola Clássica ao Modelo Japonês
Figura 8.
O diagrama
de Deming,
mostrando
um sistema
no qual a
qualidade é
construída
em cada
componente.
Recebimento e teste de materiais de fornecedores
J
Produção, montagem, acabamento, teste L Inspeção final
Os japoneses ouviram, prestaram atenção e puseram em prática o que ele disse. O resto da história é bastante conhecido. Poucos anos depois da primeira passagem de Deming pelo Japão, a qualidade dos produtos japoneses já começava a ameaçar fabricantes tradicionais. Deming tornou-se um nome reverenciado no Japão, ao qual viajava com certa freqüência. Em seu próprio país, porém, havia se tornado praticamente um estra- nho, com poucos adeptos, até que a rede americana de televisão NBC o "descobriu" e ele retornou a suas atividades de educação e consultoria.
6.2 Juran
Os japoneses comportaram-se como estudantes aplicados dos professores ameri- canos. Um dos outros professores a quem recorreram foi Joseph M. Juran. Juran nasceu em 1904 e, a exemplo de Deming, nas décadas de 20 e 30 trabalhou na Western Electric e sofreu forte influência de Walter A. Shewhart. Finda a Segunda Guerra Mundial, Juran tornou-se consultor independente, assim como Deming. Em 1954, Juran foi ao Japão e lá ministrou, a convite da JUSE, uma série de cursos e seminá- rios de controle da qualidade destinados à alta e média gerência. Nesta época, a JUSE conseguiu ampliar os horizontes dos gerentes participantes, mostrando que o controle da qualidade não se aplicava apenas à manufatura e à inspeção, mas a todas as áreas funcionais e a todas as operações da organização. Baseando-se na orientação de Juran, a JUSE criou, em 1955, o curso de controle da qualidade para o gerente médio e, em 1957, o curso de controle da qualidade para a alta administra- ção. Depois de 54, Juran esteve no Japão várias outras vezes. Em 1979 fundou o Juran Institute, onde ficou até 1989, ano em que passou o comando para um de seus colaboradores.
6.3 Ishikawa e a qualidade total
Os japoneses foram além das técnicas e criaram também uma filosofia de admi- nistração da qualidade, à qual por coincidência também deram o nome de controle
Administração da Qualidade 171
da qualidade total. No entanto, de acordo com o professor Ishikawa, á'abordagem
japonesa e a de Feigenbaum são distintas, embora a denominação fosse a mesma:
O conceito de controle da qualidade total foi criado pelo Dr. Armand
Feigenbaum ... De acordo com Feigenbaum, o controle da qualidade total pode
ser definido como "um sistema eficaz de integrar os esforços de desenvolvimento,
manutenção e aprimoramento da qualidade para levar a produção e o serviço
aos níveis mais econômicos que resultam em plena satisfação do consumidor. O
TQC requer a participação de todas as divisões, inclusive de marketing, projeto,
manufatura, inspeção e expedição". Temendo que a qualidade, que é u m traba-
lho de todos, se tomasse um trabalho de ninguém, Feigenbaum sugeriu que o
TQCficasse dentro de uma bem organizada área cuja única especializaçãofosse
a qualidade do produto e cuja única tarefa fosse o controle da qualidade. Seu
profrssionalismo ocidental levou-o a advogar que o TQC fosse dirigido essencial-
mente por especialistas em controle da qualidade. A abordagem japonesa foi
dgerente da do Dr. Feigenbaum. Desde 1949 temos insistido em que todas as
divisões e todos os empregados se envolvam no estudo e na promoção do contro-
le da qualidade. Nosso movimento nuncafoi u m domínio exclusivo dos especia-
listas em controle da qualidade. Isto se manifesta em todas as nossas ativida-
des... Nós promovemos estes cursos e seminários sob dgerentes nomes, tais como
controle integrado da qualidade, controle total da qualidade, controle da quali-
dade participativo, e coisas assim. O termo "controle da qualidade total" tem
sido o mais frequentemente usado. No entanto, quando este termo é usado no
exterior, as pessoas podem pensar que estejamos imitando a abordagem do DK
Feigenbaum, o que não é verdade. Assim, dei a nossa abordagem o nome de
controle total da qualidade estilo japonês, mas achei que era meio desajeitado.
No simpósio de controle de qualidade de 1968, nós concordamos em designar a
abordagem japonesa de company wide quality controL
No final, a expressão que se consagrou foi controle da qualidade total, com o
sentido que combina a definição de Feigenbaum e a de Ishikawa: a qualidade é uma
responsabilidade de todos, coordenada e orientada por uma gerência de qualidade.
7 Os 14 pontos de Deming
A década de 1970 testemunhou a expansão da economia japonesa e sua penetra-
ção nos mercados ocidentais, especialmente através das indústrias eletrônica e auto-
mobilística. Ao mesmo tempo, nasceu e cresceu o interesse dos ocidentais em entender
as razões do "milagre" japonês. A reação foi de perplexidade quando se descobriu que
muitos japoneses atribuíam a um americano, desconhecido em seu próprio país, gran-
de parte das razões de seu sucesso. Esse homem era Deming. No final dos anos 70, um
programa de televisão da NBC sobre as razões do sucesso japonês revelou sua verdadei-
ra dimensão e ele, então com 80 anos, teve o reconhecimento que lhe era mais que
devido. Foi então que os Estados Unidos e o mundo ficaram sabendo de sua história e
de sua importância para o renascimento do Japão depois da guerra.
Figura 8.
Os 14 pontos de Deming (DEMING, William Edwards. Out
of the crisis.
Cambridge: MIT 1982. p. 23-96).
Administração da Qualidade 173
1 Estabelecer a constância do propósito de melhorar o produto e o serviço, com a
finalidade de tornar a empresa competitiva, permanecer no mercado e criar empregos. I Adotar a nova filosofia. Em uma nova era econômica, a administração deve I (^) despertar para o desafio, assumir suas responsabilidades e assumir a liderança da mudança. Il
- Acabar com a dependência da inspeção em massa. Eliminar a necessidade de inspeção em massa, construindo a qualidade junto com o produto desde o começo.
Cessar a prática de comprar apenas com base no preço. Em vez disso, deve-se minimizar o custo total. É preciso desenvolver um fornecedor único para cada item, num relacioriamento de longo prazo fundado na lealdade e na confiança. I -
- Melhorar sempre e constantemente o sistema de produção e serviço, para melhorar a qualidade e a produtividade e, dessa maneira, reduzir constantemente os custos.
Instituir o treinamento no serviço.
Instituir a liderança.
Afastar o medo, para que todos possam trabalhar eficazmente pela empresa.
I Eliminar as barreiras entre os departamentos. Quem trabalha nas áreas de pesquisa, projeto, venda e produção deve agir como equipe, para antecipar problemas na produção e na utilização que possam afetar o produto ou serviço.
Eliminar slogans, exortações e metas para os empregados, pedindo zero defeito e
níveis mais altos de ~rodutividade.Exortações apenas criam relações hostis, .iá que.
o principal nas causas da má qualidade e má produtividade é o sistema, o qual se encontra além do alcance da força de trabalho.
Eliminar as cotas numéricas no chão de fábrica. Eliminar a administração por objetivos.
I Remover as barreiras aue imwdem ao trabalhador sentir orgulho pela tarefa bem
I
feita. A responsabilidahe do; supervisares deve mudar dos qualidade.
!
Instituir um sólido programa de educação e autotreinamento.
Agir no sentido de concretizar a transformação. A transformação é o trabalho de todos.
-. .....
174 Da Escola Clássica ao Modelo Japonês
Figura 8.1 1
O ciclo de Shewhart, o u ciclo de Deming, o u ciclo PDCIA.
Observar os resultados
Implementar a mudança
Reiniciar o ciclo
Estudar um processo e planejar seu
ação corretiva
aprimoramento
com sua qualidade assegurada ou qualidade garantida. Para colocar essa idéia em
prática, as empresas compradoras passaram a fazer a auditoria do sistema da quali-
dade de seus fornecedores, em vez de fazer a inspeção de seus produtos no momento
da entrega. Assim, a qualidade total abrange também a qualidade assegurada. Isto
significa que, numa cadeia produtiva, cada fabricante recebe produtos e serviços
com qualidade assegurada de seus fornecedores e fornece produtos e serviços com
qualidade assegurada para seus clientes. I
Por meio da garantia da qualidade, uma empresa qualquer, numa cadeia de pro- l
dução, procura aprimorar e controlar a administração da qualidade de seus fornece-!
dores, e não a qualidade de seus produtos e serviços. A empresa compradora passa a
exigir que seus fornecedores tenham um departamento da qualidade, especificações I
precisas para todos os seus produtos, sistemas e métodos de medição, procedimentos
explícitos para lidar com defeitos e assim por diante. Em resumo, a empresa exige ~
que seu fornecedor tenha um sistema da qualidade, porque é o sistema que garante II
a qualidade dos produtos e serviços (e não a inspeção). Certificando-se disso, a em- I
presa compradora pode então reduzir ao mínimo ou mesmo dispensar a inspeção da
qualidade dos produtos que vêm de fora.
i
.i
I 1 8.2 Auditoria do sistema da qualidade
Para certificar-se da qualidade garantida de seu fornecedor, a empresa compra-
dora faz então a auditoria do sistema da qualidade. Seus auditores visitam as insta-
lações do fornecedor e o inspecionam, com base numa lista de perguntas ou critérios
