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Apostila de ITIL V3 para concursos
Prezados amigos e concurseiros,
Segue mais uma versão da apostila de Itil V3. Eu realmente não imaginava a proporção que este material, inicialmente feito somente para meus estudos de concurseiro, poderia tomar. Foram, apenas no meu blog, 3.500 downloads!
Neste sentido, gostaria de agradecer o prestígio e feedback de vocês, especialmente ao pessoal da TIMasters/ITnerante, lista cheia de guerreiros desta árdua batalha que são os concursos públicos.
Nos últimos meses muitos colegas estão fazendo uso deste material como instrumento de revisão para o exame de certificação em fundamentos, sempre voltando ao blog para agradecer e dizer como foram na prova. Acho isso o máximo!
Seja você concurseiro ou profissional em busca da certificação, vale um lembrete: disponibilizo aqui mais uma ferramenta de estudo do ITIL V3, não a única. Use como introdução, como revisão, como quiser. Mas não se limite a esta apostila.
Abraço, Fagury.
Apostila ITIL V3 by Thiago Fagury is licensed under a Creative Commons Atribuição- Compartilhamento pela mesma licença 3.0 Unported License.
1. Introdução ao ITIL Versão 3
Antes de passarmos aos conceitos e detalhes do ITIL V3, é preciso contextualizá-lo. O ITIL (Information Technology Infrasctructure Library) está na sua terceira versão, e surgiu de uma demanda do governo britânico por melhor qualidade nos serviços de TI a ele prestados. Assim, foram desenvolvidas melhoras práticas para gerenciar a utilização eficiente e responsável dos recursos de TI, independente do fornecedor que prestasse o serviço. Além disso, as práticas desenvolvidas são aplicáveis a todo tipo de organização, mesmo que essas tenham necessidades técnicas e de negócio diversas. O ITIL, então, é uma biblioteca que compila melhores práticas usadas para o gerenciamento de serviços de tecnologia da informação. Tais práticas já foram amplamente testadas e comprovadas na prática, pois resultam de anos de observação e estudos. Falando em termos simples, a biblioteca ITIL, que hoje está sob a responsabilidade do Office of Government Commerce, do governo britânico, sugere que área de TI seja vista como uma provedora de serviços, e que esses serviços, uma vez estratégicos , devam ser tratados por todo seu ciclo de vida, desde a concepção, produção, até sua aposentadoria. Ainda, dentro da abordagem sobre o ciclo de vida dos serviços, é realizada a mensuração e gerência do valor que estes serviços de TI são capazes de agregar ao negócio. Em relação à versão anterior, o ITIL V3 apresenta as seguintes inovações: ● Abordagem baseada no ciclo de vida dos serviços; ● Visão integrada de TI, negócios e fornecedores (gestão de outsourcing);
2. Conceitos
O que é serviço de TI, para o ITIL?
- Serviço de TI é o meio para entregar valor aos clientes, propiciando os resultados desejados, sem que tais clientes/áreas de negócio precisem assumir custos e riscos específicos/inerentes a TI. “Um serviço é um meio de entregar valor aos clientes, facilitando os resultados que os clientes querem
melhoria em produção, onde estão Operações e Melhoria Contínua de Serviços.
Resumidamente, o conteúdo de cada livro:
Estratégia de serviços: identificação de requisitos e necessidades de negócio que sejam “atendíveis” por serviços de TI. Os requisitos e necessidades são acordados e documentados em um SLP (service level package ou pacote de nível de serviços). Desenho de serviços: a partir dos requisitos é concebida a solução de TI em forma de serviços, em todos os seus aspectos, que são documentados em um SDP (service design package ou pacote de desenho de serviço). O SDP nada mais é que um documento de especificações e características dos serviços. Transição de serviços: trata da implementação em produção. Tal implementação é testada e acompanhada, bem como validada. O SKMS (service knowledge management system – sistema de gestão do conhecimento em serviços de TI) é atualizado com as informações do ambiente de produção. Operação de serviços: o serviço é mantido em operação e funcionamento de acordo com os níveis de serviço (SLA – service level agreement, ou acordo de nível de serviço) estabelecidos para gerar os resultados esperados. Melhoria de Serviço Continuada (Melhoria Contínua de Serviços): identifica oportunidades de melhoria no serviço.
2. Estratégia de Serviços
Objetivo: desenvolvimento de estratégias e modelos organizacionais baseados em serviços. Engloba:
● Quais serviços serão oferecidos e para quais clientes; ● Como criar valor para estes clientes; ● Como fazer que percebam o valor criado; ● Como desenvolver planos de negócio de modo a obter capacidades e recursos
necessários aos serviços; ● Como otimizar a alocação de recursos; ● Como medir o desempenho dos serviços.
Conceitos Importantes deste livro:
Competitividade: serviços operam em mercados competitivos; portanto é necessária uma estratégia de terceirização e provimento os serviços.
4 P's da estratégia de serviço:
● Perspectiva – direcionamento, visão estratégica da organização sobre o mercado; ● Posição – como o mercado enxerga a organização, daqui derivam estratégias de diferenciação; ● Plano – traduz a estratégia para a produção / operação; ● Padrão – descreve características essenciais dos serviços, norteando o funcionamento dos serviços e da organização.
Riscos: Serviços devem ter seus riscos gerenciados.
Fatores críticos de sucesso: são identificados e revisados periodicamente para garantir adequação do portfólio de serviços à estratégia. Indica para quais elementos é necessária atenção de modo que o serviço esteja alinhado à estratégia.
Contabilidade orientada a serviços: forma de alinhar a Gestão de TI à Gestão Financeira. No Itil V3 a gestão financeira não é mais apenas um balizador do SLA, é parte da estratégia, uma vez que além de demonstrar os custos da TI, também demonstra o valor dela para o negócio)
Valor do serviço: é combinação da utilidade + garantia, que devem crescer/avançar proporcionalmente.
serviço. Para prover serviços devo garantir que tenho os ativos necessários. Desenvolvê-los é parte da estratégia. Podem ser habilidades e recursos.
Habilidades Recursos Gerenciamento Capital Financeiro Organização Infraestrutura Processos Aplicações Conhecimento Informação Pessoas Pessoas
Habilidades diferenciam os serviços providos pelas organizações. Recursos são necessários para que as organizações façam plenamente seu trabalho.
2.1 Processos do livro Estratégia de Serviços (Mnemônico: Est/Fin/Port/Dem)
2.1.1 – [Est] Geração da Estratégia (Ou desenvolvimento da estratégia) É um processo difuso no livro (trata dos tipos de provedor, dos 4 Ps , da alocação de recursos, etc). Trata da definição do mercado a ser atendido, das ofertas para esse mercado e dos ativos a serem utilizados para isso. Cuida da preparação da organização para execução da estratégia (no aspecto de prover estrutura).
2.1.2 – [Fin] Gestão Financeira
Atividades de orçamentação, contabilização e cobrança. Neste processo, há uma novidade da versão 3:
- Também realiza quantificação do valor do serviço e dos ativos, em termos de TIR (taxa interna de retorno), ROI (retorno sobre investimento), etc.
Papel ligado a este processo: Gerente financeiro , responsável por lidar com custos, acordar valores, participar na modelagem da demanda (incentivos/penalidades à demanda), além de
manter conformidade com marcos regulatórios financeiros, como Sarbanes Oxley Act, Acordo da Basiléia, Resolução 3380-Bacen, etc.
2.1.3 – [Port] Gerência de portfólio
Primeiro é preciso destacar que o portfólio de serviços não é o catálogo de serviços. O portfólio fornece informações sobre todos os serviços através do ciclo de vida. A partir do portfólio é possível saber o que está na fila de serviços para ser desenvolvido (funil de serviço), o que está em operação (catálogo de serviço), o que deve ser aposentado ou já foi retirado do portfólio (serviços obsoletos).
Este processo descreve os serviços em termos de valor para o negócio, definindo as necessidades do negócio e as soluções do provedor para elas. Além disso, este processo compara os serviços de vários provedores, baseado na descrição e no valor. É uma forma de analisar a competitividade de serviços, verificando fraquezas e pontos fortes.
Este processo Define (constrói e atualiza), Analisa (alinhamento, priorização e balanceamento), Aprova (autorização de serviços e recursos) e Contrata (Charter, comunicação e alocação) a partir da estratégia de serviço.
Papel : gerente de produto , que gerencia serviços como se fossem produtos no ciclo de vida.
2.1.4 – [Dem] Gestão de Demandas
Este processo tem como objetivo entender e influenciar as demandas de clientes pelos serviços e realizar a provisão de capacidade para o atendimento às demandas.
Aqui são feitos: Análise, Rastreamento, Monitoramento e Documentação de Padrões de Atividade do Negócio (PAN ou BAP) para prever as demandas atuais e futuras por serviços.
ciclo de vida que norteiam este serviço.
Aqui é importante lembrar da visão holística definida pelo ITIL V3, que envolve no desenho de serviços não só a TI e suas soluções, mas arquiteturas e sistemas de gerenciamento, processos, papéis, capacidades além de mensuração e métricas. Esta etapa deve envolver outras gerências caso necessário, tais como de Capacidade, Financeira, Fornecedores, além de funções como Service Desk. Dessa forma o planejamento é completo sob diversas ópticas, lembrando que avaliações iniciais de análise de impacto do negócio e análise de riscos também são importantes.
Conceitos Importantes deste livro:
4 P's do Desenho de Serviços: ● Pessoas – é preciso determinar os papéis das pessoas nos processos; ● Produtos – determinar os produtos (serviços, tecnologia e ferramentas); ● Processos – definir os processos; ● Parceiros – estabelecer parceiros, fornecedores e vendedores de solução.
Atividades : ● Eng. De Requisitos do negócio; ● Desenvolvimento de solução, processos e métricas; ● Produção e revisão de documentos e processos; ● Produção e manutenção de políticas; ● Gerenciamento de riscos; ● Alinhamento com políticas e estratégias. * Essas atividades são executadas no âmbito de cada um dos processos desta etapa, permeando todos.
Os cinco aspectos mais importantes do Desenho de Serviço são: ● Identificação dos requisitos de negócio, Definição dos requisitos do serviço e Desenho do Serviço ;
● Consulta constante ao Portfólio de Serviços (pois contém detalhes dos Serviços e seus status); ● Desenho da Arquitetura e da Tecnologia (desenvolvimento e manutenção de políticas, estratégias, documentos, planos e sistema de gerenciamento de serviços); ● Desenho do processo , especialmente os necessários para transição, operação e melhoria continuada; ● Desenho de métricas para medição – velha máxima de que aquilo que não se pode medir, não é gerenciável.
Opções de fornecimento de serviços:
Segundo o ITIL, uma organização pode não ter todas as habilidades necessárias para desenvolver e prover um serviço de TI. A solução sugerida é a terceirização utilizando uma das seguintes estratégias:
● In-sourcing – a organização desenvolve ou tem todas as habilidades necessárias. Resulta em melhor controle sobre a entrega, mas o custo também é maior; ● Outsourcing – usa recursos de uma organização externa para desenvolver e manter um serviço. Menor controle sobre a entrega, mas pode ser muito vantajoso se serviços comuns estiverem nesse regime (Exemplo: serviços de impressão, que não agregam valor ou inteligência ao negócio); ● Co-sourcing – combinação dos dois anteriores, com a vantagem de ter-se melhor controle sobre a entrega do serviço em relação ao Outsourcing puro; ● Parceria ou multi-sourcing – organizações fazem arranjo formal para trabalhar em conjunto. Distribuem as atividades entre vários fornecedores, contratando-se os melhores da classe, ao invés de ficarem presas a apenas um. É uma terceirização de menor risco, por ser mais seletiva; ● Business Process Outsourcing – uma organização fornece e gerencia totalmente processos de negócio da outra, como por exemplo, os Call Centers ; ● Application Service Provision – trata de estabelecer acordo com um ASP (Provedor
sofrem mudanças ao longo do ciclo de vida dos serviços) atualizadas, fazendo o controle das alterações.
Papel : gerente de catálogo de serviço – produz e mantém o catálogo. Um forte candidato a assumir esta função é o Gerente Central de Serviços, pelo bom trâmite com os clientes da TI.
3.1.2 – [Niv] Gerenciamento de Nível de Serviço
Objetivo : garantir que os serviços e seu desempenho são medidos de forma consistente por toda a organização e que atendem às necessidades de clientes e negócio.
Negocia , estabelece acordos e documenta as metas de negócio a serem alcançadas pelos serviços e monitora e relata os SLAs (acordos de nível de serviço).
O nível de serviço deve ser desenhado corretamente para evitar que o serviço seja colocado em operação com níveis abaixo dos requeridos. Logo, este processo depende de informações advindas da Estratégia de Serviço.
O gerenciamento de nível de serviço possibilitará estabelecer acordos entre as partes.
Aqui serão negociados e acordados os requisitos atuais nos SLAs (ou ANS), bem como os requisitos de nível de serviço (RNS) para serviços futuros.
Deverão ser desenvolvidos e gerenciados os Acordos de Nível Operacional (ANOs ou OLAs) baseados no alinhamento das metas com os SLAs.
Serão revisados contratos junto com o processo de Gerenciamento de Fornecedores para garantir que as metas estão sendo cumpridas.
Falhas nos serviços deverão ser proativamente prevenidas e o PAS – Plano de
Aperfeiçoamento de Serviço (do inglês SIP – Service Improvement Plan) deverá gerenciar, planejar, e implantar melhorias nos serviços e processos.
Também serão desenvolvidos e mantidos os Planos de Qualidade dos Serviços (SQP).
Papel : gerente de nível de serviço – responsável por identificar, entender e documentar os requisitos de serviço atuais e futuros, negociar os acordos, avaliar impacto dos níveis de serviço e identificar quem são os stakeholders em cada serviço, além de medir e analisar a melhoria de satisfação do cliente.
3.1.3 – [Disp] Gerenciamento da Disponibilidade:
Tem a meta de assegurar que os serviços sejam entregues dentro dos níveis acordados. Concentra questões relacionadas à disponibilidade de serviços, componentes e recursos e garante que as metas de disponibilidade em todas as áreas sejam alcançadas e atendam às necessidades do negócio. Realiza a gestão da disponibilidade , confiabilidade , sustentabilidade e funcionalidade ( serviceability ). Mas só para as VBF 's (Vital Business Functions), uma vez que a gestão para todas as funções de negócio torna-se cara e inviável.
Disponibilidade : refere-se à habilidade de um serviço, componente ou item de configuração executar sua função acordada quando requerida; Confiabilidade : é a medida de quanto tempo um serviço, componente ou item de configuração pode executar sua função acordada sem interrupção. Muito dependente da qualidade. Sustentabilidade : mede a velocidade com que um serviço, componente ou item de configuração consegue ser restaurado para o seu estado normal após uma falha. É necessário que a equipe suporte o serviço. Exemplo: Migrar o ambiente para um Sistema Operacional novo, mas que ninguém domine a tecnologia, é insustentável. Funcionalidade (serviceability): é a habilidade de um fornecedor em atender os termos de seu contrato, como em casos de produtos suportados pelos seus fabricantes, onde a TI deverá ter
Principais produtos do processo : o SIGC (Sistema de Informação de Gerenciamento da Capacidade – CIMS, em inglês) e Plano de Capacidade.
Papel : gerente de capacidade , responsável por garantir capacidade adequada, bem como configurar um monitoramento de níveis através de relatórios.
3.1.5 – [Cont] Gerenciamento da Continuidade de Serviço
Objetivo : manter continuamente a capacidade de recuperação dos serviços de TI, de modo a atender as necessidades, requisitos e prazos de negócio. Tudo isso através de planos, análises de impacto, avaliações de risco, aconselhamento das áreas de negócio, medidas proativas e negociação de contratos para suportar a continuidade junto com o Gerenciamento de Fornecedores.
O gerenciamento da continuidade de serviço trata de eventos significativos o suficiente para serem considerados desastres. Este processo investiga, desenvolve e implementa opções de recuperação de serviços quando ocorrer uma interrupção grave.
A meta deste processo é dar suporte aos processos do Gerenciamento da Continuidade do Negócio assegurando que os requisitos técnicos de serviços e de estrutura de TI (incluindo sistemas, redes, aplicativos, telecomunicações, ambientes, suporte técnico e inclusive Central de Serviços) possam ser reiniciados dentro do tempo requerido e acordado.
A Análise de Impacto do Negócio – AIN (em inglês, Business Impact Analysis – BIA) é feita no processo de Gerenciamento Financeiro e complementada aqui, de modo a quantificar o impacto que a perda do serviço de TI teria no negócio.
Neste processo é implantado um fluxo de atividades: ● Estabelecer uma política ; ● Escopo do que deve ser incluído nos planos;
● Iniciar um projeto ; ● Análise de impacto e avaliação de riscos ; ● Estratégia de continuidade dos serviços de TI; ● Desenvolver os planos de continuidade ; ● Desenvolver planos de recuperação e procedimentos ; ● Testar a estratégia.
Produtos : estratégias e políticas de ITSCM (IT Service Continuity Management) e planos de prevenção de desastres, de contingência e recuperação de desastres.
Papel : gerente de continuidade de serviço , que faz a gestão das mudanças que possam impactar na continuidade, testes de continuidade, além da manutenção da continuidade do serviço de acordo com os requisitos do processo de Gerenciamento da Continuidade de Negócio.
3.1.6 – [SI] Gestão de Segurança da Informação
Objetivo : alinhar a segurança de TI à do negócio e garantir que a segurança da infraestrutura seja gerenciada eficazmente em todos os serviços e atividades.
Trata da segurança alinhada à governança corporativa.
Além de garantir o CID (Confidencialidade, Integridade e Disponibilidade) também cuida da Autenticidade e Não Repúdio.
Este processo de Gerenciamento de SI é baseado na norma ISO/IEC 27001, que aponta um ciclo para a gestão de segurança da informação: EIOMAMM (Ciclo PDCA) = Estabelecer / Implementar e Operar / Monitorar e Analisar Criticamente / Manter e Melhorar.
Na verdade, o ciclo descrito no ITIL usa a seguinte terminologia ( CPIAM ):
entrega dos serviços fornecidos por parceiros e fornecedores externos de modo a beneficiar o negócio e a organização.
Deve ser feito em todas as fases do ciclo de vida. Está explícita nesta fase porque aqui são identificados e selecionados os fornecedores, inicialmente, ao projetar um serviço novo.
O objetivo desse processo é obter o retorno adequado ( value for money ) dos fornecedores e garantir que eles alcancem metas estabelecidas em seus contratos.
Produto : Base de Dados de Fornecedores e Contratos ( SCD ). Sugere-se classificar os contratos dentro desta base em fornecedores estratégicos , táticos (atividades comerciais significativas), operacionais e de commodities (papel, cartucho, etc).
Papel – Gerente de Fornecedores – assiste o desenvolvimento de SLAs, contratos, acordos e demais documentos com terceiros. Mantém e revisa o SCD , avalia e adquire novos contratos e fornecedores. Revisa os riscos de todos os fornecedores e contratos e mantém o processo de negociação em disputas contratuais. Recomendável que o Gerente de Fornecedores seja o Gerente da Central de Serviços ou do Nível de Serviços.
3.2 – Outros papéis na fase do Desenho de Serviços:
Gerente de Desenho de Serviços : coordena os gerentes dos processos para a produção de desenhos de serviços de qualidade. Arquiteto de TI : coordena o desenho de tecnologias, arquiteturas, estratégias e planos.
3.3 – Saída da etapa de Desenho do Serviço:
É o SDP – Service Design Package , um documento de especificações do serviço.
4. Transição de Serviço
A fase descrita nesse livro tem o propósito de planejar, gerenciar mudanças nos serviços e implantar liberações de serviços com sucesso no ambiente operacional.
Os objetivos são: ● Planejar e gerenciar os recursos de modo a estabelecer um novo serviço ou alteração de um serviço no ambiente de produção, com qualidade, custos previsíveis e dentro do prazo estimado. ● Assegurar o menor impacto possível nos serviços em produção quando uma mudança ou um novo serviço for implantado. ● Aumentar a satisfação dos clientes, usuários e equipe de suporte com práticas de transição que resultem em menor impacto para organização. ● Fornecer plano compreensivo e claro para que os projetos de mudança estejam alinhados aos planos de transição de serviço.
Esta fase faz a transição entre o Desenho e a Operação. Deve implantar os serviços em produção com base nas especificações produzidas pelo estágio de Desenho. Também envolve a modificação do desenho e a reanálise das especificações.
O foco da transição está em todos os aspectos do serviço, incluindo o suporte a falhas.
A transição requer a compreensão de: ● Potencial que o serviço tem de criação de valor para o negócio; ● Partes interessadas, tais como fornecedores, clientes e outras áreas envolvidas/afetadas.
