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Exame de agosto/2003
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Como quebrar uma empresa, Notas de estudo de Administração Empresarial
Como quebrar uma empresa
Tipologia: Notas de estudo
Antes de 2010
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Assunto publicado na Revista
Exame de agosto/
COMO QUEBRAR
UMA EMPRESA
Os sete hábitos das pessoas excepcionalmente mal sucedidas. Os terríveis fracassos corporativos apresentam quatro ou cinco desses hábitos. (^) Os mais bem-dotados apresentam todos os sete.
H 1
Vêem a si mesmos e à empresa,
como protagonistas absolutos de
seu segmento.
H 2
Identificam tão completamente com a
empresa, que não vêem mais
nenhuma fronteira entre seus
interesses pessoais e os interesses
dela.
H 4
Eliminam impiedosamente qualquer
um que não os apóie integralmente
H 5
São porta-vozes por excelência,
obcecados pela imagem da empresa.
H 7
Teimam em confiar no que funcionou
no passado.
Yutaka Imagawa (Varig)
Hábitos 1,4,6 e 7
(^) Erro: Sua insistência em manter a Varig em vôo solo levou a cia. A uma situação pré- falimentar, com patrimônio líquido negativo (bilionário). (^) Diagnóstico: Desde 1995 controlando a Fundação Ruben Berta, controladora da Varig, Imagawa recusou todas as propostas de solução para a crise da empresa que implicavam na redução do poder da Fundação. Os executivos que contrariavam sua posição eram cortados – A Varig teve seis presidentes no período.
Atilano Oms Sobrinho (Inepar)
Hábitos: 1,2,5,6 e 7
Erro: A obsessão de crescimento levou a Inepar a dar um passo maior que as pernas e afundar em dívidas. (^) Diagnóstico:Especializada em equipamentos, a Inepar se multiplicou nos anos 90 em 18 empresas, entrando em energia, telefonia,etc. Gestão megalômana e pouco transparente por alguns sócios, como os fundos de pensão Previ e Aerus. Ele passou a ser um obstáculo para a recuperação da Inepar.
Ricardo Mansur (Mappin e Mesbla) Hábitos: 2,3,5,6 e 7 Erro: Comprou a rede de varejo Mappin em 1996 e, um ano depois, a Mesbla. Ambas estavam em dificuldades. Sob sua gestão, pioraram muito, até fechar, em 1999 (^) Diagnóstico: Construiu uma fortuna pessoal comprando barato empresas em dificuldades. Tentou fazer o mesmo com as duas redes de varejo, mas aí faltou-lhe habilidade de gestão. Cercou-se de especialistas do mercado financeiro e apostou num modelo de varejo ultrapassado e no sistema de franquia. Ao final de três anos, o Mappin acumulava dívidas de 1 biU$.
Sérgio Cragnotti (Bombril-Ciro) Hábitos: 1, 2, 6, e 7 Erro: A administração temerária de Cragnotti tornou a líder de mercado Bombril uma empresa fragilizada e alvo dos concorrentes. (^) Diagnóstico: Dono da fabricante de alimentos Cirio, Italiana, iniciou uma estratégia agressiva de aquisições pelo mundo, que geraram dívida de 1 biEuros – e a consequente intervenção de bancos credores. É acusado de transferir dinheiro da Bombril para a Cirio, prejudicando os sócios minoritários. Isso lhe valeu a maior multa já aplicada pela CVM (62 milhões R$) e, para a Bombril, uma crise sem precedentes.