Dmaic, qualidade total, Manuais, Projetos, Pesquisas de Gestão da Qualidade

Baixe Dmaic, qualidade total e outras Manuais, Projetos, Pesquisas em PDF para Gestão da Qualidade, somente na Docsity!

Nada se cria,

tudo se copia

Não é possível falar sobre uma nova abordagem para um conhecido método sem referenciar as fontes de inspiração e explicar as motivações para as propostas que serão apre- sentadas. No livro Roube como um Artista do Austin Kleon, ele comenta que um “bom roubo” é aquele que parte de várias referências, que credita, que transforma e que remixa. Quando comecei a me aprofundar sobre metodologias ágeis e acompanhar mais de perto as práticas de gestão mais utilizadas pelos novos empreendedores em startups, reforcei um mantra que guardo e repito toda vez que ini- cio um novo projeto: Abelardo Barbosa - O Chacrinha O meio não é mais importante que o resultado

A coisa é simples: Resultados geram valor e não os meios para se chegar a eles. Até mesmo para se aprender com o erro é preciso terminar alguma coisa. Além disso, resultados rápidos necessitam de metodologias que promovam a rapidez, ou seja, sejam simples, visuais e práticas. Nesse sentido, o Business Model Canvas ou “Quadro de modelo de negócios” é uma ferramenta de gerenciamento estratégico, que permite desenvolver e esboçar modelos de negócio novos ou existentes. Foi inicialmente proposto por Alexander Osterwalder baseado no seu trabalho anterior sobre Business Model Ontology. Ao fornecer uma visão holística e flexível do modelo de negócios, o quadro auxilia os empreendedores nos processos de criação, diferenciação e inovação, aprimorando seu modelo de negócios para conquistar mais clientes e lucros.

A idéia de um formato “one page” para facilitar o geren- ciamento e a visualização do todo também não é inédita do BMC. O relatório A3 é uma ferramenta que a Toyo- ta Motor Corporation utiliza para propor soluções , for- necer relatórios da situação de projetos em andamento e tratar reclamação de clientes ou fornecedores. O relatório A3 é assim chamado porque é escrito em um papel de tamanho A3. A Toyota desenvolveu vários tipos de relatório A3 para diferentes aplicações sendo o mais conhecido o utilizado para tratar uma não conformidade ou desenvolver um pequeno projeto de melhoria. Modelo A3 Toyota (Referência: Lean Institute, 2017) Todo mundo de olho

Justificativapassado Produto Requisitos StakeholdersExternos e Fatores Externos Premissas^ Riscos Obj Smart BenefíciosFuturo Equipe Grupos deentregas Linha do tempo Restrições Custos GP PITCH Além do BMC e do A3 ,será que existem mais métodos com essa abordagem de simplificação? José Finocchio Jr. desenvolveu uma ferramenta para gerenciamento de projetos, o Project Model Canvas (PMC). Ideal para simplificar o gerenciamento de proje- tos, a ferramenta parte de uma premissa simples: “É mais fácil pensar e planejar visualmente”. GP PITCH Por que? O que? como? quando e quanto? Quem?

e o lean seis sigma?

Um dos métodos mais completos para resolução

de problemas, é ágil?

Muitos dados, muitas análises e infinitas páginas Muitas etapas e ferramentas Dificuldade em compartilhar

O Seis Sigma é uma estraté- gia gerencial disciplinada e altamente quantitativa, que tem como objetivo aumen- tar expressivamente a per- formance e a lucratividade das empresas, por meio da melhoria daqualidade de produtos e processos e do aumento da satisfação de clientes e consumidores. Nasceu na Motorola, em 1987, e foi celebrado na GE, a partir da divulgação, feita com destaque pelo CEO Jack Welch, dos ex- pressivos resultados finan- ceiros obtidos pela empresa através da implantação da metodologia. Recapitulando:

O programa resultante da integração entre o Seis Sigma e o Lean, por meio da incorporação dos pontos fortes de cada um deles, é denominado Lean Seis Sigma, uma es- tratégia mais abrangente, poderosa e eficaz que une cada um dos métodos para resolução de problemas complexos e sistêmicos. É tipicamente utilizado para melhoria de processos exis- tentes a partir da metodologia DMAIC (Define, Measu- re, Analyze, Improve e Control).

O Lean Seis Sigma tem se mostrado um das principais metodologias para melhoria contínua pois organiza as iniciativas estratégicas em projetos orientados por dados com forte direcionamento financeiro. Possui uma estrutura própria com papéis e responsabil- idades muito bem definidos. As pessoas são treinadas e qualificadas constantemente para conduzir esses projetos. Contudo, apesar das adaptações alémindústria (logística, serviços, TI, bancos e hospitais), verificamos que muitas empresas não conseguem sustentar o programa de forma vigorosa por vários anos. Em uma pesquisa realizada pelo Setec Consulting Group em 2017 em mais de 163 projetos, o principal fator de dificuldade foi a falta de tempo dedicado para o pro- jeto e a velocidade necessária das entregas, ou seja, a capacidade de se manter no cronograma. O Lean Seis Sigma

não estamos parados Nós, do Setec Consulting Group, tendo em vista esse problema, intensificamos a formação de Yellow Belts no programa e focamos na condução de projetos no formato Kaizen Blitz tanto para indústria como para serviços, focando nas entregas mais ágeis com equipes totalmente dedicadas por menor período de tempo comparativamente ao projeto convencional. Seguimos uma trilha muito similar ao DMAIC , mas em apenas 05 dias. Dessa forma, resolvemos o problema do tempo e da integração da equipe, reduzindo o escopo e conduzin- do o escopo original em várias pequenas frentes den- tro do Kaizen Blitz.

A evolução para o DMAIC Canvas, então, foi uma forma de aumentar a visibilidade, a conexão entre etapas e favorecer a condução mais participativa e co- laborativa. O DMAIC Canvas é versátil pois pode ser utilizado para projetos convencionais ou para abordagem Kai- zen Blitz. Ainda precisamos resolver os 03 aspectos que definimos como importantes para agilidade de projetos: Uma úni- ca página, trilha simples e colaborativo. Então, mais 03 mantras: Em um mundo cada vez mais digital, precisamos usar mais as digitais. Se não agrega valor, não agrega custo. Se não faz sentir, não faz sentido. Assim, um método mais ágil deve possibilitar uma construção mais manual, simplificada e que gere sen- so de construção colaborativa.

Não podemos abrir mão da qualidade da construção, mas precisamos entender que exigir um cumprimento militar do uso das ferramentas não necessariamente irá melhorar o resultado do projeto, pelo contrário. Na verdade, existem ferramentas que são utilizadas em menos de 10% dos projetos, e por isso nem deveriam ser ensinadas aos White, Yellow ou Green Belts. Existem so- mente 25 ferramentas que são utilizadas em 80% dos pro- jetos, ou seja, 26% das ferramentas listadas pela ASQ. Sem entrar na discussão: não uso porquê não sei ou não uso porquê não preciso, essas ferramentas devem ser de domínio do Black Belt e do Master Black Belt. Por outro lado, considerando as ferramentas realmente utilizadas e escolhidas para o projeto antecipadamente, se o coach BB ou MBB não construir a quatro mãos junto do belt, o grau de apropriação e o aculturamento serão baixos. Precisamos eliminar os burocratas do Lean Seis Sigma que ficam obrigando o uso de uma série de ferramen- tas desnecessárias invocando uma entidade chamada “O Método”. Isso é uma falácia argumentum ad verecundiam, ou seja, apelo à autoridade. “O método te obriga a cálcular o Cp e Cpk de cada variável crítica do seu processo” Um burocrata “

Antes de apresentar o DMAIC Canvas, gostaria de compartilhar algumas boas práticas para aumenta na agilidade dos projetos Lean Seis Sigma:

1. Avalie com profundidade se o tema de projeto não se trata de uma aborda- gem de design, ou seja, não é uma melhoria de processos mas a construção de um novo processo. Projetos DFSS tendem a demorar mais que projetos DMAIC;
2. Antecipe mentalmente possíveis soluções e avalie quantas delas irão de- pender de mudança de sistema ou aquisição de tecnologias. Projetos com alta dependência de investimentos ou tecnologia da informação tendem a demorar mais; 3)Garanta que o champion e o sponsor do projeto definiram o tema de pri- meira importância como iniciativa do Lean Seis Sigma. Projetos com alto grau de importância e visibilidade tendem a cumprir mais o cronograma;
3. Considere a realização de Kaizen Blitz logo de início ou após a etapa me- lhorar para acelerar as entregas;
4. Ações óbvias podem sim ser implantadas antes da etapa Improve: use e valorize os Quickwins;
5. Defina uma agenda fixa e recorrente para você e sua equipe. Se possível, monte um War Room do projeto.
6. Faça um checklist junto do MBB ou BB avaliando quais ferramentas real- mente devem ser utilizadas no projeto. Discutam sobre a importância real e a saída esperada de cada uma.
7. Crie um plano de comunicação efetivo com seu gestor. É natural que ele dispute o seu tempo com o projeto. Convide-o sempre que possível para as apresentações para que ele saiba o que está fazendo.
8. Tenha uma equipe escolhida a dedo e que seja de tal tamanho que possa ser alimentada por duas pizzas: Two-Pizza Team.