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FUNDAMENTOS PARA ANÁLISE DO DOWNSIZING COMO ESTRATÉGIA DE
MUDANÇA ORGANIZACIONAL
José Ricardo Costa de Mendonça^1 Av Prof. Moraes Rego, 1235 - Cidade Universitária CEP: 50670-901 Recife/PE Brasil Tel.: (81) 21268368 E-mail: [email protected] Marcelo Milano Falcão Vieira^2 Praia de Botafogo, 190, 5º andar, Sala 530 - Botafogo CEP: 22250-040 Rio de Janeiro/RJ Brasil Tel.: (21) 25595747 E-mail: [email protected]
(^1) Universidade Federal de Pernambuco - UFPE Centro de Ciências Sociais Aplicadas Departamento de Ciências Administrativas CEP: 50670-901 Recife/PE Brasil
(^2) Fundação Getúlio Vargas/RJ – FGV/RJ Escola Brasileira de Administração Pública e de Empresas – Ebape CEP: 22250-040 Rio de Janeiro/RJ Brasil
Resumo: Este artigo tem como objetivo principal apresentar alguns elementos caracterizadores da mudança organizacional, de forma geral, e de um tipo específico de mudança, nomeadamente, o downsizing. Assim, pretende-se oferecer subsídios para a análise do downsizing como uma estratégia de mudança organizacional. Para tanto, o artigo inicia apresentando uma análise do conceito de mudança organizacional, discutindo diferentes abordagens presentes na literatura especializada na área de Organizações. Além dos níveis, graus e perspectivas da mudança, chama-se especial atenção à importância do entendimento dos conceitos de voluntarismo e determinismo como pontos de partida para se proceder a uma análise adequada. A seguir, apresenta-se o conceito de downsizing , diferenciando-o de outros conceitos similares, bem como chamando atenção para o que Freeman e Cameron (1993) denominam atributos-chave do downsizing. Segue-se, ainda, uma análise das características e estratégias de downsizing em duas circunstâncias organizacionais específicas: período de convergência e período de reorientação. Conclui-se com algumas considerações sobre formas adicionais de analisar o fenômeno, e sugere-se alguns temas para pesquisas futuras.
Fundamentos para análise do downsizing como estratégia de mudança organizacional
Palavras-chave : mudança organizacional, downsizing , voluntarismo, determinismo.
Fundamentos para análise do downsizing como estratégia de mudança organizacional
do downsizing como uma estratégia de mudança organizacional, que visa a aumentar a eficiência e, conseqüentemente, a competitividade das organizações. Primeiramente, apresenta-se uma análise do conceito de mudança organizacional, discutindo-se diferentes abordagens presentes na literatura especializada na área de Organizações. Além dos níveis, graus e perspectivas da mudança, chama-se especial atenção à importância do entendimento dos conceitos de voluntarismo e determinismo como pontos de partida para se proceder uma análise adequada. A seguir, apresenta-se o conceito de downsizing , diferenciando-o de outros conceitos similares, bem como chamando atenção para o que Freeman e Cameron (1993) denominam atributos-chave do downsizing. Segue-se, ainda, uma análise das características e das estratégias de downsizing em duas circunstâncias organizacionais específicas: período de convergência e período de reorientação. Conclui-se com algumas considerações sobre o downsizing no contexto brasileiro e com sugestões para pesquisas futuras na área.
2. Mudança Organizacional
Wilson (1992) afirma que mudança é um conceito relativo, pois ao se abordar o tema mudança organizacional o que se está discutindo, na verdade, é o grau de mudança que está ocorrendo na organização. Segundo o autor, “todos os fenômenos são submetidos a mudança, apesar de sua natureza aparentemente estável” (p.8). Assim, apesar de alguns fenômenos parecerem imutáveis, eles sofrem constantes transformações no decorrer do tempo. Para se compreender melhor o processo de mudança, Wilson (1992) destaca a necessidade e a importância do conceito de “grau de mudança” e procura identificá-lo através da definição dos níveis de mudança organizacional, como pode ser observado no Quadro 1:
Quadro 1 - Níveis de Mudança Organizacional em Função do Grau de Mudança Grau de Mudança
Nível operacional/ nível estratégico
Características Status Quo 1 Pode ser tanto operacional quanto estratégico
Sem mudanças nas práticas correntes
Reprodução Expandida
2 Principalmente operacional Mudanças envolvem produzir mais as mesmas coisas (bens ou serviços)
José Ricardo Costa de Mendonça & Marcelo Milano Falcão Vieira
Transição Evolucionária
3 Principalmente estratégica Mudanças ocorrem dentro de parâmetros existentes na organização (muda, mas mantém estruturas existentes, tecnologia, etc.) Transformação Revolucionária
4 Predominantemente estratégica
Mudanças envolvem substituir ou redefinir parâmetros existentes. Por, exemplo, estrutura e tecnologia provavelmente mudam. Fonte: Wilson (1992, p.20) Os níveis de mudança de status quo e de reprodução expandida representam processos de mudança predominantemente baseados em decisões operacionais, envolvendo, respectivamente, decisões que levam a nenhuma mudança e decisões que levam a organização a fazer em maior quantidade o que ela já fazia antes. Por outro lado, as transformações evolucionárias e revolucionárias são níveis de mudança que pressupõem processos de tomada de decisões estratégicas e que requerem a transformação ou substituição do modo como a organização opera e pensa o seu negócio (Wilson, 1992). Kaufman (1995) salienta que a mudança organizacional nem sempre leva à introdução de uma nova ordem. Grandes recursos e inventividade podem ser empregados para preservar o status quo. Um grande número de forças age para manter as organizações fazendo as mesmas coisas e do mesmo modo. Szilagyi e Wallace (1990), considerando que as pressões para mudança nas organizações podem vir de muitas fontes, categorizam as forças de mudança como externas (ou exógenas) e internas (ou endógenas). As forças exógenas, tais como novas tecnologias, mudanças de valores sociais, novas oportunidades, dentre outras, criam uma necessidade de mudança organizacional, que pode ser planejada para que a organização se ajuste às novas condições ambientais, sem que o equilíbrio estrutural e comportamental seja muito perturbado. Já as forças endógenas, que criam necessidade de mudança na estrutura e no comportamento organizacional, podem ser agrupadas, de forma geral, sob o nome de tensão organizacional, representando condições de equilíbrio já perturbado dentro da organização. Uma característica importante em algumas abordagens para a mudança organizacional é o tempo. Wilson (1992) destaca que a mudança ocorre no decorrer do tempo e não pode ocorrer independentemente de alguma medida de tempo. Essa característica está relacionada com a velocidade e com a profundidade do processo de mudança. Conforme Greiner e Barnes ( apud Szilagyi e Wallace, 1990), a mudança organizacional pode ter início através de grandes
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Wilson (1992), objetivando analisar e descrever o processo de mudança organizacional, procura organizar e condensar várias teorias e modelos de mudança ao longo de duas dimensões principais (Figura 1).
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Figura 1 – Uma Caracterização de Abordagens de Mudança Organizacional
Fonte: Wilson (1992, p.10)
Na dimensão vertical, a mudança nas organizações pode ser classificada como planejada ou emergente. Conforme Wilson (1992), a dimensão vertical da Figura 1 representa as dimensões de voluntarismo e determinismo da mudança organizacional, conceitos que serão detalhados posteriormente neste estudo. Wilson (1992) destaca que os modelos de mudança em que se assume que a mudança pode ser planejada, diferem radicalmente dos modelos nos quais se assume que a mudança emerge como o resultado de múltiplas variáveis. Na dimensão horizontal, a mudança pode ser descrita basicamente como um processo ou como uma estratégia de implementação. O autor salienta que, nos tipos de abordagens de mudança que podem ser enquadrados na célula 1, esperam-se duas suposições: a) mudança pode ser planejada, mas requer uma análise processual. Nesse caso, em primeiro lugar, surge o desejo de mudança e posteriormente outras pessoas talvez precisem ser convencidas da utilidade da mudança e persuadidas pelo grupo dominante de gerentes a aceitar e dar suporte à mudança. Os modelos de mudança planejada são fundamentados, basicamente, no reforço do controle gerencial, contando com a capacidade dos gerentes em persuadir outros a aceitar as suas visões e os seus objetivos; e b) os gerentes podem decidir previamente o grau de mudança que desejam que seja empreendido. Na célula 2, a suposição ainda é de que a mudança pode ser articulada previamente, mas a ênfase está em que a tarefa primária da administração da mudança é a implementação. Desse modo,
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Para Huber e Glick (1995), o papel da alta gerência da organização é determinante da mudança organizacional. Conforme os autores, a alta gerência influencia a mudança de quatro maneiras: a) como uma fonte de mudança - através de seus sistemas de crenças (valores, ideologias e modos mentais de relação causa e efeito), os gerentes determinam as estratégias, estruturas e culturas que eles preferem e que procuram criar; b) como dificultadores da mudança - as crenças e as capacidades da alta gerência podem agir como obstáculo à mudança, na medida em que os gerentes podem não ter competência para implementá-la ou sequer reconhecer a necessidade de mudança; c) como intérpretes do ambiente organizacional - os gerentes elaboram a interpretação do ambiente e a compartilham com os outros membros da organização, definindo as situações como oportunidades ou problemas; e d) como manipuladores do ambiente organizacional - a alta gerência se utiliza de informações, de influência e do lobby para tornar o ambiente favorável para as suas organizações, podendo influenciar o fluxo de demandas e recursos do ambiente. Para Barczak, Smith e Wilemon (1987), o processo planejado de mudança pode ser definido previamente ou pode emergir à medida que os problemas se tornem mais claros e, desse modo, a mudança planejada pode ser classificada como estruturada ou não-estruturada. Uma mudança planejada é estruturada, quando indicadores para várias atividades são definidas previamente. Uma mudança planejada é não-estruturada, quando a solução é construída no decorrer do processo.
2.1.2 Abordagem Determinista de Mudança Conforme Gouldner (1980 apud Wilson, 1992), na abordagem determinista de mudança (modelo de tensão sistêmica)^2 , a ênfase recai sobre as legítimas regularidades inerentes às coisas e sobre o conjunto de limites do desejo humano. As organizações se ajustam às mudanças em seus ambientes, de acordo com Kaufman (1995), porque nem sempre elas são capazes de evitar esses ajustes e, freqüentemente, nem ao menos têm conhecimento de que estão realizando esses ajustes. O processo de mudança na organização pode ocorrer de maneira quase imperceptível, sem que ninguém esteja completamente ciente do que está acontecendo e sem ninguém, ao menos, desejá-la conscientemente.
(^2) Neste modelo, a organização é vista como um sistema social, sendo assim caracterizada por conflitos, jogos políticos e tensões inerentes. São essas tensões e contradições que impulsionam a mudança (Wilson, 1992, p.21).
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March (1981) considera que as organizações estão continuamente mudando, porém essas mudanças não podem ser arbitrariamente controladas. A maior parte das mudanças ocorre simplesmente como resposta a alterações do meio ambiente. Em um horizonte temporal, a mudança organizacional pode ter lugar através do acréscimo de pequenas modificações, não como o resultado de uma política deliberada, mas como uma característica da realidade organizacional (Kaufman, 1995). A abordagem de Sistema Aberto, que pode ser enquadrada entre as abordagens que tratam a mudança como algo emergente, vê as organizações como uma parte interdependente de um todo bem maior. Suas ações e características não são determinadas apenas pelas aspirações de seus gerentes e fundadores, mas pelas características das diversas ligações entre a organização e o ambiente no qual ela está inserida (Wilson, 1992).
3. Downsizing
Tendo sido feitas considerações iniciais sobre mudança organizacional, inicia-se, nesta seção, uma discussão mais específica sobre o conceito e o processo de downsizing. Porém, uma definição precisa de downsizing parece ainda não estar clara nem no meio acadêmico, nem entre os administradores de empresas. O conceito de downsizing , da mesma maneira que outros conceitos, como eficácia organizacional ou cultura, pode conter muitos outros mais específicos (demissões, contenção de custos, redesenho que acompanha o downsizing , dentre outros). Com o objetivo de indicar uma direção mais efetiva para a definição do downsizing , Freeman e Cameron (1993) apresentam atributos-chave que servem para caracterizar e estabelecer mais precisamente os seus limites. Os autores procuram esclarecer a confusão que normalmente se faz entre downsizing e outros conceitos utilizados pelas teorias organizacionais, como declínio, demissões e não adaptação. Essas distinções entre o downsizing e outros conceitos serão apresentadas no decorrer deste trabalho. Freeman e Cameron (1993) propõem um modelo para análise do processo efetivo de downsizing e das mudanças organizacionais que acompanham esse processo. Esse modelo postula que existem profundas diferenças entre os períodos em que a organização experimenta estabilidade (que os autores denominam de períodos de convergência) e os períodos em que a organização
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e, em seguida, focaliza a redução de pessoal de escritório e de gerentes de nível médio nas organizações. Apesar de concentrar sua atenção na redução da força de trabalho, o autor também apresenta outros aspectos do downsizing que devem ser levados em consideração pelas empresas. São destacados os aspectos negativos e os efeitos colaterais que podem surgir devido a um processo de downsizing , como, por exemplo: menor comprometimento dos empregados, ambientes corporativos adversos aos riscos e com medo das inovações, perda de funcionários que apresentavam bom desempenho, entre outros. Sendo assim, Tomasko (1992) defende que, para a implementação do downsizing de uma maneira planejada, é necessário: a) que se tenha uma visão de maior alcance, além da redução de pessoal; b) que as empresas revejam suas estruturas; e c) que os gerentes administrem as suas organizações racionalmente. Desse modo, apesar de apresentar a redução de recursos como aspectos que devem ser considerados em um processo de downsizing , Tomasko (1992, p.48) destaca que “o foco de atenção centrado apenas no corte de pessoas e de custos é, em última análise, ineficiente para remover barreiras subjacentes à eficiência (...)”. Os grandes cortes de pessoal são um sinal de mudanças na empresa, porém nem sempre esses cortes são a solução apropriada para os problemas da organização. O desempenho competitivo fraco pode ser resultado não apenas de um alto custo administrativo, mas também de qualidade inferior, apoio ao cliente inadequado, posicionamento ruim no mercado, dentre outros motivos possíveis (Tomasko, 1992). Para um melhor entendimento do conceito, do processo e das conseqüências do downsizing , é fundamental tentar determinar mais claramente suas fronteiras. Nesse sentido, Cameron, Freeman e Mishra (1995) apontam quatro atributos-chave do downsizing - a) o downsizing é um conjunto intencional de atividades; b) o d ownsizing usualmente, mas nem sempre, envolve redução de pessoal; entretanto não é limitado apenas a isso; c) o d ownsizing tem seu foco na melhoria da eficiência da organização; e d) o downsizing afeta os processos de trabalho, de forma intencional ou não. Observa-se cada um deles em particular:
a) O downsizing é um conjunto intencional de atividades. Downsizing não é algo que ocorre à organização, mas sim algo que a organização empreende propositadamente. Atividades que pretendem reduzir o tamanho da força de trabalho
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não podem ser implementadas sem um comportamento intencional da parte dos membros da organização (Freeman e Cameron, 1993). Reforçando essa idéia, Tomasko (1992) argumenta que as empresas que realizam o downsizing de maneira planejada, selecionam entre uma vasta gama de objetivos e táticas os que serão implementados. Dentre esses objetivos estão: redução de custos; tomada de decisões mais rápidas; respostas rápidas às ações do concorrente; comunicações menos distorcidas; difusão mais rápida de novas idéias; facilitação das sinergias dentro da empresa; elevação do moral na gerência geral; atenção nas necessidades do cliente, não nos procedimentos internos; delegação de autoridade aos gerentes com mais contato com os clientes; implementação de maneiras mais fáceis de apontar as responsabilidades individuais; e elevação na produtividade dos gerentes. As estratégias de downsizing contêm tanto ações direcionadas para a estrutura, quanto para o domínio organizacional, pois o declínio organizacional e o ambiental são geralmente experimentados simultaneamente (Whetten, 1987).
b) Downsizing usualmente envolve redução de pessoal, entretanto não é limitado apenas a isso. Conforme Freeman e Cameron (1993), apesar do downsizing geralmente envolver cortes de pessoal, diversas outras estratégias de redução de pessoal podem estar associadas com downsizing , como, por exemplo, aposentadorias incentivadas, recolocações, transferências, pacotes de beneficios que promovam a redução voluntária de pessoal, layoffs^3 , dentre outras. Tomasko (1992), ao discutir alternativas para evitar as demissões devido ao downsizing , apresenta algumas medidas que podem ser tomadas no lugar da simples dispensa de funcionários, como se observa no Quadro 3. Para as organizações que precisam proceder a uma redução de pessoal de imediato (menos de 1 ano), são poucas as opções disponíveis, senão um programa de demissões gerais. Mesmo assim, segundo Tomasko (1992), são poucas as organizações que precisam implementar táticas tão rígidas. Em situações em que a organização, mesmo enfrentando ameaças econômicas imediatas (de 1 a 3 anos), não necessita cortes tão severos em seu pessoal, táticas como programas de demissão
(^3) Suspensão temporária do emprego (e do salário). Quando a empresa resolve aumentar novamente a força de trabalho, os funcionários que estavam em layoff têm a preferência.
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ao nível de análise, pois as demissões tratam do nível individual de análise e não do nível organizacional, e ainda porque o conceito de downsizing é mais abrangente, incorporando outras opções para a redução de pessoal. As demissões e outras abordagens referem-se a um mecanismo operacional usado para implementar uma estratégia de downsizing.
c) Downsizing tem seu foco na melhoria da eficiência da organização. Downsizing é focado na melhoria da eficiência da organização. Ocorre tanto de forma proativa como reativa. Pode ser implementado como uma reação defensiva contra o declínio ou como uma estratégia proativa para melhorar o desempenho organizacional. Em qualquer dos casos, o downsizing representa um conjunto de atividades direcionadas para a melhoria da organização. Assim, o downsizing como um conceito, deve ser visto separadamente de outros tratados na literatura, que são associados ao declínio não proposital, ineficiência ou encolhimento das organizações. Downsizing pode ser interpretado, por alguns, como uma mera redução no tamanho da organização. Sendo assim, é freqüentemente confundido com o conceito de declínio organizacional. Essa confusão existente entre downsizing e declínio, talvez, possa ser explicada pelo próprio significado do vocábulo “ downsizing ”, que passa a idéia de diminuição de tamanho, e também pela falta de uma definição clara do que realmente significa “declínio organizacional”. Porém, existem importantes aspectos que fazem de downsizing e de declínio fenômenos diferentes, tanto conceitualmente, quanto empiricamente (Freeman e Cameron, 1993). Um conceito de declínio pode ser elaborado através da consolidação das visões de diversos autores apresentados por Cameron, Freeman e Mishra (1995). Assim, declínio pode ser definido como redução de mercados e do aumento da concorrência, cortes no orçamento, perda da legitimidade, mal adaptação a uma mudança no ambiente e deterioração da performance organizacional. Em qualquer dos casos, declínio é uma conseqüência negativa da má adaptação a uma condição de disfunção ambiental. Dessa forma, o declínio ocorre de forma emergente, não sendo intencional nem da parte da organização nem de seus gerentes. Pode, ainda, não necessariamente produz uma redução de pessoal, quer em termos absolutos ou relativos, diferentemente do downsizing. O declínio não é uma estratégia direcionada para a melhoria da eficiência. Ao contrário, e, freqüentemente, resulta na deterioração da eficiência. O declínio pode, ainda, não afetar os processos de trabalho, porque o indivíduo pode permanecer nos mesmos
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padrões de execução das tarefas, enquanto espera pelo fim da organização (Sutton, 1983 apud Freeman e Cameron, 1993). Declínio e downsizing são conceitos distintos. As organizações podem efetuar o downsizing sem declinar. É o caso em que o downsizing é usado de forma proativa para melhorar a competitividade (Tomasko, 1987) e podem declinar sem downsizing. Apesar do downsizing poder ser visto como uma resposta ao declínio, deve-se ter cuidado de não se estabelecer uma relação de causa e efeito entre eles. Segundo Freeman e Cameron (1993), alguns autores definem declínio como o reverso de adaptação e tem colocado a não adaptação como conceito central da definição de declínio. Greenhalgh (1983 apud Cameron, Freeman e Mishra, 1995) sugere que o oposto de declínio é a adaptação, e que declínio ocorre em conjunto com a não-adaptação a um nicho ambiental. Desse modo, o autor liga o downsizing com a não-adaptação. Entretanto, o downsizing por si mesmo não indica nem não-adaptação nem uma performance pobre. Ele representa, ao invés, um movimento estratégico da organização no sentido de melhorar a sua performance relativa ao meio ambiente. Essa estratégia pode ser proativa, reativa ou criativa. Porém, no downsizing reativo, ineficiência ou não adaptação não estão necessariamente presentes. Como o downsizing pode ser uma tentativa de prevenir, minimizar ou até corrigir a não adaptação, ele não constitui um sinônimo de não-adaptação (Freeman e Cameron, 1993). Como o oposto de downsizing é crescimento, a literatua especializada têm por vezes, assumido que downsizing é sinônimo de crescimento em reverso, ou seja, o downsizing estaria associado à dinâmica inversa da expansão organizacional. A natureza de intencionalidade do downsizing significa que uma organização pode diminuir e ter um conjunto de resultados que também podem estar associados com o crescimento. Ou seja, teoricamente, o crescimento e o downsizing podem, no final, criar a mesma dinâmica.
d) O downsizing afeta os processos de trabalho, de forma intencional ou não; A ênfase das organizações em processos como o downsizing e a reestruturação parece evidente. As demandas associadas à mudança e ao aumento da capacidade de adaptação, incluindo as necessidades por ajustamentos na força de trabalho e estruturas organizacionais alternativas, são significantes (Schermerhor, Hunt e Osborn, 1988).
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obrigados a assumir um número maior de subordinados, manter responsabilidade por múltiplas e até novas funções, e coordenar mais subunidades na organização. O downsizing assim, de forma proposital ou não, afeta os processos de trabalho da organização. Entendem-se, por processos de trabalho, os meios pelos quais matérias-primas são transformadas pelo trabalho humano (Thompson, 1993). Para se entender de forma mais clara como o downsizing afeta os processos de trabalho, é interessante se definirem os três aspectos gerais de todos os trabalhos. Conforme Gibson (1991), são eles: a) o conteúdo do trabalho - refere-se às atividades requeridas no trabalho; b) os requerimentos do trabalho - refere-se a fatores como educação, experiência, títulos e outras características requeridas para o desenvolvimento do conteúdo do trabalho; e c) o contexto do trabalho - refere-se a fatores como as demandas físicas e condições de trabalho, o grau de responsabilidade, a extensão de supervisão requerida ou exercida e as conseqüências por erros. Algumas atividades do downsizing podem incluir reestruturação ou eliminação de trabalho, que levam a algum tipo de redesenho da organização. Segundo Gibson (1991), em certos casos, o redesenho do trabalho pode apenas requerer dos funcionários a utilização de um computador, ao invés de uma calculadora. Por outro lado, o redesenho do trabalho pode exigir que o funcionário passe a executar em equipe, ou time, uma tarefa que antes ele realizava sozinho. Esse redesenho, ou reestruturação do trabalho, é definido por Schermerhor, Hunt e Osborn (1988, p.554), como sendo o “rearranjamento dos trabalhos que as pessoas fazem, dos sistemas de trabalho e das estruturas em torno deles”. Atividades do downsizing , tais como extingüir funções, reduzir níveis hierárquicos, reorganizar processos e fundir unidades, dentre outras, vão repercutir nos processos de trabalho (Freeman e Cameron, 1993).
3.2 Downsizing em Períodos de Convergência e de Reorientação Freeman e Cameron (1993) propõem um modelo de processo de implementação de downsizing baseado na dicotomia entre mudança em períodos de convergência, quando a organização experimenta estabilidade, e mudança durante períodos de reorientação, quando ela experimenta divergência ou revolução. Segundo esse pressuposto, o processo de downsizing empreendido por uma organização é profundamente influenciado pelo período em que a organização se encontra, podendo ocorrer como uma manifestação tanto de mudança incremental (convergência), quanto de mudança descontínua (reorientação).
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Esse modelo, segundo os autores, foi concebido com a intenção de ser usado para investigar o impacto do processo de downsizing na organização. Nele, os autores procuram identificar os principais atributos do processo de downsizing , bem como a sua relação com redesenho e performance organizacional.
a) Convergência Períodos de convergência são tempos de mudanças incrementais voltadas para fazer as mesmas coisas de forma melhor. Os períodos de convergência são relativamente de longo prazo, marcados por mudanças e adaptações incrementais. A mudança é então guiada para atingir maior consistência entre as atividades internas da organização e a sua orientação estratégica. Essas atividades e a própria consistência contribuem para impedir mudanças radicais. A responsabilidade primária dos ajustes e redefinições da organização, nos períodos de convergência, ficam a cargo dos gerentes de nível intermediário. Períodos de convergência podem ou não estar associados com performance ineficiente, dependendo do grau de presença de um ambiente estável e da estabilidade dos sistemas internos. Durante períodos de convergência, espera-se que atividades incrementais de downsizing , estratégias de downsizing menos severas, e mudanças voltadas para o reforço da convergência da missão, estratégias e estrutura corrente da organização sejam observadas (Freeman e Cameron, 1993).
b) Reorientação Por outro lado, os períodos de reorientação são de curto prazo e de mudança descontínua, envolvendo simultâneas e abruptas mudanças na estratégia, distribuição de poder, estrutura e sistema de controle. Em organizações sob reorientação, espera-se que se comece por mudanças descontínuas que irão resultar em que a organização faça coisas diferentes. A reorientação envolve uma reestruturação radical da organização, no sentido de suportar uma mudança fundamental na missão e na estratégia. Durante esse período, a alta direção não apenas inicia as mudanças, mas também executa a mediação entre as forças internas e externas de inércia e forças competitivas ou tecnológicas para as mudanças fundamentais.
