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Downsizing como técnica administrativa
Tipologia: Notas de estudo
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Trabalho de Conclusão de Curso – TCC, apresentado ao Curso de Graduação em Administração da Universidade Estadual da Paraíba, em cumprimento às exigências para obtenção do grau de Bacharela em Administração. Área de concentração: Administração Geral Orientadora: Prof.ª. MSc. Maria Dilma Guedes
o impossível se tornar possível, por realizar o meu maior sonho, de me forma e por continuar comigo nesta caminhada;
momentos, por todo apoio e compreensão, pelas belas palavras de motivação, as quais nunca esquecerei e por tolerar meus estresses;
suas vidas um exemplo de trabalho, dignidade e bondade. Resta-me agradecer os conselhos e direcionamentos;
recebidos;
Chagas , Analina Rocha, João Paulo e Gêrlane Ramos por contribuírem com meu crescimento pessoal e profissional;
orações e torcida;
Dilma , por seu carinho e ajuda neste trabalho acadêmico;
disponibilizando-me todos os dados necessários;
meus sonhos. Meu muito obrigada!
A administração é uma palavra de origem latina e significa administrar ou gerenciar, sejam eles, negócios, pessoas ou recursos, tudo com o objetivo de alcançar metas, baseadas nos princípios de planejar, organizar, dirigir e controlar. Assim, a administração é uma ciência ou arte de “fazer acontecer”. Porém, para o sucesso de uma organização, existem algumas habilidades que são fundamentais para o administrador, tais como: técnicas, humanas e conceituais. Todas requerem competências pessoais distintas, mas a administração por ser contingencial abre um leque de procedimentos e técnicas. No contexto das técnicas administrativas, o Downsizing é a mais utilizada pelas organizações. Segundo Ferreira (2010), o downsizing busca em curto prazo redução de custo, reestruturação de ativos e nova focalização dos negócios e em longo prazo procurando revitalizar a empresa. Sobretudo, o downsizing é um processo de mudanças que faz um “enxugamento” da organização para melhorar a comunicação ou o moral da gerência. Sua aplicação na maioria das vezes leva a demissão de pessoal, com o objetivo de reduzir custos. A redução de pessoal é a ferramenta mais conhecida do downsizing, porém, nem sempre sua utilização será resultado de demissão, mas sim o questionamento quanto ao custo utilizado com a mão de obra. Sendo assim, a implantação do downsizing gera melhorias e qualidade total para as organizações; todavia, algumas vezes pode gerar insatisfação, desmotivação e resistência dos colaboradores, ante as mudanças. Diante, dessas perspectivas, questiona-se: Qual a percepção dos funcionários com relação à técnica de Downsizing implantada pela CDRM, em Campina Grande – PB? Desta forma, este trabalho tem por objetivo analisar a percepção dos funcionários, quanto à técnica de Downsizing implantada pela CDRM, em Campina Grande – PB. Considerando que as pessoas são os alicerces das organizações e que sem elas não existirá empreendimento; bem como, a satisfação dos funcionários é tão importante, quanto à reestruturação da empresa, por seu contentamento, gerar alcance das metas e objetivos com maior eficiência. Justifica-se a relevância do tema. O trabalho encontra-se estruturado da seguinte maneira: Resumo, Abstract, Introdução, Referencial Teórico, Metodologia, Análise e Apresentação dos Resultados, Considerações Finais e Referências.
Administração, maior e mais importante fenômeno que surgiu na civilização moderna, uma maneira encontrada pelas organizações de definirem e alcançarem seus objetivos. Sendo a responsável direta pelo planejamento, organização, liderança e controle dos processos organizacionais. Para corroborar Dalft (2005, p. 5), diz que a administração é: “O alcance das metas organizacionais de maneira eficaz e eficiente por meio de planejamento, organização, liderança e controle dos recursos organizacionais. ”. Com a modernização da sociedade, todas as atividades de produção de bens ou prestação de serviços são planejadas, coordenadas, dirigidas, executadas e monitoradas por organizações formadas por pessoas e recursos não humanos, como físicos, materiais, financeiros etc. E foi a partir de 1950 que as organizações, em uma visão burocrática, falava- se em relações industriais, que veio desde o final da Revolução Industrial. Na década de 80, surgiram o ramo de bens duráveis e a criação da organização com departamentos de produção, vendas, técnicas e financeiro. Para dominar novos mercados, as empresas acumulavam instalações e pessoal além do necessário. Assim, era preciso cortar custos por meio da criação de estruturas funcionais que coordenassem a fabricação, engenharia, vendas e finanças, reduzindo os riscos de influência no mercado. Afirma Chiavenato (2012) que, na virada do século XX, ficou claro que dirigir grandes empresas não era apenas uma questão de habilidade pessoal, mas do que isso requereria técnicas e estratégias eficazes, que pudessem ajudar a alcança os objetivos empresariais. Assim, uma nova teoria surgiu, a Teoria Clássica da Administração, desenvolvida por um americano chamado Frederick Winslow Taylor, com intuito de aumentar a eficiência das empresas por meio de sua organização e da sua aplicação de princípios gerais da administração. Sua teoria abrangeu vários aspectos organizacionais, como: a preocupação com a classe operária que desenvolvia suas atividades com rotinas que causassem fadiga, visando à eliminação do desperdício de esforço humano e de movimentos inúteis para gerar mais rendimento para a empresa alcançando o objetivo maior das organizações e com menor custo.
Ainda, brainstorming está muito utilizada, porque tem como objetivo principal estimular a criatividade dos participantes de uma reunião, visando facilitar os processos de solução de problemas. Duarte (2002, p. 117) define, “Reunião durante a qual diversas ideias são apresentadas, sem preocupações com críticas ou censuras, visando provocar novas ideias.”.
O custeio ABC , conhecido por siglas que traduzidas do inglês, Activity-Based Costing, que é custeio por atividades. Segundo Dalft (2005, p. 491), “um sistema de controle que identifica as várias atividades necessárias para fornecer um produto e alocar os custos de acordo.”, ou seja, aloca os custos entre os processos do negócio. Essa técnica, tem por objetivo a redução de custos associados às atividades que não agregam valores a empresa.
Desenvolvimento organizacional , trata-se de uma técnica de renovação empresarial por meio de mudanças num processo amplo, demorado e custoso. Sua aplicação se dá por meio de dinâmicas em grupos, nas quais os seus participantes iram expor seu trabalho, sentimentos e suas relações, através da sensibilização, para se trabalhar as habilidades pessoais. Corroborando Dalf (2005, p. 285) diz,
É um processo sistemático e planejado de mudança que usa o conhecimento e as técnicas da ciência comportamental pra melhorar a saúde e a eficácia da organização por meio de sua habilidade de se adaptar ao ambiente, melhorar relacionamentos internos e aumentar o aprendizado e as capacidades de resolução de problema.
Energização ( empowerment ) é o empoderamento das pessoas, que para Chiavenato (2012) “significa proporcionar aos funcionários habilidades e autoridades para tomar decisões que eram dadas aos gerentes; significa habilitar as pessoas a resolverem os problemas do cliente sem perder tempo com a aprovação do gerente”. Preocupado com a melhoria continua e com a satisfação dos clientes e o empowerment uma técnica que também se inclina para o desenvolvimento das pessoas. Gerenciamento da Qualidade Total (TQM), qualidade sempre foi o alvo-chave para o sucesso das empresas e por isso sua busca incessante. Técnica que segundo Dalft (2005, p. 487 ) é “um compromisso de toda organização para infundir qualidade em todas as atividades por meio da melhoria contínua.”. Reengenharia , processo pelo qual visa a departamentalização e a burocratização das empresas, por meio da ênfase nos processos ao invés de nas atividades que produzam valor para o cliente. Corroborando Lacombe (2006, p. 479) diz que “Reengenharia: repensar fundamental e reestruturação radical dos processos empresariais que visam a alcançar
drásticas melhorias em indicadores críticos de desempenho, como custos, qualidade, atendimento e velocidade.”. Terceirização é o processo de transferência para outra empresa, mediante um contrato, podendo incluir serviços de transporte, restaurante, limpeza, segurança, assistência médica, serviços jurídicos, contábeis entre outro. Complementa Chiavenato (2012, p. 492) “é uma operação interna da organização transferida para outra organização que consiga fazê-la melhor e mais barato.”.
Downsizing técnica que consiste na redução dos níveis hierárquicos da organização, em especial da média gerência, buscando agilização dos processos administrativos, além de melhorias da comunicação e redução de custos. De acordo com Ballestero-Alvares (2010, p.41) , “Trata-se de uma técnica administrativa que visa tornar a empresa mais ágil, mais flexível, mais enxuta, reduzindo os efeitos da burocracia interna que prejudica e emperram o ciclo empresarial, além de provocar melhorias na comunicação a redução de custos.”.
2.2.1 Downsizing
O downsizing surgiu em meados dos anos 80, como uma alternativa sustentável à reação mais violenta contra a burocracia corporativa exagerada, o enxugamento em massa de pessoal, de forma indiscriminada e ineficiente. Como um processo de alcance constante de aperfeiçoamento, gerando mudança estrutural da empresa. Portanto, as organizações precisaram se adaptar-se a essas mudanças, a adoção de algumas técnicas da administração faz a diferença, como forma de restruturação, desburocratização e o “achatamento” da empresa. Segundo Tomasko (1992, apud FERREIRA; REIS; PEREIRA, 1997, p. 221),
Downsizing não constitui um modelo de administração, mas uma técnica que tem como objetivo específico à racionalização da empresa. No curto prazo envolve demissões, cujos impactos se fazem sentir em redução de custos, reestruturação de ativos e nova focalização dos negócios. No longo prazo busca revitalizar a empresa com a expansão dos seus mercados, desenvolver melhores produtos e serviços, melhorar o moral de seus empregados, modernizar a empresa e principalmente, mantê-la enxuta, de forma que a burocracia não venha a se instalar novamente, uma vez amenizadas as pressões.
Corroborando Lacombe (2005) diz que o downsizing, tem por objetivo o corte de pessoal para diminuir o número de níveis hierárquicos e tentar obter maior flexibilidade. O downsizing é uma ferramenta usada para reduz a discrepâncias de desempenho frente à
indicadores, avaliação do valor agregado ao produto, eliminação de posições e níveis hierárquicos, simplificação da estrutura organizacional e reavaliação dos critérios de analise do desempenho pessoal.”. A identificação de oportunidade é o fator que deve ser identificado para o downsizing quando estiver ocorrendo excesso de burocracia, comunicação menos distorcidas e vários níveis hierárquicos. De acordo Oliveira (2011, p. 74) “Uma oportunidade usufruída pode proporcionar aumento dos lucros da empresa, enquanto uma ameaça não administrada pode acarretar diminuição nos lucros previstos, ou mesmo prejuízos para a empresa.”. Planejamento de melhorias, nesta etapa envolve o aperfeiçoamento continuo da qualidade do processo em longo prazo. Conforme Lacombe (2005, p. 336) diz: “[...] é preciso que ele seja bem planejado e que sejam poupadas as pessoas que tem as habilidades e competências importantes para a estratégia e vantagem competitiva da empresa.”. A execução é a prática de todas as outras etapas, com o objetivo do alcance dos resultados planejados, através de profissionais qualificados e boa comunicação. Diz Lacombe (2006, p. 488) “O downsizing deve ser implantado por meio de uma equipe constituída por pessoal-chave da organização e o processo deve ser bem comunicado.”.
Ainda, conforme os autores Carmeron, Freeman e Mishra (1995, apud BALLESTERO-ALVAREZ, 2010) o downsizing tem quatro atributos-chave essenciais para a implementação que são eles: conjunto intencional de atividade; redução de pessoal; melhoria da eficiência da organização; e os processos de trabalho. Para melhores esclarecimentos é válido tecer alguns comentários, quais sejam:
Conjunto Intencional de Atividade – atividades que pretendem reduzir o tamanho da forma de trabalho não podem ser desenvolvidas sem um comportamento intencional da parte dos membros da organização. Tais como: redução de custos; tomadas decisões mais rápidas; respostas rápidas às ações do concorrente; comunicações menos distorcidas; difusão mais rápida de novas ideias; enaltecimento da sinergia dentro da empresa; elevação do moral na gerência; foco nas necessidades do cliente; delegação de autoridade aos gerentes com mais contato com os clientes. Redução de Pessoal – apesar do downsizing geralmente envolver cortes de pessoal, diversas outras estratégias de redução de pessoal, como aposentadorias incentivadas, recolocações, transferências e pacotes de benefícios.
Melhoria da Eficiência Organizacional – podendo ser praticado como reação defensiva contra o declínio ou como uma estratégia proativa para melhorar o desempenho organizacional com objetivo de crescimento. Processos de trabalho – todos os passos dados para transformar matérias-primas em produtos finais que é colocado à disposição de algum cliente para atender uma determinada necessidade. Tais como, reorganização das empresas; estruturas mais ágeis; adotar novas estratégias; incentivar a inovação; novas formas de trabalho. Portanto, perante as etapas expostas, percebe-se as vantagens do downsizing quando planejado estrategicamente bem. Os seus atributos que são os motivos pelos quais as organizações utilizam o downsizing , no intuito de obter melhorias em sua estrutura e redução de custo em curto prazo. Ele traz benefícios indiscutíveis como: redução de custos, aumento de flexibilidade, maior rapidez na tomada de decisão, comunicação mais fáceis e aumento da produtividade. Contudo, essa técnica dispõe de alguns pontos negativos, ou seja, desvantagens, que são elas: perda da competitividade no longo prazo, tendência a cair a moral dos empregados, aumenta a insegurança, diminui a lealdade e a confiança. Alguns autores corroboram, Ballestero-Alvarez (2010, p. 41), diz: “[...] o downsizing pode levar a empresa a sérios problemas, criar um clima organizacional de medo e insegurança, provocar a perda dos melhores funcionários, além da perda de qualidade na produção, queda da motivação e comprometer o nome da empresa.”. Também Lacombe (2005, p. 338), afirma que: “[...] isso pode gerar falta de comprometimento e motivação [...]”. Ainda Lacombe (2006, p. 488) “[...] se for levado a extremos, pode causar problemas com a perda de espírito da equipe e da “memória” da organização [...]” Em qualquer reformulação ou mudança organizacional é preciso levar em consideração os reflexos causados sobre os recursos humanos, especialmente dos que “sobrevivem” ao processo.
3 CARACTERIZAÇÃO DO OBJETO DE ESTUDO
Em meados dos anos 60 em época de descobertas de minerais na Paraíba, surgiu a instituição do Imposto Único sobre Minerais – IUM e a criação da Companhia de Pesquisa de Recursos Mineral (CPRM), impulsionados pelo Setor de Mineração brasileiro, com reflexos nos estados da federação. Como consequência, surgiram Companhias Estatuais de Geologia e
embasaram o estudo. Estudo de caso “é o circunscrito a uma ou poucas unidades, entendidas essas como pessoa, família, produto, empresa, órgão público, comunidade ou mesmo país. Tem caráter de profundidade e detalhamento. Pode ou não ser realizado no campo” (idem, p. 49). Neste caso, levou em consideração apenas a CDRM/PB. Levou-se em consideração os métodos quantitativo e qualitativo. Quantitativo, que segundo Bianchi et al. (2011, p. 30), “a análise quantitativa está apoiada em dados estatísticos que a delimitam, comprovando o que se pretende demonstrar”. Neste caso, foram fornecidos dados da CDRM/PB, para comprovar o assunto estudado. O universo da pesquisa foi composto por todos funcionários da CDRM/PB, que são 71 pessoas. Assim, foi trabalhado todo o universo. O instrumento utilizado foi um questionário, contendo duas partes. A primeira trata do perfil dos funcionários e conta com cinco questões, relacionadas a gênero, faixa etária, estado civil, escolaridade e tempo na empresa. A segunda, com 22 questões fechadas focadas em quatro atributos-chave na implantação do downsizing, quais sejam:
Conjunto Intencional de Atividades (Q1, Q2, Q3, Q4, Q5, Q6, Q7); Redução de Pessoal (Q8, Q9, Q10, Q11); Melhoria da Eficiência Organizacional (Q12, Q13, Q14, Q15); Processos de Trabalho (Q16, Q17, Q18, Q19, Q20, Q21, Q22). A coleta de dados foi feita pela própria pesquisadora, autora deste trabalho, na organização objeto de estudo, através da aplicação do questionário, durante o mês de março de 2015. Após a pesquisa de campo, os dados foram analisados de forma quantitativa e apresentados gráficos, acompanhados de comentários interpretativos relacionando-os com a bibliografia consultada, corroborada com alguns autores, tais como: ADEMIR (2010), Ballestero-Alvarez (2010), Chiavenato (2010), Lacombe (2005, 2006) e Oliveira (2008).
5 ANÁLISE E APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS
5.1 PERFIL SOCIOECONÔMICO DOS COLABORADORES
Para traçar o perfil socioeconômico dos clientes foram levadas em consideração as variáveis: gêneros, faixa etária, estado civil, escolaridade e tempo de empresa (gráficos 1 a 5).
No Gráfico 1, observa-se uma divisão considerável, na maioria (70,4%) disse ser do gênero masculino; enquanto apenas (29,6%) do gênero feminino. Logo a preferência do gênero é masculino. De acordo com o Gráfico 2, nota-se que a faixa etária decorre com maioria de (93,0%) que disse ter mais de 45 anos e uma minoria de (7,0%) disse ter de 41 a 45 anos. Percebe-se que quase por unanimidade trata-se de pessoas experiente e que provavelmente vem contribuindo de forma significativa para a empresa, dizem respeito terem acima de 45 anos. Quanto ao Gráfico 3, constatou-se que a maioria (52,1%) disse ser solteiro, seguido de (26,8%) casado, (15,5%) ser divorciado, (4,2%) apresentou o estado civil como outro e apenas (1,4%) viúvo. No que se refere à escolaridade, no Gráfico 4, nota-se que mesmo não sendo maioria, mas um percentual mais elevado, (40,8%), informou ter curso superior completo, outro que se aproxima, (33,8%) disse ter o médio, seguido de (22,5%) que responderam ter o fundamental, (4,2%) com pós-graduação e (0%) ter superior incompleto. Observa-se ainda, no Gráfico 5, o tempo de trabalho na empresa, já em sua maioria (99,0%) informaram ter mais de 25 anos, o que em minoria (1,0%) disse ter 21 a 25 anos e (0%) nas demais alternativas.
Com relação a Q3 - Comunicações menos distorcidas houve um empate de 46,6% entre a categoria concordância e discordância; e apenas 7% mantiveram-se neutros. Assim esforços devem ser feitos para que as comunicações sejam mais clara. Quanto às questões Q4 - Elevação do moral da gerência e Q5 - Elevação da produtividade dos gerentes, obteve-se igualmente (78,9%) de discordância, desta forma a grande maioria discordou dessas assertivas. Nas questões Q6 - Difusão mais rápida de novas ideias e Q7 - Enaltecimento da sinergia dentro da empresa, também tiveram sua maioria de discordância (73,3% e 74,6), respectivamente. Portanto, verificou-se que nas quatro ultimas assertivas, em todas houve maioria de discordância, o que reflete um alto índice de insatisfação dos pesquisados quanto a implantação do downsizing , especificamente com relação à gerência. Logo, percebe-se que com a aplicação do downsizing , na realidade os resultados estão baseados na literatura pesquisada. Neste contexto é válido ressaltar o que diz Ballestero- Alvarez (2010) que o processo do downsizing pode gerar um clima organizacional de medo e insegurança, além da queda da motivação dos funcionários.
5.2.2 Redução de pessoal
No atributo Redução de Pessoal, 4 assertivas foram formulada, quais sejam: Q8 - Aposentadoria incentivadas; Q9 - Relocação; Q10 - Transferência; Q11 - Pacote de Benefícios. Observou-se que, em todas, houve maioria de discordância (63,4% e 73,3%; 70,4%; 78,9 e 71,5%) respectivamente, é válido ressaltar que mesmo sendo maioria o menor percentual de discordância foi para Q8 com (63,4%) e o maior (78,9%) para Q11. Destaca-se ainda que em Q8 comparando com as demais vê-se um percentual de (22,5%) de neutralidade, enquanto nas demais obteve-se um percentual de (11,3%). No que diz respeito à concordância o maior percentual encontrado foi de (18,3%) em Q10 (ver gráfico 7).
Gráfico 7 – Redução de Pessoal
Fonte: Pesquisa direta, mar./2015.
Q8 - Aposentadoria incetivada
Q9 - Recolocação
Q10 - Transferências
Q11 - Pacote de benefícios
14,1%
15,4%
18,3%
9,8%
22,5%
11%
11,3%
11,3%
63,4%
73,3%
70,4%
78,9%
Concordância Neutralidade Discordância
Percebe-se nos resultados obtidos que, a aplicação do downsizing , não se resume apenas a redução de pessoal. Corroborando com essa informação Ballestero-Alvarez (2010, p.
5.2.3 Melhoria da Eficiência Organizacional
No Gráfico 7, foi levado em consideração atributo melhoria da eficiência organizacional, sendo elaborada 4 assertivas, no caso Q12 – Reação defensiva contra o declínio e Q13 – Prevenir, minimizar ou corrigir a inadaptação, ambas com uma maioria de (63,4%) em discordância e uma minoria considerável de concordância (23,9% e 19,7%) respectivamente, além de (19,7% e 12,7%) que preferiram manter-se em neutralidade. Em Q14 – Melhoria do desempenho empresarial e Q15 – Objetivo de crescimento, prevalece-se a discordância com (70,4%) para ambas, seguidos de (18,3% e 29,6%) em concordância, simultaneamente e (11,3% e 0%) de neutralidade.
Gráfico 8 – Melhoria da eficiência organizacional
Fonte: Pesquisa direta, mar./2015.
Quanto, a melhoria da eficiência organizacional, o autor Lacombe (2005) diz que “(...) o downsizing se limita a fazer menos com menos pessoas, isto é, adaptar a empresa a um volume de produção menor.” Portanto, se a organização se utiliza da técnica de downsizing para reduzir custos e depois ela sofre com consequências em longo prazo, quais entre elas a ineficiência produtiva dos sobreviventes, por estarem insatisfeitos e inseguros ante a esse processo.
Q12 - Reação defensiva contra o declinio
Q13 - Prevenir, minimizar ou corrigir a inadaptação
Q14 - Melhoria do desempenho empresarial
Q15 - Objetivo de crescimento
12,7%
19,7%
18,3%
29,6%
23,9%
17,0%
11,3%
0%
63,4%
63,4%
70,4%
70,4%
Concordância Neutralidade Discordância
