Modelagem do Negócio: Visões, Técnicas e Perspectivas, Notas de aula de Engenharia de Software

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Modelagem de

Processos e Sistemas

**- Introdução;

• Como Modelar o Negócio;
• Visões do Negócio.**
  • Compreender que modelar um negócio complexo requer a utilização de múltiplas visões,

cada qual com foco em um aspecto particular;

• Entender que tais modelos correspondem ao principal meio para medir o desempenho

versus os padrões;

• Determinar oportunidades para a mudança e expressão do estado desejado que precederá

o esforço projetual;

• Compreender as ligações entre as informações das visões com a fi nalidade de prover uma

visão mais clara e completa do negócio.

OBJETIVOS DE APRENDIZADO

Visão de Processos e

Modelagem de Processos

Orientações de estudo Para que o conteúdo desta Disciplina seja bem aproveitado e haja maior aplicabilidade na sua formação acadêmica e atuação profissional, siga algumas recomendações básicas:

Assim:

Organize seus estudos de maneira que passem a fazer parte da sua rotina. Por exemplo, você poderá determinar um dia e horário fixos como seu “momento do estudo”;

Procure se alimentar e se hidratar quando for estudar; lembre-se de que uma alimentação saudável pode proporcionar melhor aproveitamento do estudo;

No material de cada Unidade, há leituras indicadas e, entre elas, artigos científicos, livros, vídeos e sites para aprofundar os conhecimentos adquiridos ao longo da Unidade. Além disso, você tam- bém encontrará sugestões de conteúdo extra no item Material Complementar, que ampliarão sua interpretação e auxiliarão no pleno entendimento dos temas abordados;

Após o contato com o conteúdo proposto, participe dos debates mediados em fóruns de discus- são, pois irão auxiliar a verificar o quanto você absorveu de conhecimento, além de propiciar o contato com seus colegas e tutores, o que se apresenta como rico espaço de troca de ideias e de aprendizagem.

Organize seus estudos de maneira que passem a fazer parte

Mantenha o foco! Evite se distrair com as redes sociais.

Mantenha o foco! Evite se distrair com as redes sociais.

Determine um horário fixo para estudar.

Aproveite as indicações de Material Complementar.

Procure se alimentar e se hidratar quando for estudar; lembre-se de que uma

Não se esqueça de se alimentar e de se manter hidratado.

Aproveite as

Conserve seu material e local de estudos sempre organizados.

Procure manter contato com seus colegas e tutores para trocar ideias! Isso amplia a aprendizagem.

Seja original! Nunca plagie trabalhos.

UNIDADE Visão de Processos e Modelagem de Processos

Introdução

Modelar um negócio complexo requer a utilização de múltiplas visões com foco em diferentes aspectos, onde geralmente são descritas por meio de diagramas e documentos textuais que os complementam.

Em uma organização orientada a processos, os seus modelos correspondem ao principal meio para medir o desempenho versus os padrões, determinando as opor- tunidades para a mudança e expressando o estado final desejado que precede o seu esforço. Assim, alguns dos benefícios da modelagem são os seguintes:

• (^) Facilitar o processo de simulação e análise do impacto;
• (^) Agilizar, facilitar e diminuir os custos de possíveis complementações;
• (^) Fornecer uma linha base para a medição de dados;
• (^) Tirar vantagem de padrões e conjuntos de técnicas; e
• (^) Facilitar o entendimento, se comparado a outras formas de documentação.

Para termos a total compreensão do negócio são necessárias ligações entre as informações das visões com a finalidade de prover uma visão mais clara e completa.

Como bases na definição de uma arquitetura do negócio, é desejável que se tenha:

• (^) Conhecimento do empreendimento, coletando experiência e informação de seus trabalhadores;
• (^) Modelos anteriores de negócio;
• (^) Modelos de referência para esse tipo de domínio, ou seja, estilos ou padrões genéricos de arquitetura.

Ademais, dificuldades podem surgir ao modelar um novo negócio, podendo apre- sentar os seguintes problemas:

• (^) Falta de modelos prévios;
• (^) Descrença de que o processo seja eficiente;
• (^) Modelos com poucas definições do processo.

Podemos ter processos simples, tal como um saque em um caixa eletrônico; e processos complexos, tal como autorizar um financiamento imobiliário, de modo que comumente não é tão simples identificar as visões dos processos e realizar a sua modelagem.

Para nos ajudar a esclarecer as atividades envolvidas em um processo, abordare- mos algumas técnicas relacionadas à fase de elaboração.

UNIDADE Visão de Processos e Modelagem de Processos

Uma técnica amplamente aplicada é a do 7W: por quê? – Why? –; quem? – Who? –; onde? – Where? –; quando? – When? –; o quê? – What? –; como? – How? –; quanto?

• how much?

Por quê? – Why?

• (^) Esse processo existe?
• (^) O realizado é necessário?
• (^) Por que deve ser realizado dessa maneira?

Quem? – Who?

• (^) São os clientes, fornecedores, gerentes e executores do processo?
• (^) É a primeira pessoa – e papel – que participa da execução do processo?
• (^) Deveria executar o processo?
• (^) Participa das decisões?
• (^) Recebe feedbacks /informações sobre esse processo?
• (^) Provê informações para esse processo?

Onde? – Where?

• (^) O processo é planejado, executado e avaliado?
• (^) O processo deveria ser executado?

Quando? – When?

• (^) Esse processo se iniciará?
• (^) Qual tipo de demanda ou necessidade requer a sua execução?
• (^) O processo deve ser executado?
• (^) Cada subprocesso deve ser executado?
• (^) Esse processo terminará?

O quê? – What?

• (^) Quais são os insumos necessários?
• (^) Quais produtos/serviços o processo produz?
• (^) Como as informações são registradas?
• (^) Quais são as regras e os regulamentos que regem esse processo?
• (^) Quais são os riscos presentes no processo?

Como? – How?

• (^) O trabalho é realizado? Qual é a sequência de atividades?

• (^) Esse processo se relaciona a outro processo já mencionado na cadeia de valor? Se sim, como acontece tal sequência? Quanto? – How much?
• (^) Como medir o processo? Quais são os indicadores que ajudariam nessa medição?

Eis um detalhamento importante e que também deve ser considerado na entre- vista – em relação às atividades levantadas:

• (^) Qual é o papel / a função dos executores dessa atividade?
• (^) Quais são as informações, os produtos ou documentos necessários para executar essa atividade?
• (^) O que essa atividade produz? Quais são os documentos, as informações e/ou os produtos gerados?
• (^) Essa atividade comunica algo a alguém? Se sim, de qual forma?
• (^) Existe algum sistema que serve como apoio na execução dessa atividade?
• (^) Essa atividade necessita ser medida? Se sim, de qual forma?
• (^) Existe algum conhecimento específico para que essa atividade seja realizada?
• (^) Existe alguma regra de negócio específica que restrinja ou guie a execução de parte ou de toda a atividade?

Análise de Documentos

Leitura de documentos formais que regulem ou descrevam as atividades ou os aspectos que interferem em sua execução como, por exemplo:

• (^) Regras, leis, normas, padrões, roteiros, glossários, ontologias;
• (^) Conhecimento formal e explícito já disponível sobre o domínio;
• (^) A documentação atualizada requerida.

Observação

O analista de negócios se insere no ambiente onde o processo é executado e observa as tarefas diárias que são executadas, sem interferir em sua operação; isso facilita a compreensão dos contextos organizacional e social – onde as ativida- des são executadas –, viabilizando o levantamento das tarefas implícitas e reais do processo, em alto nível de detalhamento.

O observador deve assumir uma postura discreta, de maneira que não interfira no trabalho daqueles que desenvolvem as atividades. O registro daquilo que é ob- servado deve ser o mais claro e sucinto possível, sem perder a exatidão dos fatos.

• (^) Maior amplitude dos stakeholders envolvidos, pois podemos ter stakeholders geograficamente dispersos;
• (^) Questões simples, claras e concisas;
• (^) Agrupar as questões de tópicos específicos em um conjunto com um título especial;
• (^) O questionário deve ser acompanhado por uma carta explicativa, redigida por um alto executivo, a fim de enfatizar a importância dessa pesquisa para a organização;
• (^) Instruções detalhadas sobre como preencher os questionários;
• (^) Deve-se indicar claramente o prazo para a devolução do questionário;
• (^) Ao analisar as respostas dos participantes é realizada a consolidação das in- formações fornecidas no questionário, documentando as principais descobertas e enviando uma cópia com tais informações ao participante como forma de consideração pelo tempo dedicado à pesquisa.

Uma questão que frequentemente surge é sobre o nível de detalhe que se deve ir à definição: não é uma característica fácil de definir, principalmente se o modelo apresentar uma visão de alto nível do negócio, uma vez que a descrição ficará de- masiadamente geral, expressando o óbvio. Por outro lado, se o modelo tentar cap- turar tudo pormenorizadamente, será excessivamente complexo e difícil de utilizar, evoluir e navegar.

Assim, uma solução ideal é algo entre os dois extremos e o nível de detalhamen- to dependerá do propósito do modelo – se utilizado para a construção de sistemas de informação, a definição da informação empregada e o seu formato devem ser enfatizados. Mas se o modelo for utilizado para melhorar ou inovar o negócio, as interações nos processos deverão ser enfatizadas; de modo que possíveis mudanças que possam melhorar o desempenho de todo o negócio devem ser identificadas.

Enfim, conhecer a intenção de uso do modelo de negócio é essencial para se de- cidir o nível apropriado de detalhe necessário para cada visão ou diagrama.

Visões do Negócio

A extensão Eriksson-Penker propõe quatro diferentes perspectivas de negócio, tratando-se das visões de:

1. Negócio;
2. Estrutura de negócio;
3. Processo de negócio;
4. Comportamento de negócio.

UNIDADE Visão de Processos e Modelagem de Processos

Não são modelos separados, mas perspectivas de um ou mais aspectos específi- cos do negócio que, quando combinadas, criam um modelo completo.

Visão de Negócio

É uma visão geral do negócio, descrevendo uma estrutura de metas para a organi- zação e ilustrando problemas que precisam ser solucionados para atingir tais metas. São fatores a se considerar para a criação da visão de negócio:

• (^) Missão da organização: a meta geral da empresa;
• (^) Objetivos: metas mais específicas, mensuráveis em um período de tempo;
• (^) Pontos fortes: aspectos específicos em que o negócio se sobressai;
• (^) Fraquezas: aspectos específicos em que o negócio requer melhorias;
• (^) Oportunidades: áreas de crescimento potencial para o futuro do negócio;
• (^) Ameaças: condições externas que podem afetar negativamente o negócio;
• (^) Fatores críticos: elementos necessários para o negócio ter sucesso ou crescer
  • por exemplo, tempo baixo ao lançamento do produto no mercado, boa adap- tação a novas tecnologias etc.;
• (^) Estratégias: planos de ação que, se aplicados, atingirão os objetivos;
• (^) Competências centrais: áreas do negócio que são de maior importância;
• (^) Papéis: funções específicas de pessoas que trabalham no negócio;
• (^) Unidades organizacionais: grupos internos em que o negócio é dividido;
• (^) Processos-chave: os passos-chave para atingir os objetivos.

É igualmente importante nos atentar a outros fatores, tais como analisar os consumidores, as empresas concorrentes e o que ocorre no mundo para identificar mudanças futuras e tendências na indústria entre os concorrentes, observando as empresas que estão no mesmo segmento de mercado; além da tecnologia utiliza- da nas regulamentações e políticas adotadas no mercado. Tais mudanças podem impor ameaças ou criar oportunidades ao negócio, exigindo mudanças no desem- penho da organização.

O que devemos ter como resultado nessa fase? O resultado primário da visão de negócio é expresso na declaração da visão da empresa. Tal documento textual deve ser sucinto ao descrever a visão projetada para alguns anos da organização.

UNIDADE Visão de Processos e Modelagem de Processos

Figura 3 Adaptado de GettyImages

Cada vez mais as organizações precisam estar preparadas para enfrentar as concorrências de mercado, de modo que as empresas que não tiverem diferencial estratégico não sobreviverão. Decidir qual estratégia será utilizada é uma das tarefas mais difíceis, sendo a matriz Swot uma ferramenta para auxiliar nessa análise.

A sigla Swot representa as palavras Strengths – forças –, Weaknesses – fraque- zas –, Opportunities – oportunidades – e Threats – ameaças –, consistindo em uma metodologia amplamente utilizada no planejamento estratégico nas empresas. A análise Swot consiste em recolher dados importantes por caracterizarem os ambien- tes interno – forças e fraquezas – e externo – oportunidades e ameaças – da empresa.

S - Strengths Pontos Fortes

W - Weaknesses Pontos Fracos

O - Oportunities Oportunidades

T - Threats Ameaças

SWOT

Fatores Positivos

Fatores Externos

Fatores Internos

Fatores Negativos

Figura 4

Assim:

- (^) Strengths – forças: vantagens internas da empresa em relação aos concor- rentes, por exemplo, qualidade do produto oferecido, bom serviço prestado ao cliente, solidez financeira etc.;

- (^) Weaknesses – fraquezas: desvantagens internas da organização em relação aos concorrentes, por exemplo, altos custos de produção, má imagem, instala- ções inadequadas, marca fraca etc.; - (^) Opportunities – oportunidades: aspectos externos positivos que podem po- tencializar a vantagem competitiva da empresa, por exemplo, mudanças nos gostos dos clientes, falência de organização concorrente etc.; - (^) Threats – ameaças: aspectos externos negativos que podem colocar em risco a vantagem competitiva da empresa, por exemplo, novos competidores, perda de trabalhadores fundamentais etc.

Após colher as informações, devemos realizar a análise Tows , que consiste em cruzar as informações dos quadrantes de modo a obter uma moldura que permita delinear estratégias importantes ao futuro da empresa.

Para a análise Tows é inicialmente necessário fazer um exame claro do ambiente, ou seja, pesquisar profundamente as forças e fraquezas e saber identificar as opor- tunidades e ameaças. Dito de outra forma, para cada cruzamento é essencial saber criar objetivos/estratégias. Ademais, a análise Tows é empregada como base para a escrita da declaração de visão do negócio.

São exemplos do cruzamento realizado pela análise Tows os pontos:

• (^) Fortes versus as oportunidades: estratégia ofensiva ou o desenvolvimento das vantagens competitivas;
• (^) Fortes versus as ameaças: estratégia de confronto para a modificação do ambiente a favor da empresa;
• (^) Fracos versus as oportunidades: estratégia de reforço para melhor aproveitar as oportunidades;
• (^) Fracos versus as ameaças: estratégia defensiva com possíveis modificações profundas para proteger a empresa.

As análises Swot e Tows envolvem os mesmos passos básicos e podem gerar resultados semelhantes; o que difere uma análise da outra é que a Swot identifica os pontos fortes, fracos, as ameaças e oportunidades; já a Tows , além de identificar esses cenários citados, faz também o exame de como os pontos negativos podem se transformar em positivos.

Ademais, na matriz Tows os atributos internos são mostrados nas colunas e os externos, nas linhas. Tal matriz é preenchida com estratégias para lidar com cada interseção entre um atributo externo e interno. As abordagens sugeridas na matriz são as bases para estratégias mais formais; afinal, táticas repetidas em várias partes da matriz se tornam significantes, pois isso sugere que a estratégia traz um impacto relevante ao negócio.

Observe que parte da matriz mostra estratégias sobre como tirar vantagens de forças internas e oportunidades externas, enquanto outra seção evidencia como lidar com fraquezas internas que fazem interseção a oportunidades externas.

Ameaças externas Estratégias Estratégias

• Recessão econômica pode acontecer;
• Somente serviços livres são usados pelos consumidores;
• Difícil de se fazer conhecido na internet. - Planejar slogan e campanha sobre o sítio financeiro completo; - Propagar o sítio em outros sítios na Internet; - Definir uma estratégia de preços que reduza o custo inicial para os clientes. - Empregar bons gerentes de venda; - Atrair investidores institucionais; - Lançar campanha de publicidade para fazer o nome do sítio conhecido.

Modelo Conceitual

O modelo conceitual define os termos importantes utilizados no negócio junto aos seus relacionamentos. Dito de outra forma, estabelece um vocabulário comum para todos os conceitos do negócio e demonstra o relacionamento entre os diferen- tes conceitos.

Definições claras de conceitos básicos são essenciais para entender o negócio ou modelá-lo em mais detalhes. Se o vocabulário não for comum, indivíduos poderão ter diferentes entendimentos e interpretações dos conceitos.

No exemplo da empresa Finanças S.A., podemos utilizar o modelo conceitual para esclarecer os tipos de consumidores que teremos, a saber:

• (^) Comuns: anônimos que somente visitam o site;
• (^) Registrados: com nome e e-mail cadastrados;
• (^) Assinantes: pagantes de uma taxa mensal para acesso aos serviços mais avançados.

Modelagem de Metas/Problemas

Definição das metas da empresa, incluindo uma hierarquização com submetas e a definição dos problemas que dificultam atingir tais metas.

Controlam o comportamento do negócio e mostram o estado desejado de alguns recursos do negócio como, por exemplo, unidades produzidas por mês, inovação para um produto específico, margens de lucro etc.

O modelo de metas estabelece:

• (^) Motivos de o negócio existir;
• (^) O que o negócio tenta atingir;
• (^) Quais são as estratégias para atingir as metas;
• (^) Meios de melhorar o negócio;
• (^) Meios de resolver conflitos entre metas.

UNIDADE Visão de Processos e Modelagem de Processos

Uma meta específica no negócio deve ser classificada como quantitativa ou quali- tativa, sendo que as metas qualitativas estão relacionadas diretamente à qualidade do atendimento ao cliente, objetivando fazê-lo sentir-se bem quando estiver na loja ou em contato com a empresa – neste sentido é que devem ser estabelecidos os itens de observação e acompanhamento.

Uma avaliação quantitativa deve expor números, por exemplo, em tal palestra tinham tantas pessoas; enquanto uma avaliação qualitativa expõe o aproveitamento dessas pessoas na palestra, por exemplo, participação, multiplicação de informações, fotos e a exposição, de forma escrita, de tais informações.

• (^) Quantitativa: estabelece padrões de comportamento que possam ser medidos através de números;
• (^) Qualitativa: estabelece padrões de comportamento verificados por meio de fatos observáveis.

Visão de Estrutura de Negócio

Descreve as estruturas entre os recursos no negócio, tais como a:

• (^) Organização do empreendimento;
• (^) Estrutura dos produtos criados.

No exemplo da empresa Finanças S.A., podemos representar a estrutura dos pro- dutos criados no seguinte diagrama – enquanto que em outra Unidade discorreremos sobre diagramas de UML.

Figura 6 – Exemplo de diagrama de estrutura