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texto sobre orçaMENTO DE CAIXA
Tipologia: Notas de estudo
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Instituto de Estudos Empresariais – Iemp Sociedade Piauiense de Ensino Superior - ICF Francisco José Santos Chaves
Teresina - Piauí
Instituto de Estudos Empresariais – Iemp Sociedade Piauiense de Ensino Superior - ICF Francisco José Santos Chaves
Monografia apresentada ao Curso de Especialização em Finanças de Empresas do Instituto de Estudos Empresariais – IEMP – em convênio com o Instituto Camilo Filho – ICF – como requisito para obtenção do grau de Especialista em Finanças de Empresas. Orientador: Daniel Ferreira Marim.
Agradeço a todos os meus professores pela disposição em transmitir seus conhecimentos, aos funcionários do Iemp, sempre disponíveis para nos atender, aos colegas do Sebrae/PI, em especial a nossa bibliotecária Maria Luzinete, que sempre me forneceu os livros para pesquisa, a meus colegas e familiares, principalmente a meus pais e irmãos e a Deus por conservar minha saúde em perfeito estado e me permitir cumprir mais essa etapa.
O objetivo desse trabalho – qualitativo e descritivo – foi verificar o grau de utilização de orçamento de caixa como estratégia para tomada de decisão e verificar o nível de conhecimento dos micro e pequenos empresários e empreendedores sobre a teoria das finanças de empresas. A pesquisa foi realizada em trinta (30) micro e pequenas empresas – sendo vinte e três (23) formais e sete (07) informais, inseridas no Arranjo Produtivo Local – APL – do setor de confecção da cidade de Piripiri, localizada na região Norte do Estado do Piauí. Participaram do planejamento, execução e tabulação da pesquisa, técnicos do Sebrae/PI lotados na Unidade de Inovação e Acesso à Tecnologia –UIAT – técnicos do Escritório do Sebrae/PI lotados na cidade de Piripiri e consultores terceirizados; quando do planejamento ficou definido o critério de pontuação do questionário que de acordo com a resposta do empresário, cada pergunta receberia uma nota entre 0 a 4 e/ou o conceito NA – não se aplica. Para tanto, o somatório dos pontos de cada questionário ficou definido que de 00 a 30 pontos o conceito seria DEFICIENTE; de 31 a 50 pontos o conceito seria REGULAR e de 51 a 64 o conceito seria BOM. A pesquisa foi realizada em duas etapas: uma de campo, onde foi utilizado o questionário contendo dezesseis (16) questões, aplicados em todas as empresas (formais e informais) e a segunda etapa foi a pesquisa bibliográfica onde foram abordados temas como: o setor de confecção no Piauí, qual o significado de Arranjos Produtivos Locais, tomadas de decisão, planejamento empresarial e seus desdobramentos , planejamento financeiro e orçamento de caixa. Os resultados da pesquisa mostraram que trinta e três por cento (33%) foram classificadas com o atributo BOM; vinte e sete por cento (27%) foram classificadas com o atributo REGULAR e quarenta por cento (40%) foram classificadas com o atributo DEFICIENTE. A pesquisa concluiu que o grau de utilização do orçamento de caixa é baixo haja vista, sessenta e sete por cento (67%) das empresas entrevistadas receberem atributo abaixo de BOM e que o nível de conhecimento da teoria de finanças precisa melhorar.
3.5.4 Planejamento Financeiro .......................................................... 3.5.4.1 Planos Financeiros a Longo Prazo ....................................... 3.5.4.2 Planos Financeiros a Longo Prazo ....................................... 3.6 Orçamento ......................................................................................... 3.6.1 Orçamento de Caixa ............................................................. 3.6.1.1 Previsão de Vendas ...................................................... 3.6.1.2 Preparação do Orçamento de Caixa .............................. 3.6.1.3 Total de Recebimentos ................................................... 3.6.1.4 Total de Pagamentos ...................................................... 3.6.1.5 Interpretação do Orçamento de Caixa ............................ 3.6.1.6 Fluxo de Caixa Diário para lidar com a Incerteza ...........
4.0 Resultado da Pesquisa ............................................................................ 4.1 Introdução .................... ...................................................................... 4.2 Resultados ..........................................................................................
5.0 Conculsão ................................................................................................. 58
6.0 Referências Bibliográficas ........................................................................ 60
7.0 Anexos....................................................................................................... 63
- Figura 1 Três orientações de Planejamento - Figura 2 Habilidades do administrador - Figura 3 Retorno do Investimento - Figura 4 Esquematização do Planejamento Financeiro de Curto Prazo - Figura 5 Fluxo operacional de caixa................................................................ - Figura 6 Fluxo de investimento - Figura 7 Fluxo de financiamentos Nota-se, portanto, uma evolução no aspecto tecnológico nos últimos dois anos, necessitando de continuidade; entretanto, quanto à capacitação gerencial, constata-se a necessidade de cursos gerenciais, principalmente na área financeira objetivando capacitar empresários e gerentes para otimizar as tomadas de decisão; nesse sentido, a cidade de Piripiri foi escolhida pelo SEBRAE/PI como um território em desenvolvimento e crescimento no setor de confecção, precisando apenas de algumas ações estruturantes para despontar de vez como uma cidade pólo no setor de confecções.
A atual competitividade que o cenário econômico impõe às empresas e o interesse dos stakeholders^1 é imprescindível tomar excelentes decisões financeiras, conhecer suas verdadeiras necessidades e prioridades e com isso, atender de maneira eficaz, eficiente e efetiva o mercado. O planejamento e controle financeiro, geralmente são usados somente por grandes empresas, mas, é necessário quebrar esse paradigma e, mostrar para micro e pequenas empresas que a utilização de orçamento de caixa permite uma melhor visualização da situação financeira do caixa da empresa para tomada de decisão.
O cenário econômico tem forçado as organizações a reduzir seus custos como medida para potencializar seus lucros. A concorrência selvagem no mundo dos negócios têm contribuído para a morte de muitas organizações, veja tabela nº 1 abaixo: Tabela nº Percentual de Morte de Micro e Pequenas Empresas ao ano. % Empresas Ano de Vida (até) 32 1 44 2 56 3 66 4 71 5 Fonte: SEBRAE(1999)
(^1) São todas as instituições (públicas e privadas), clientes etc., interessadas na empresa.
Muitos são os fatores que contribuem para esse cenário nada animador; podemos incluir além da falta de: planejamento e controle (produção, compras e principalmente financeiro), a falta de conhecimento da cadeia de suprimentos; ausência de análise de risco; avaliação de desempenho dos colaboradores.
Isso demonstra falta de uma estrutura ou centro de inteligência para o suporte na tomada de decisão. Por outro lado, vivemos em um mundo altamente competitivo, onde tudo é “para ontem”, gerando um estado constante de urgência e agilidade onde micro e pequenas empresas têm mais facilidade para se adaptar devido sua estrutura pequena e pouco hierarquizada, possibilitando assim, disseminar informações, entretanto, o que se observa é um paradoxo em relação ao que se prega, onde a empresa pequena é a de melhor adaptação e agilidade.
1.2 Delimitação do Tema:
O trabalho pretende apresentar o nível de utilização do fluxo de caixa em trinta (30) empresas inseridas no Arranjo Produtivo Local de Confecção da cidade de Piripiri, como estratégia operacional para otimizar as tomadas de decisão financeira.
A utilização do fluxo de caixa (orçamento de caixa) quando do processo de planejamento financeiro proporciona condições mais sólidas para as tomadas de decisão, possibilitando a diminuição da mortalidade das empresas (sejam elas, inseridas no cadastro nacional de pessoas jurídicas (empresas formais) ou não (informais)), aumentando sua permanência no mercado gerando com isso, emprego e renda, contribuindo para o crescimento e desenvolvimento econômico da cidade de Piripiri e do Estado com um todo.;
Inicialmente será apresentado algumas informações sobre o setor de confecções na região nordeste, e da cidade de Piripiri. No capítulo dois será apresentado a metodologia utilizada na pesquisa, sendo desenvolvida de maneira qualitativa e descritiva com aplicação de questionário in loco. No capítulo três será abordado o setor de confecção no estado do Piauí, quais os principais pólos produtivos do setor, a maior empresa da região e suas principais marcas e o número aproximado de micro e pequenas empresas formais e informais existentes no Estado; além disso, o capitulo apresentará os tipos de tomada de decisão, o que é um arranjo produtivo local, o que é o planejamento empresarial e quais seus tipos e por fim abordar-se-á sobre o orçamento empresarial onde conclui-se com um exemplo clássico sobre a elaboração de um orçamento de caixa. O capítulo quatro apresentará as empresas pesquisadas que somam o total de trinta e a resposta do problema, ou seja, qual o grau de utilização do orçamento de caixa, onde as empresas foram classificadas nos atributos BOM, REGULAR e DEFICIENTE, obedecendo um score definido pelo Sebrae/PI. No capítulo cinco, serão apresentadas as conclusões do trabalho onde será mostrado que as empresas possuem um conhecimento e utilização do orçamento de caixa aceitável, mas que pode ser melhorado através de capacitação tanto dos empresários quanto dos colaboradores das empresas.
2.1 Tipo de Pesquisa
A pesquisa é qualitativa e descritiva, onde na parte prática da pesquisa foram realizadas visitas nas empresas de confecção da cidade de Piripiri, localizada no norte do Estado.
2.2 Coleta de Dados
O questionário (quadro nº1) foi utilizado na pesquisa; os empresários responderam as questões sob orientação de técnicos do Sebrae/PI. As perguntas objetivam conhecer a dimensão da aplicação de ferramentas financeiras no dia-a-dia operacional das empresas, onde as respostas eram marcadas ao lado das perguntas, obedecendo um intervalo que variava de zero a quatro, além do conceito NA – Não se Aplica – ou seja, quando a resposta era totalmente fora do contexto observado pelo entrevistador, conforme quadro nº 02.
Quadro nº 01 Questionário Base da Pesquisa Nº Requisitos Po n tu a ção 0 1 2 3 4 NA 1 A empresa estabelece um Planejamento Financeiro, definindo metas de despesas e investimentos para os próximos meses?
00 00 00 00 00 00
2 As metasde despesas e investimentos são conhecidas dos colaboradores? 3 São realizadas reuniões para comparar os valores planejados e realizados? 4 A empresa tem conhecimento, hoje, se terá recursos ou não para saldar os seus compromissos no curto prazo? 5 A empresa utiliza o mecanismo formal do fluxo de caixa para o
2.3 Universo e Amostra
A amostra aborda trinta empresas localizadas na cidade de Piripiri inseridas no arranjo produtivo local de confecção que representava em 2003 vinte e três por cento (23%) das empresas da região.
2.4 Tratamento Metodológico:
As respostas apresentadas pelos empresários foram classificadas conforme o grau de concordância ou discordância, segundo a escala de Likert adaptada, para cada quesito da pesquisa, onde os resultados foram classificados em três atributos: BOM, REGULAR e DEFICIENTE. O grau de concordância era detectado quando da resposta dos empresários, onde os pesquisadores avaliavam a resposta de acordo com a realidade da empresa e com isso, sinalizavam em que score a resposta melhor se enquadrava dentro do questionário.
A classificação dos atributos foram definidas a partir de um conselho formado por técnicos do Sebrae/PI onde ficou definido que: 1 – O atributo BOM foi indicado quando o somatório das respostas encontrava-se no intervalo entre 51 a 64 pontos; 2 – O atributo REGULAR foi indicado quando o somatório das respostas encontrava-se no intervalo entre 31 a 50 pontos; 3 - O atributo DEFICIENTE foi indicado quando o somatório das respostas encontrava-se no intervalo entre 00 a 30 pontos.
A pesquisa aplicou os questionários em vinte e três (23) empresas formais e em sete (07) empresas informais, utilizando indistintamente a metodologia, ou seja, a abordagem foi a mesma para os dois grupos de empresas.
3.1 Setor de Confecção do Piauí
A vocação econômica do Estado do Piauí para o setor de confecções é um fato; segundo dados do diagnóstico empresarial do setor de confecções realizado pelo Sebrae/PI existem no estado cerca de 1.000 empresas (micro, pequena, média e grande) e vários grupos de produção, formais e informais que produzem moda feminina, moda masculina, moda íntima, moda praia, jeans e confecções em brim. No Estado do Piauí, destacam-se 03 pólos de confecções: Teresina, Parnaíba e Piripiri (amostra do estudo, com 30 (trinta) micro e pequenas empresas).
A cidade de Teresina é o principal pólo de confecções do Estado, atualmente é a atividade industrial que mais se desenvolve e ocupa o segundo lugar na economia do Município, em termos de faturamento e mão-de-obra, ficando abaixo, apenas da construção civil. Existe na capital uma empresa de grande porte (Guadalajara S/A – Indústria de Roupas – detentora das marcas Dax e Ônix Jeans), com mercado consumidor a nível nacional e internacional; três empresas de médio porte, cuja produção é direcionada, basicamente, para as regiões sul e sudeste; cerca de 300 microempresas formais, com vendas a nível local e regional e mais de 350 microempresas informais, com vendas a nível local; e 23 grupos de produção de confecções, localizados nos bairros da cidade. Em Parnaíba, as empresas são de pequeno porte, mas já apresentam um potencial bastante significativo, considerando as ações de melhoria realizadas pelo SEBRAE/PI e SENAI/PI, que são direcionadas para estes pólos.
atividade produtiva principal. Para isso, é preciso considerar a dinâmica do território em que essas empresas estão inseridas, tendo em vista o número de postos de trabalho, faturamento, mercado, potencial de crescimento, diversificação, entre outros aspectos. Por isso, a noção de território é fundamental para a atuação em Arranjos Produtivos Locais. No entanto, a idéia de território não se resume apenas à sua dimensão material ou concreta. Território é um campo de forças, uma teia ou rede de relações sociais que se projetam em um determinado espaço.
Nesse sentido, o Arranjo Produtivo Local também é um território onde a dimensão constitutiva é econômica por definição, apesar de não se restringir a ela. Portanto, o Arranjo Produtivo Local compreende um recorte do espaço geográfico (parte de um município, conjunto de municípios, bacias hidrográficas, vales, serras, etc.) que possua sinais de identidade coletiva (sociais, culturais, econômicos, políticos, ambientais ou históricos). Além disso, ele deve manter ou ter a capacidade de promover uma convergência em termos de expectativas de desenvolvimento, estabelecer parcerias e compromissos para manter e especializar os investimentos de cada um dos atores no próprio território, e promover ou ser passível de uma integração econômica e social no âmbito local.
3.3 Tomada de Decisão
A todo instante o ser humano toma decisão; algumas delas tornam-se cotidianas e programadas e outras tantas surgem no desenrolar das tarefas onde será necessário um mínimo de informação para chegar a uma alternativa. A decisão sempre ocorre quando se depara com cursos alternativos de comportamento, ou seja, quando pode-se fazer algo de duas ou mais formas diferentes. Individualmente, todas as pessoas estão continuamente deparando-se e analisando contextos e tomando decisões a seu respeito. No nível empresarial, o contexto
torna-se mais complexo, pois todos os executivos estão tomando decisões nos três níveis: estratégico, tático e operacional. A administração é a prática de configurar consciente e continuamente as organizações. De acordo com Stoner (1995,p.239):
“Tomar Decisões é identificar e selecionar um curso de ação para lidar com um problema específico ou extrair vantagens em uma oportunidade. Em síntese, decidir é uma tarefa importante que todo e qualquer administrador deve possuir, seja ele da alta ou média gerência.”
Segundo Chiavenato (1993,p.563): “Decidir implica quase sempre uma certa racionalidade pessoal do tomador de decisão; isto significa a capacidade de selecionar os meios necessários para atingir os objetivos que se pretende; representa a adequação dos meios aos fins desejados. Para um individuo seguir um determinado curso de ação, ele deve abandonar outros cursos que se lhe apresentem como alternativas. Esse processo de seleção pode ser tanto uma simples ação reflexa ou condicionada ou um produto de uma cadeia complexa de atividades chamada planejamento ou previsão. Em qualquer caso, porém, todo curso de ação é orientado para um objetivo a ser alcançado. A racionalidade está implícita nesta atividade de escolha. O tomador de decisão escolhe uma alternativa entre várias outras: se ele escolhe os meios apropriados para alcançar um determinado fim, a sua decisão é considerada racional. A racionalidade reside, portanto, na escolha dos meios (estratégia) mais apropriados para o alcance de determinados fins (objetivo), no sentido de obter os melhores resultados. Porém, as pessoas comportam-se racionalmente apenas em função daqueles aspectos da situação que conseguem perceber e tomar conhecimento (cognição). Os demais aspectos da situação não são percebidos ou não são conhecidos pelas pessoas – embora existam na realidade – não interferem em suas decisões. A esse fenômeno dá-se o nome de racionalidade limitada : as pessoas tomam decisões racionais (adequação de meios-fins) apenas em relação aos aspectos da situação que conseguem perceber e interpretar.”
De acordo com Kast (1976,p.139): “O processo decisorial é o caminho mental que o administrador utiliza para chegar a uma decisão. Em todas as decisões, existem certos elementos que sempre estãopresentes. Com base nesses aspectos, podemos adotar um modelo genérico e prescritivo que explica o processo decisório e que pode ser aplicável a todos os problemas dentro do domínio organizacional.”
Os principais elementos presentes no processo decisorial são: o estado da natureza, ou seja, as condições de incerteza, risco ou certeza que existem no ambiente que o tomador de decisão deve enfrentar;