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RAE ï v. 41 ï n. 2 ï Abr./Jun. 2001 31
ResistÍncia ‡ mudanÁa: uma revis„o crÌtica
RESIST NCIA ¿
MUDAN«A: uma
revis„o crÌtica
ABSTRACT When implementing changes and innovations, organizations often have to deal with resistance to change. Maybe because few subjects pertaining to organizational transformation are so broadly and consistently covered in the popular literature, we may have been induced to believe we must know all about it. If we know so much, why resistance is still a major barrier to organizational transformation, and why so many change agents still strive to overcome it? In this article, we attempt to respond this question by questioning the predominant models of resistance and the assumptions of the several “recipe-oriented” approaches to deal with resistance in organizations. Our understanding is that such “recipes” are not particularly helpful because they use a model of resistance to change that was built upon several questionable assumptions, according to which resistance is a) a “natural”, inevitable fact; b) malignant to the organization; c) employee- driven; and d) collective. Based on counter-assumptions to each of these widespread premises and on Psychology of Perception, a new Model of Individual Resistance to Change is proposed. The model represents the individual’s perceptual process during organizational change, from exposure to stimuli until behavior adoption. The seven-stage model culminates in four possible outcomes: resistance, resistance overcoming, indecision, or change adoption. Implications for theory and practice, limitations of the model and suggestions for future development are presented.
RESUMO Ao implementar mudanças ou inovações, as organizações, muitas vezes, têm de enfrentar resistências internas. Por ser a resistência à mudança um dos tópicos mais estudados no campo organizacional, temos sido induzidos a crer que sabemos tudo a seu respeito. Se sabemos tanto, por que a resistência ainda é uma das principais barreiras à transformação organizacional? Neste artigo, tentamos responder a essa indagação ques- tionando os modelos predominantes de resistência e pondo em dúvida os pressupostos das diversas “receitas” recomendadas para lidar com a re- sistência. Nossa proposição é que tais “receitas” não são de grande ajuda porque estão embasadas em um modelo de resistência construído sob diversos pressupostos discutíveis, segundo os quais a resistência é: a) uma circunstância inevitável; b) nociva à organização; c) um comporta- mento natural dos seres humanos; d) um comportamento exibido exclusi- vamente por empregados; e) um fenômeno massificado. Usando contra- pressupostos para cada uma dessas premissas clássicas e utilizando a Psicologia da Percepção, o estudo propõe um novo Modelo de Resistên- cia Individual à Mudança. Esse modelo de sete estágios procura repre- sentar o processo de percepção individual durante a mudança organiza- cional, desde a exposição ao estímulo até a adoção de um dado compor- tamento. Implicações para a teoria e a prática, limitações do modelo e sugestões para pesquisa futura são também apresentadas.
PALAVRAS-CHAVE Resistência à mudança, mudança organizacional, percepção, cognição, organização.
KEY WORDS Resistance to change, organizational change, perception, cognition, organization.
S„o Paulo, v. 41 ï n. 2 ï p. 31-
José Mauro da Costa Hernandez Administrador de Empresas pela FEA-USP, Mestre em Administração de Empresas pela FEA-USP e Doutorando em Administração de Empresas pela FGV-EAESP. E-mail: [email protected]
Miguel P. Caldas Administrador de Empresas pela UNB, Mestre e Doutor em Administração de Empresas pela FGV-EAESP, Professor do Departamento de Administração Geral e Recursos Humanos da FGV-EAESP e Consultor de Empresas. E-mail: [email protected]
OrganizaÁıes
RAE - Revista de AdministraÁ„o de Empresas ï Abr./Jun. 2001
32 RAE ï v. 41 ï n. 2 ï Abr./Jun. 2001
OrganizaÁıes
©2001, RAE - Revista de AdministraÁ„o de Empresas/FGV/EAESP, S„o Paulo, Brasil.
INTRODU«√O
A mudanÁa organizacional tornou-se uma das prin- cipais atividades para empresas e instituiÁıes em todo o mundo. Embora as organizaÁıes costumassem mu- dar esporadicamente, quando necessidades reais e ur- gentes assim o exigiam, hoje em dia, elas tendem a provocar a sua transformaÁ„o incessantemente. Or- ganizaÁıes mudam para fazer face ‡ crescente com- petitividade, cumprir novas leis ou regulamentaÁıes, introduzir novas tecnologias ou atender a variaÁıes nas preferÍncias de consumidores ou de parceiros. Ainda que tanta pr·tica j· devesse ter levado ‡ per- feiÁ„o, a verdade È que a maioria das organizaÁıes ainda luta para conduzir transformaÁıes de forma efetiva.
Se os processos de mudanÁa n„o tÍm sido comple- tos fracassos, tambÈm È verdade que poucos tÍm sido sucessos estrondosos (Kotter, 1995); a grande maio- ria situa-se entre esses dois extremos, e as conseq¸Ín- cias s„o visÌveis: perda de tempo, energia e dinheiro, danos ‡ motivaÁ„o de gerentes e empregados, etc. Tanto a literatura acadÍmica quanto a gerencial ten- dem a apontar a resistÍncia ‡ mudanÁa ñ isto È, qual- quer conduta que objetiva manter o status quo em face da press„o para modific·-lo (Zaltman e Duncan, 1977) ñ como uma das principais barreiras ‡ mudanÁa bem- sucedida (Kurtz e Duncan, 1998; Coghlan, 1993). En- tretanto o ˙nico resultado concreto tem sido a propo- siÁ„o de in˙meras ìreceitasî para se superar a resis- tÍncia, freq¸entemente empoeirando nas estantes de executivos e ñ com um pouco menos de intensidade ñ na de acadÍmicos. De fato, parece n„o haver escassez de ìreceitasî no mercado dirigidas a tratar e superar a resistÍncia ‡ mudanÁa (para uma revis„o, ver Kotter e Schlesinger, 1979). Rotuladas sob o nome de ìestratÈgiasî, geral- mente preconizam ñ sem grande variaÁ„o de uma para outra ou ao longo do tempo ñ listas de cinco a dez regras ìpara viagemî, desenhadas para superar com-
portamentos resistentes adotados por empregados des- contentes que podem impedir ou ameaÁar o esforÁo de transformaÁ„o. A consistÍncia em conte˙do e dis- curso de todas essas abordagens de receitu·rios È t„o significativa que pode levar-nos a uma conclus„o pe- rigosa: a de que tal consistÍncia seja evidÍncia de um fenÙmeno bem estudado e cuidadosamente mapeado. Em outras palavras, podemos ser tentados a pensar que sabemos tudo a seu respeito ou que, se nÛs pes- soalmente n„o sabemos tudo sobre resistÍncia, alguÈm h· de saber. No entanto uma pergunta permanece: se sabemos tanto (sobre como preveni-la ou super·-la), por que a resistÍncia ‡ mudanÁa ainda È considerada uma das principais barreiras ‡ transformaÁ„o organi- zacional bem-sucedida? A resposta mais prov·vel È que, do ponto de vista cientÌ- fico e a despeito de todas as ìreceitasî, nÛs, na verdade, n„o sabemos muita coisa so- bre o que È a resistÍncia ‡ mu- danÁa, suas causas, quando È mais prov·vel que aconteÁa, o efeito que pode (ou n„o) pro- duzir em esforÁos de transfor- maÁ„o ou os mÈtodos que po- dem existir para lidar com ela. ApÛs ter sido, por tantos anos, vastamente analisada e comentada em pesquisas aca- dÍmicas, estudos recentes sugerem que ainda h· mui- to a ser feito para entendermos apropriadamente o fe- nÙmeno da resistÍncia ‡ mudanÁa (Dent e Goldberg, 1999; Coghlan, 1993; AgÛcs, 1997). O presente arti- go procura contribuir para a compreens„o desse fe- nÙmeno ao introduzir uma abordagem individual ñ em vez da abordagem massificada, atualmente pre- dominante ñ da resistÍncia ‡ mudanÁa. Temos notado que, antes de iniciar esforÁos de mudanÁa, poucos agentes de mudanÁa ou consultores avaliam meticu- losamente quem poderia resistir ‡ iniciativa de trans- formaÁ„o especÌfica e por quais motivos. Levando em conta a diversidade de comportamentos que os in- divÌduos podem assumir, uma avaliaÁ„o precisa pode n„o ser intuitiva nem Ûbvia. Uma das principais causas da ausÍncia desse tipo de avaliaÁ„o È a adoÁ„o de uma sÈrie de pressupostos (sem maior sustentaÁ„o) sobre a resistÍncia ‡ mudan- Áa que sobrevive na maioria dos receitu·rios mais di- fundidos na literatura gerencial ñ e, ‡s vezes, acadÍ- mica ñ sobre o assunto. Este estudo revÍ tais pressu- postos e, baseado, por um lado, em contrapressupos- tos e, por outro, na Psicologia da PercepÁ„o, deriva
Tanto a literatura acadêmica quanto a gerencial tendem
a apontar a resistência à mudança – isto é, qualquer
conduta que objetiva manter o status quo em
face da pressão para modificá-lo – como uma das
principais barreiras à mudança bem-sucedida.
OrganizaÁıes
mudanÁas (Iskatt e Liebowitz, 1996; Boyle, 1995; Poe e Viator, 1990). De uma forma ou de outra, todas es- sas receitas podem ser resumidas nas seis estratÈgias genÈricas apontadas por Kotter e Schlesinger (1979) para se superar a resistÍncia ‡ mudanÁa: a) educaÁ„o e comunicaÁ„o; b) participaÁ„o e envolvimento; c) facilitaÁ„o e suporte; d) negociaÁ„o e acordo; e) ma- nipulaÁ„o e cooperaÁ„o e f) coerÁ„o explÌcita e/ou implÌcita.
Uma crÌtica aos modelos correntes de ìresistÍncia ‡ mudanÁaî e aos seus pressupostos J· argumentamos neste estudo que, apesar da abun- d‚ncia de ìreceitasî para lidar com a resistÍncia ‡ mu- danÁa sugeridas pela literatura gerencial e acadÍmica, elas ainda falham em prevenir a ocorrÍncia de resis- tÍncia e tampouco tÍm obtido sucesso expressivo em super·-la. TambÈm sugerimos que isso pode dever-se ao fato de que tal literatura est· baseada em a) teorias que foram elaboradas no final dos anos 40 e que foram pouco modeladas ou testadas desde ent„o e b) alguns pressupostos t·citos (embutidos ou derivados dessas teorias) que deveriam ser cuidadosamente revistos. Obviamente, conjuntos distintos de pressupostos teriam gerado diferentes teorias, e, como È bem sabi- do, para todo pressuposto, podemos inferir (por opo- siÁ„o) um ou mais contrapressupostos. Acreditamos que È possÌvel propor um modelo de resistÍncia indi- vidual ‡ mudanÁa com base na crÌtica dos modelos tradicionais sobre o assunto, na revis„o de seus dis- cutÌveis pressupostos e na proposiÁ„o de contrapres- supostos que deles podemos inferir (ver Quadro 1). No restante dessa subseÁ„o, iremos propor contrapres- supostos que podem ser utilizados para desenhar no- vas teorias e modelos, dentro e alÈm das fronteiras deste estudo.
Pressuposto n∫ 1: A resistÍncia ‡ mudanÁa È um ìfato da vidaî e algo que inexoravelmente ir· ocorrer du- rante processos de transformaÁ„o. O primeiro pressuposto ñ e provavelmente o me- nos questionado ñ nos modelos predominantes de re- sistÍncia ‡ mudanÁa È o de que a resistÍncia È um ìfe- nÙmeno naturalî (Zander, 1950; Coghlan, 1993) e, por conseguinte, h· de ocorrer durante a implantaÁ„o de toda transformaÁ„o ou inovaÁ„o. No entanto, em anos recentes, esse pressuposto tem sido posto em d˙vida. Em primeiro lugar, essa premissa tem sido questiona- da por estudos em mudanÁa organizacional que tÍm indicado que a resistÍncia n„o È um fenÙmeno t„o fre- q¸ente quanto se possa imaginar (Kotter, 1995). Me- diante o estudo de mais de uma centena de organiza- Áıes de diferentes tamanhos e nacionalidades ao lon-
go de uma dÈcada, Kotter descobriu que a resistÍncia era rara e que os empregados freq¸entemente enten- diam a nova vis„o e queriam contribuir para seu al- cance. De acordo com ele, quando a resistÍncia acon- tece, ela reside comumente na mente do indivÌduo e, quando tais impedimentos de fato existem, o obst·- culo pode estar na estrutura organizacional, em um sistema de recompensa baseado em desempenho que forÁa as pessoas a escolherem entre a nova vis„o e seus prÛprios interesses ou ñ atÈ pior ñ em gerentes que se recusam a mudar e que demandam de seus su- bordinados coisas que s„o totalmente incompatÌveis com todo o esforÁo de mudanÁa. Esses resultados le- vam-nos a formular o seguinte contrapressuposto: Contrapressuposto n∫ 1a: A resistÍncia ‡ mudanÁa È rara e dever· ocorrer somente na presenÁa de cir- cunst‚ncias excepcionais. Em segundo lugar, esse pressuposto foi tambÈm questionado por argumentos como aquele apresenta- do por Dent e Goldberg (1999) que sugeriram que os agentes da mudanÁa (gerentes, consultores, etc.), ao considerarem a resistÍncia ‡ mudanÁa como um fenÙ- meno natural e que deve ser superado, incluir„o tal circunst‚ncia em seu planejamento e criar„o formas de minimiz·-la. Assim, ser„o tentados a disfarÁ·-la ou escondÍ-la ou, ainda, a tomar todas as iniciativas para super·-la. Agindo dessa maneira, de acordo com Dent e Goldberg, os agentes da mudanÁa acabam pro- vocando o desastre: as mesmas ferramentas que de- veriam servir para evitar a resistÍncia ou pelo menos reduzir os seus efeitos acabam contribuindo, irreme- diavelmente, para o seu aparecimento. Desse modo, a resistÍncia passa, atÈ certo ponto, a ser uma espÈcie de profecia auto-realizadora, levando ao segundo con- trapressuposto: Contrapressuposto n∫ 1b: Ao procurar evitar ou prevenir a resistÍncia, os agentes da mudanÁa aca- bam contribuindo para a sua ocorrÍncia ou agra- vamento. E, em terceiro lugar, esse pressuposto tem sido questionado por teÛricos e estudos que discutem o poder nas organizaÁıes (Burke, 1987; AgÛcs, 1997) e que tÍm defendido que, ao serem manipulados por agendas gerencialistas, os modelos predominantes podem ter sido usados como desculpa ou disfarce pe- los detentores de poder e/ou pelos agentes de mudan- Áa, em prol de seus prÛprios interesses, durante pro- cessos de transformaÁ„o. Contrapressuposto n∫ 1c: A resistÍncia È um com- portamento definido pelos detentores de poder quando s„o desafiados em seus privilÈgios ou po- siÁıes. Nesse sentido, a resistÍncia ‡ mudanÁa poderia ser
ResistÍncia ‡ mudanÁa: uma revis„o crÌtica
interpretada n„o como um fato da vida organizacio- nal, mas como um padr„o de comportamento adotado pelos detentores de poder ou pelos agentes de mu- danÁa quando desafiados em sua autoridade, privilÈ- gios ou status quo (AgÛcs, 1997; Smith, 1982).
Pressuposto n∫ 2: A resistÍncia ‡ mudanÁa È nociva ‡ organizaÁ„o. A literatura gerencial tambÈm tende a enfatizar o lado negativo da resistÍncia: ela È freq¸entemente apontada como uma das maiores barreiras a proces- sos bem-sucedidos de transformaÁ„o organizacional, bem como ‡ introduÁ„o de inovaÁıes na empresa mo- derna (para uma revis„o desse tipo de afirmaÁ„o, ver Dent e Goldberg, 1999). Por conseguinte, a resistÍncia pas- sou a ser considerada um fenÙ- meno a ser obstruÌdo ou supe- rado assim que emergir. Entre- tanto esse pressuposto clara- mente desconsidera que a resis- tÍncia ‡ mudanÁa pode, de fato, constituir um fenÙmeno saud·- vel e positivo. Conceitualmente, a resistÍncia ser· um fenÙmeno salutar quando a mudanÁa, de um ponto de vista re- lativamente objetivo, trouxer prejuÌzos ao ambien- te, ainda que esse n„o seja o objetivo do agente da mudanÁa (Zaltman e Duncan, 1977). Assim, a resis- tÍncia ‡ mudanÁa ser· salutar quando pressionar os agentes da mudanÁa a serem mais cuidadosos ou a modificarem a natureza da mudanÁa a fim de torn·- la mais compatÌvel com o ambiente ou mesmo quan- do os indivÌduos resistirem ‡s situaÁıes opressivas (AgÛcs, 1997). Tudo isso nos leva ao seguinte con- trapressuposto: Contrapressuposto n∫ 2a: A resistÍncia È um fenÙ- meno saud·vel e positivo. TambÈm n„o podemos ser ingÍnuos a ponto de afirmar que o agente da mudanÁa sempre tem raz„o. Ainda que a resistÍncia ‡ mudanÁa tenha sido consi- derada o principal fator respons·vel pelos fracassos em diversos processos de implantaÁ„o de reengenha- ria, TQM, automaÁ„o, downsizing e atÈ mesmo na introduÁ„o de novos produtos, parece-nos que essa afirmaÁ„o (do car·ter maligno da resistÍncia) pode visar muito mais proteger a decis„o daqueles que se dispuseram a aplicar o remÈdio certo para o doente errado do que fazer uma real avaliaÁ„o das razıes do fracasso. Contrapressuposto n∫ 2b: A resistÍncia È utiliza- da como uma desculpa para justificar processos de mudanÁa mal desenhados ou malsucedidos.
Pressuposto n∫ 3: Os seres humanos s„o naturalmen- te resistentes a mudanÁas. O terceiro pressuposto presente em modelos pre- dominantes de resistÍncia ‡ mudanÁa È aquele que sugere que a resistÍncia È de alguma forma inata ‡ natureza humana. A ìlÛgicaî desse pressuposto È a seguinte: a mudanÁa È uma ameaÁa a um equilÌbrio preexistente e, portanto, provocaria incerteza. Assim, os indivÌduos ìnaturalmenteî resistiriam ‡ ameaÁa por meio da adoÁ„o de comportamentos resistentes, da mesma forma que o corpo reage a intrusos produzin- do defesas naturais. N„o obstante, h· evidÍncias em contr·rio. Watson (1969), por exemplo, argumentou que a concepÁ„o de que os organismos s„o natural-
mente complacentes a menos que tenham sido pertur- bados por estÌmulos intrusivos teve de ser revista em funÁ„o de evidÍncias contraditÛrias, que mostram que os seres humanos anseiam por estÌmulo. Para corro- borar sua hipÛtese, o autor cita W. I. Thomas, segun- do o qual o ìdesejo por novas experiÍnciasî È um dos quatro mais b·sicos desejos do comportamento do ser humano. Watson tambÈm menciona dois estu- dos cl·ssicos que mostraram que esse desejo por no- vas experiÍncias È uma parte fundamental da maioria dos seres vivos, inclusive humanos. Derivamos, as- sim, o seguinte contrapressuposto: Contrapressuposto n∫ 3a: Seres humanos anseiam por mudanÁa, e tal necessidade comumente sobre- pıe-se ao medo do desconhecido.
Pressuposto n∫ 4: Os empregados s„o os atores or- ganizacionais que tÍm maior probabilidade de re- sistirem ‡ mudanÁa. O conceito de resistÍncia ‡ mudanÁa na literatura gerencial tambÈm tende a assumir que o papel do ge- rente ou do agente de mudanÁa È introduzir ou im- plementar a mudanÁa, enquanto o papel dos empre- gados È resistir a tal mudanÁa. Dent e Goldberg (1999) lembram-nos de que esse pressuposto È bastante dis- tinto do conceito original de resistÍncia ‡ mudanÁa introduzido por Kurt Lewin nos anos 40. Como j· mencionamos, para Kurt Lewin, a resistÍncia ‡ mu-
Temos notado que, antes de iniciar esforços de mudança,
poucos agentes de mudança ou consultores avaliam
meticulosamente quem poderia resistir à iniciativa
de transformação específica e por quais motivos.
ResistÍncia ‡ mudanÁa: uma revis„o crÌtica
duos teriam a tendÍncia a adotar comportamentos re- sistentes similares como resposta ‡s mudanÁas. Entretanto essa noÁ„o de resistÍncia uniforme n„o È compatÌvel com o conceito amplamente aceito de que a realidade tambÈm deve ser entendida como um fenÙmeno pessoal, baseado nas necessidades, dese- jos, valores e experiÍncias individuais. Assim, a rea- lidade para cada indivÌduo corresponderia ‡ sua per- cepÁ„o individual daquilo que existe ou acontece ao seu redor, e, conseq¸entemente, suas aÁıes e reaÁıes estariam baseadas na realidade percebida, e n„o, ne- cessariamente, na realidade objetiva dos fatos e acon- tecimentos. De acordo com o nosso ponto de vista, os mode- los predominantes de resistÍncia deveriam ser com- plementados ou totalmente substituÌdos por novos modelos e teorias. Sugerimos que um desses modelos poderia concentrar-se nas percepÁıes individuais da mudanÁa. Tal modelo tambÈm deveria representar, adequadamente, os fatores que podem despertar ou inibir a adoÁ„o individual de comportamentos resis- tentes. Estamos convencidos de que esse modelo, alÈm
de estar de acordo, seria uma extens„o natural dos con- ceitos originalmente propostos por Lewin, segundo o qual o indivÌduo È um dos ìpontos de aplicaÁ„oî das forÁas sociais e, portanto, um dos atores sociais que poderia exibir padrıes de comportamento resistente. E È nesse ponto que a percepÁ„o individual entra em cena. PercepÁ„o foi definida como o processo pelo qual um indivÌduo seleciona, organiza e interpreta os estÌ- mulos com o objetivo de formar representaÁıes sig- nificativas e coerentes da realidade (Schiffman e Kanuk, 1991). Teoricamente, o primeiro est·gio do processo de percepÁ„o consiste na seleÁ„o dos estÌmulos. A idÈia È a de que os indivÌduos tendem a buscar as mensa- gens de forma seletiva, isto È, eles buscam as mensa- gens que tenham um conte˙do agrad·vel e rejeitam aquelas com conte˙do ameaÁador. Pelas mesmas ra- zıes, os indivÌduos tenderiam a prestar mais atenÁ„o ‡s informaÁıes que preenchem as suas necessidades e desprezar ou, atÈ mesmo bloquear, a sua percepÁ„o de informaÁıes consideradas irrelevantes. … o proces-
Quadro 1 ñ Pressupostos cl·ssicos sobre resistÍncia ‡ mudanÁa e possÌveis contrapressupostos
Pressupostos Contrapressupostos
nnnnn A resistÍncia ‡ mudanÁa È um ìfato da vidaî e deve acontecer durante qualquer intervenÁ„o organizacional.
nnnnn A resistÍncia ‡ mudanÁa È malÈfica aos esforÁos de mudanÁa organizacional.
nnnnn Os seres humanos s„o naturalmente resistentes ‡ mudanÁa.
nnnnn Os empregados s„o os atores organizacionais com maior probabilidade de resistir ‡ mudanÁa.
nnnnn A resistÍncia ‡ mudanÁa È um fenÙmeno grupal/ coletivo.
nnnnn A resistÍncia È escassa/somente acontecer· em circunst‚ncias excepcionais. nnnnn Ao tentar preveni-la, os agentes de mudanÁa acabam contribuindo para sua ocorrÍncia ou agravamento. nnnnn A resistÍncia È um comportamento alardeado pelos detentores de poder e pelos agentes de mudanÁa quando s„o desafiados em seus privilÈgios ou aÁıes.
nnnnn A resistÍncia È um fenÙmeno saud·vel e contributivo. nnnnn A resistÍncia È usada como uma desculpa para processos de mudanÁa fracassados ou inadequadamente desenhados.
nnnnn Os seres humanos resistem ‡ perda, mas desejam a mudanÁa: tal necessidade tipicamente se sobrepıe ao medo do desconhecido.
nnnnn A resistÍncia ñ quando ocorre ñ pode acontecer entre os gestores, agentes de mudanÁa E empregados (derivado da proposiÁ„o original de Lewin).
nnnnn A resistÍncia È tanto individual quanto coletiva ñ a resistÍncia vai variar de uma pessoa para outra, em funÁ„o de muitos fatores situacionais e de percepÁ„o.
OrganizaÁıes
so de seleÁ„o de estÌmulos que explicaria porque um indivÌduo pode n„o perceber que o status quo pode ser inadequado (Watson, 1971) ou que um indivÌduo pode n„o ser capaz de ìverî problemas que deveriam ser resolvidos ou, mesmo apÛs a identificaÁ„o do pro- blema, pode n„o ser capaz de ìenxergarî as possÌveis soluÁıes (Zaltman e Duncan, 1977). Experimentos cl·ssicos nessa ·rea do conhecimento realizados com o objetivo de provocar mudanÁas nas atitudes dos in- divÌduos revelaram que estes podem n„o ouvir clara- mente, n„o se lembrar ou mesmo distorcer informa- Áıes quando n„o concordam com o seu conte˙do cognitivo (Levine e Murphy, 1943).
O segundo est·gio da din‚mica da percepÁ„o cor- responde ‡ organizaÁ„o dos estÌmulos. A crenÁa È a de que os indivÌduos organizam, regularmente, os es- tÌmulos em categorias que s„o recuperadas como um todo, uma vez que, se cada indivÌduo percebesse cada estÌmulo como sendo ˙nico, ele n„o poderia se lem- brar de mais do que uma mÌnima fraÁ„o do que geral- mente percebe (Smith e Medin, 1981). Obviamente, diferentes indivÌduos costumam organizar os estÌmu- los de diferentes formas e esse fato tambÈm È bastan- te relevante para se compreender as situaÁıes de mu- danÁa organizacional. Por exemplo, Zaltman e Duncan (1977) descrevem dois casos em que os agentes da mudanÁa e os seus clientes concordavam sobre a na- tureza do problema, mas n„o compartilhavam a mes- ma percepÁ„o sobre como o problema deveria ser re- solvido. O terceiro e ˙ltimo est·gio, a interpretaÁ„o per- ceptual, tambÈm tem uma natureza individual, uma vez que depende das expectativas dos indivÌduos ori- ginadas de suas experiÍncias anteriores, do n˙mero de interpretaÁıes possÌveis que eles podem antever e dos seus interesses no momento da percepÁ„o (Schiffman e Kanuk, 1991).
O processo de percepÁ„o tambÈm depende da quan- tidade e da qualidade dos estÌmulos interiores e exte- riores. Os estÌmulos exteriores s„o proporcionados pelo ambiente e detectados pelos sentidos. Como os indivÌduos est„o constantemente expostos a uma gran- de quantidade de estÌmulos provenientes do ambien- te, eles acabam por desenvolver mecanismos de defe- sa para n„o ficarem completamente desorientados. Esse mecanismo de defesa È representado pelos estÌ- mulos interiores, que emergem na forma de predispo- siÁıes, tais como expectativas, motivos e liÁıes apren- didas, todas baseadas em experiÍncias anteriores. A combinaÁ„o desses dois tipos de estÌmulos, interiores e exteriores, proporciona aos indi- vÌduos representaÁıes distintas e individuais da realidade. Quando aplicada ao estudo da resistÍncia ‡s mudanÁas organiza- cionais, essa linha de pensamento È bastante ˙til para entendermos por que, dados dois indivÌduos, na presenÁa das mesmas condiÁıes de mudanÁa, cada um deles ter· per- cepÁıes bastante distintas. Embo- ra possam compartilhar da mesma realidade objetiva, duas pessoas nunca ter„o compartilhado as mes- mas experiÍncias, desejos, neces- sidades e expectativas.
O Modelo de ResistÍncia Individual ‡ MudanÁa A tentativa de explicar a resistÍncia ‡s mudanÁas ou inovaÁıes por meio do processo de percepÁ„o n„o È nova. Bagozzi e Lee (1999), baseados na Psicolo- gia da AÁ„o, propuseram um modelo analÌtico que pre- tende explicar a resistÍncia e aceitaÁ„o dos consumi- dores ‡s inovaÁıes introduzidas por fabricantes de pro- dutos de consumo. Considerando que a resistÍncia ‡s inovaÁıes È um caso especial de resistÍncia ‡s mu- danÁas, como os autores afirmam, iremos adaptar e complementar seu modelo para ilustrar o processo de percepÁ„o de mudanÁas e inovaÁıes organizacionais. Nosso modelo amplia e complementa o modelo de Bagozzi e Lee em pelo menos duas dimensıes crÌticas. Em primeiro lugar, utilizando-nos de refe- rÍncias recentes da teoria da percepÁ„o, principal- mente aquelas originadas no estudo da Teoria da CategorizaÁ„o (por exemplo, Hartman et al., 1990), adicionamos um est·gio inicial de processamento de informaÁıes. Em segundo lugar, incluÌmos tambÈm o efeito moderador das vari·veis individuais e situ- acionais ao modelo (apesar de Bagozzi e Lee terem reconhecido a import‚ncia do efeito das vari·veis in-
As variáveis individuais e situacionais são tão ou
mais importantes que o processo de percepção em
si mesmo, uma vez que, em condições de mudança
organizacional, essas variáveis moderam todos os
estágios do processo de percepção da mudança,
influenciando a maneira como cada indivíduo
cria a sua própria representação da realidade.
OrganizaÁıes
uma vez que eles dependem n„o apenas das condi- Áıes objetivas do ambiente mas tambÈm da relaÁ„o existente entre o indivÌduo e o seu ambiente. Por es- ses motivos, È razo·vel supor que os mesmos estÌmu- los ser„o percebidos de formas distintas por indivÌ- duos diferentes compartilhando o mesmo ambiente organizacional, dando espaÁo ‡ formaÁ„o de diversas interpretaÁıes. Uma vez estimulado interior ou exteriormente, du- rante o segundo est·gio (2. Processamento Inicial), o indivÌduo ir· comparar os atributos percebidos da mu- danÁa com as conseq¸Íncias previstas e com as suas expectativas, atitudes e comportamentos adotados no passado. O resultado desse processo de comparaÁ„o È crÌtico para se determinar se, no prÛximo est·gio (3. Resposta Inicial), o indivÌduo apresentar· uma acei- taÁ„o inicial ou uma rejeiÁ„o inicial, que, por sua vez, pode ter natureza ativa ou passiva. TrÍs s„o os resul- tados possÌveis desse processo: percepÁ„o de baixa consistÍncia, moderada consistÍncia ou alta consis- tÍncia. O indivÌduo ir· exibir rejeiÁ„o inicial em situaÁıes de baixa consistÍncia, isto È, quando os atributos da mudanÁa proposta e as conseq¸Íncias previstas da sua adoÁ„o n„o puderem ser conciliados com o seu co- nhecimento ou n„o fizerem sentido quando compara- dos ‡s suas atitudes e comportamentos adotados no passado. Nessa situaÁ„o, È prov·vel que ele n„o se sinta estimulado a continuar a avaliaÁ„o da proposta de mudanÁa, decidindo-se por rejeit·-la. Essa rejei- Á„o inicial pode ter natureza ativa ou passiva. V·rias razıes justificam a adoÁ„o de um compor- tamento inicial de rejeiÁ„o de natureza ativa. Por exemplo, Maurer (1997) indicou a inclinaÁ„o que as pessoas tÍm a resistir ‡s idÈias que elas acreditem que possam causar-lhes algum mal; Abbasi e Holman (1993) propıem que as pessoas s„o avessas ao risco e tender„o a rejeitar mesmo as alternativas conside- radas aceit·veis ou atrativas; Kotter e Schlesinger (1979) enumeraram quatro razıes tÌpicas para as pessoas resistirem ‡ mudanÁa nesse est·gio: a) de- sejo de n„o perder algo considerado valioso; b) incompreens„o sobre as razıes da mudanÁa e suas implicaÁıes; c) crenÁa de que a mudanÁa n„o faz sen- tido para a organizaÁ„o; d) baixa toler‚ncia ‡ mu- danÁa. Uma das causas mais comuns para a ocorrÍn- cia da rejeiÁ„o inicial de natureza passiva È o h·bito (Watson,1969), ou seja, a tendÍncia que os indivÌdu- os tÍm a responder aos estÌmulos da mesma forma como sempre o fizeram. O segundo fator que pode levar ‡ rejeiÁ„o passiva da mudanÁa È a persistÍncia na manutenÁ„o de comportamentos anteriores, isto È,
a forma como um indivÌduo lidou com um problema pela primeira vez pode estabelecer um padr„o de com- portamento no futuro (Watson, 1969). Quando a resistÍncia tem uma natureza ativa, o indivÌduo tentar· de todas as formas possÌveis evitar que a organizaÁ„o mude ou inove, podendo adotar, como conseq¸Íncia, diferentes comportamentos: pro- testo, sabotagem ou enfrentamento. O comportamen- to do indivÌduo que tem uma rejeiÁ„o inicial passiva, por sua vez, È diferente: ele pode simplesmente deci- dir por ignorar as mudanÁas ou agir como se nada tivesse acontecido. O segundo resultado possÌvel desse est·gio È a per- cepÁ„o de alta consistÍncia: esse tipo de resposta ocorre quando o indivÌduo rapidamente conclui, apÛs o processamento inicial, que os atributos da mudanÁa e suas conseq¸Íncias s„o aceit·veis ou fazem senti- do. Nesse caso, o indivÌduo vai-se mostrar disposto a aceitar a mudanÁa ou inovaÁ„o prontamente e n„o sen- tir· a necessidade de aprofundar a avaliaÁ„o da sua proposta. Por fim, o terceiro resultado possÌvel desse est·- gio, a consistÍncia moderada, ocorre quando o indi- vÌduo percebe que os atributos da mudanÁa e suas con- seq¸Íncias s„o parcialmente aceit·veis. Esse È o caso mais freq¸ente, no qual o indivÌduo vai-se sentir esti- mulado a buscar novas informaÁıes sobre a mudanÁa proposta, iniciando-se, assim, o est·gio de processa- mento estendido. O modelo prevÍ explicitamente que, ainda que o indivÌduo tenha percebido haver alta ou baixa consistÍncia durante o est·gio inicial, ele pode entrar na fase de processamento estendido, influenci- ado pelas vari·veis individuais (Childers et al., 1985) ou situacionais (Belk, 1975). Estudos anteriores mos- traram que pessoas podem ser influenciadas a esten- der sua avaliaÁ„o do processo de mudanÁa, a despeito da sua propens„o inicial em contr·rio, em funÁ„o de fatores como envolvimento (Hartman et al., 1990), avers„o ao risco (Zaltman e Duncan, 1977), dogma- tismo (Rogers e Shoemaker, 1971) e inseguranÁa (Watson, 1969). Durante o quarto est·gio do processo (4. Proces- samento Estendido), o indivÌduo ir· avaliar, mais cui- dadosamente, os atributos da mudanÁa proposta, ten- tando reconciliar as inconsistÍncias encontradas en- tre esses atributos e o seu conhecimento com o obje- tivo de diminuir a sua disson‚ncia. Naturalmente, esse est·gio tem um ciclo mais longo do que o est·gio de processamento inicial, n„o apenas porque a busca de informaÁıes adicionais demora mais, mas tambÈm porque o processo cognitivo do indivÌduo tende a ser mais lento. O resultado dessa avaliaÁ„o È a percepÁ„o da mudanÁa como oportunidade, ameaÁa ou, em al-
ResistÍncia ‡ mudanÁa: uma revis„o crÌtica
guns casos, oportunidade e ameaÁa ao mesmo tempo. No decorrer do prÛximo est·gio (5. AceitaÁ„o e Re- sistÍncia Emocionais), formam-se as emoÁıes, esta- dos mentais que surgem como resultado de compara- Áıes conscientes e inconscientes, geralmente de na- tureza autom·tica, entre a situaÁ„o real e a situaÁ„o almejada. Caso a mudanÁa proposta tenha sido perce- bida como oportunidade, as emoÁıes resultantes s„o positivas e podem incluir amor, carinho, orgulho, paz, etc. A resistÍncia emocional, por sua vez, È o resulta- do da formaÁ„o de emoÁıes negativas, tais como medo, ang˙stia, tristeza, raiva, culpa, vergonha, etc. Sem d˙vida alguma, o processo cognitivo individual influencia a formaÁ„o dessas emoÁıes e a adoÁ„o cor- respondente de comportamentos de resistÍncia ou aceitaÁ„o (Bagozzi e Lee, 1999). Durante o sexto est·gio (6. In- tegraÁ„o) do modelo, o indivÌduo tentar· integrar todas as emoÁıes e respostas cognitivas geradas no est·gio anterior. Como resultado desse processo, durante o sÈtimo est·gio (7. Conclus„o), o modelo prevÍ que o indivÌduo pode ado- tar quatro diferentes possibilida- des de comportamentos: a) resis- tÍncia; b) decis„o de superar a resistÍncia; c) indecis„o; d) adoÁ„o (ou teste) da mudanÁa. A decis„o de adotar a mudanÁa ou ao menos test·- la parece clara. A decis„o de superar a resistÍncia, por sua vez, surgir· quando, apesar da propens„o do indivÌduo a resistir ‡ mudanÁa, ele n„o se sentir con- fort·vel com tal decis„o, seja porque ele ache que o Ìmpeto para resistir se origina em medos irracionais, seja porque o grupo o est· pressionando a manter a conformidade. O comportamento resistente aparece- r· quando o indivÌduo se sentir confort·vel com tal situaÁ„o, a despeito de todos os estÌmulos interiores e exteriores para que ele aceite a mudanÁa ou mesmo quando o grupo o pressiona a resistir. A indecis„o sur- gir· quando o indivÌduo n„o for capaz de integrar to- das as informaÁıes e as respostas cognitivas e emoci- onais a que ele foi exposto, quando a decis„o for muito complexa ou, ainda, quando a capacidade cognitiva individual for insuficiente para lidar com o conflito. Naturalmente, o modelo tem uma natureza cÌclica: em qualquer ponto durante o processo de percepÁ„o, o indivÌduo pode ser confrontado com novos estÌmu- los interiores e exteriores (por exemplo, novas infor- maÁıes, novas emoÁıes, novas pressıes do grupo, etc.). EstÌmulos diferentes, por sua vez, o levariam a reavaliar os atributos e as conseq¸Íncias potenciais
da mudanÁa, a reavaliar a percepÁ„o da mudanÁa como oportunidade ou como ameaÁa e, portanto, a reavaliar o seu comportamento em relaÁ„o ao esforÁo da mu- danÁa.
O papel dos moderadores individuais e situacionais Quando falamos em vari·veis ou moderadores in- dividuais, referimo-nos ‡quelas caracterÌsticas dos in- divÌduos que influenciam seu processo cognitivo. A literatura sobre o assunto geralmente inclui entre es- sas vari·veis n„o apenas atributos da personalidade como dogmatismo, empatia, falta de habilidade em lidar com abstraÁıes ou com a ambig¸idade, fatalis- mo, motivaÁ„o, criatividade, avers„o ao risco, depen-
dÍncia, auto-estima, inseguranÁa e resiliÍncia (Rogers e Shoemaker, 1971; Zaltman e Duncan, 1977; Watson, 1969; Conner, 1993; Rosenblatt e Ruvio, 1996), mas tambÈm valores culturais, crenÁas, etnocentrismo cul- tural, conformidade e imperativos para o comprome- timento (Zaltman e Duncan, 1977; Watson, 1969). A literatura sobre mudanÁa organizacional e ino- vaÁ„o explorou, profundamente, algumas dessas va- ri·veis e seu relacionamento com o processo de ava- liaÁ„o de mudanÁas e adoÁ„o de comportamentos en- quanto outras ficaram completamente inexploradas. Por exemplo, o dogmatismo, isto È, a propens„o a re- jeitar novas idÈias, È, freq¸entemente, citado na lite- ratura como uma das barreiras potenciais ‡s iniciati- vas ‡s mudanÁas. Sabemos que os indivÌduos com- partilham graus diferentes de dogmatismo, sendo ra- zo·vel supor que indivÌduos exibindo maior grau de dogmatismo tÍm uma tendÍncia maior a adotar com- portamentos resistentes. Assim, ainda que os atribu- tos de uma determinada iniciativa de mudanÁa faÁam sentido para um indivÌduo dogm·tico, devemos espe- rar que a sua tendÍncia a adotar um comportamento resistente seja maior do que a daqueles indivÌduos que compartilham a mesma opini„o sobre os atributos da mudanÁa, mas que n„o apresentam um grau t„o ele-
Tão importante quanto a análise das causas da
resistência, particularmente para a mudança
organizacional, é a identificação dos grupos e
indivíduos que terão maior inclinação a resistir
à mudança e das razões desse comportamento.
ResistÍncia ‡ mudanÁa: uma revis„o crÌtica
Por estranhas razıes, entretanto, depois que alguns estudos gerencialistas ñ muito difundidos, mas n„o necessariamente rigorosamente testados ñ surgiram no inÌcio da dÈcada de 50, o fenÙmeno da resistÍncia ‡ mudanÁa passou a ser considerado resolvido e com- preendido. Discussıes sucessivas e artigos recomen- dando ìreceitasî aos praticantes das mudanÁas orga- nizacionais surgidos em anos recentes continuaram re- forÁando os mesmos pontos e reproduzindo as mes- mas hipÛteses a um tal ponto que esse modelo cl·ssico atingiu um status de ìverdade absolutaî. A re- vis„o dessas hipÛteses e as crÌticas elaboradas neste estudo s„o um convite para a exploraÁ„o de um novo caminho de pesquisa sobre as razıes, as situaÁıes e as formas em que a resistÍncia se manifesta. Em segundo lugar, este artigo utiliza-se de alguns contrapressu- postos ‡s premissas cl·ssicas e da Psicologia da Per- cepÁ„o para propor um novo Modelo de ResistÍncia Individual ‡ MudanÁa, tomando como unidade de an·- lise o indivÌduo. AlÈm de seu valor inerente como um modelo descritivo e potencialmente preditivo, acre- ditamos que o uso de teorias recentes sobre a percep- Á„o e o foco na dimens„o individual do fenÙmeno da resistÍncia ‡ mudanÁa È uma contribuiÁ„o estimulan- te a esse campo de estudo. Nosso estudo tambÈm È um convite aos agentes de mudanÁa e aos praticantes a repensar a aborda- gem que considera a resistÍncia como um proble- ma em si mesmo. Ao compartilharem a hipÛtese ge- ralmente aceita de que a resistÍncia deve ser iden- tificada e superada, os agentes da mudanÁa descon- sideram a possibilidade (presente na teoria desde Lawrence, 1954) de que a resistÍncia pode ser um sinal de que existe uma situaÁ„o problem·tica an- terior ‡ sua ocorrÍncia e que ela n„o È o problema. Portanto, esse estudo relembra aos praticantes de que eles deveriam se concentrar mais na identifi- caÁ„o das causas da resistÍncia do que no seu com- bate. Por fim, o modelo proposto tambÈm pode ser uma ferramenta ˙til para uma an·lise sobre as possÌveis causas da resistÍncia ‡ mudanÁa que seja centrada no indivÌduo; afinal, o estudo nos relembra de que a in- vestigaÁ„o de causas gerais e massificantes È insufi- ciente, j· que tentamos demonstrar (e acreditamos ter tido sucesso nessa tarefa) que indivÌduos diferentes reagir„o de formas distintas aos mesmos estÌmulos. Portanto, t„o importante quanto a an·lise das causas da resistÍncia, particularmente para a mudanÁa orga-
nizacional, È a identificaÁ„o dos grupos e indivÌduos que ter„o maior inclinaÁ„o a resistir ‡ mudanÁa e das razıes desse comportamento.
LimitaÁıes Naturalmente, como qualquer proposiÁ„o inicial, o modelo aqui apresentado tem diversas limitaÁıes que deveriam ser complementadas ou corrigidas em futuros desenvolvimentos.
Por exemplo, ele n„o tem por objetivo explicar e prever todas as dimensıes envolvidas no complexo fenÙmeno que È a resistÍncia ‡s mudanÁas, concen- trando-se apenas na dimens„o da percepÁ„o indivi- dual. Apesar disso, È nossa crenÁa que, entre outras dimensıes do fenÙmeno da resistÍncia (institucional, cultural, organizacional, etc.), a percepÁ„o individu- al apresentada aqui seja um caminho crÌtico em dire- Á„o a uma compreens„o maior e mais rica de por que pessoas ou organizaÁıes podem resistir a mudanÁas. Em relaÁ„o ‡s limitaÁıes do modelo, È importante ressaltar que ele foi inspirado em outros modelos tais como o de Bagozzi e Lee (1999), desenvolvido espe- cificamente para se analisar a adoÁ„o de comporta- mentos resistentes de consumidores ‡ vista de inova- Áıes propostas por fabricantes de produtos de consu- mo. Embora nosso modelo tenha sido extensamente revisado e complementado, incluindo-se aÌ a adiÁ„o das vari·veis individuais e situacionais e muitos ou- tros elementos da literatura da mudanÁa organizacio- nal, a inspiraÁ„o ainda est· l·. O bom senso nos diz que as inovaÁıes de marketing compreendem uma categoria de estÌmulos muito mais concreta do que aqueles apresentados ‡s organizaÁıes e seus empre- gados durante mudanÁas organizacionais. Apesar da existÍncia de indicativos de que o processo de per- cepÁ„o seja semelhante e de que as adaptaÁıes do nosso modelo foram meticulosas, n„o existem evidÍn- cias empÌricas que suportem completamente o uso dessa analogia. Nesse sentido, a Teoria da CategorizaÁ„o, utiliza- da extensivamente para explicar a percepÁ„o de no- vos conceitos em diversas disciplinas, tais como Edu-
Ainda que tanta prática já devesse ter levado
à perfeição, a verdade é que a maioria
das organizações ainda luta para conduzir
transformações de forma efetiva.
OrganizaÁıes
caÁ„o (Rosch, 1973) e Psicologia (Smith e Nelson, 1984), poderia servir como um quadro de an·lise con- ceitual bastante apropriado para complementar esse modelo. Embora a Teoria da CategorizaÁ„o tenha sido utilizada inicialmente na literatura cognitiva na iden- tificaÁ„o de conceitos e na percepÁ„o de objetos, de acordo com Cohen e Basu (1987), sua utilizaÁ„o na pesquisa social tem-se tornado cada vez mais freq¸en- te. Por exemplo, ela foi utilizada para explicar como os indivÌduos formam suas impressıes sobre outros indivÌduos (Cantor e Mischel, 1979) e para descrever como selecionam comportamentos em determinadas situaÁıes (Wyer e Srull, 1981). Outra limitaÁ„o do modelo relaciona-se ‡ nature- za ainda inexplorada dos mecanismos cognitivos uti- lizados por indivÌduos quando confrontados com mu- danÁas. No modelo de Bagozzi e Lee (1999), emo- Áıes emergem como resultado de uma comparaÁ„o autom·tica entre os estados atual e desejado pelo indivÌduo. Outros modelos cognitivos (Cohen e Basu,
- podem adaptar-se melhor ao modelo individu- al de resistÍncia ‡ mudanÁa. Finalmente, o modelo ressalta a import‚ncia dos moderadores individuais e situacionais, mas n„o de- senvolve profundamente seu relacionamento com o processo de percepÁ„o de mudanÁas. Esse fato se deve ao limitado n˙mero de estudos teÛricos corre- lacionando essas vari·veis. Embora tenhamos revis- to uma grande variedade de estudos empÌricos com esse objetivo, novos estudos deveriam ser realiza- dos para se verificar, consistentemente, que vari·- veis tÍm maior probabilidade de exercer influÍncia sobre o processo de percepÁ„o individual durante mudanÁas organizacionais.
CONCLUS√O
Este artigo revÍ e examina os modelos e teorias predominantes sobre a resistÍncia ‡s mudanÁas orga- nizacionais e conclui que a) as ìreceitasî por eles re- comendadas n„o tÍm sido eficientes nem na preven- Á„o nem na superaÁ„o da resistÍncia ‡ mudanÁa orga- nizacional e b) a origem desse problema reside nos pressupostos inadequadamente testados que tais mo- delos herdaram das propostas cl·ssicas sugeridas no
final da dÈcada de 40 e, desde ent„o, assumidas como verdadeiras pelo senso comum gerencial. Esses pres- supostos, cada vez mais contestados nos dias de hoje, tanto por teÛricos quanto por praticantes, retratam a resistÍncia como a) um fato natural e inevit·vel; b) algo nocivo ‡s organizaÁıes e ‡s iniciativas de mu- danÁa; c) algo que ocorre apenas entre empregados e d) um fenÙmeno massificando (isto È, organizaÁıes s„o retratadas como corpos indistintos inclinados a resistir ‡ mudanÁa). Este estudo critica, estruturadamente, esses pres- supostos e apresenta alguns contrapressupostos que acreditamos que tambÈm deveriam passar a ser utili- zados na geraÁ„o de novos modelos e teorias operaci- onais sobre quando, como e por que ocorre a resis- tÍncia ‡ mudanÁa. Baseados nesses contrapressupostos e em concei- tos contempor‚neos da Psicologia da PercepÁ„o, apre- sentamos um novo Modelo de ResistÍncia Individual ‡ MudanÁa, utilizando o indivÌduo como unidade de an·- lise. Esse modelo representa o processo perceptual in- dividual em situaÁıes de mudanÁa organizacional, com- preendendo uma sÈrie de sete est·gios desde a exposi- Á„o aos estÌmulos apresentados pelo ambiente atÈ a adoÁ„o de um comportamento, cujos resultados possÌ- veis s„o: a) adoÁ„o de um comportamento resistente; b) decis„o para superar a resistÍncia; c) indecis„o; d) adoÁ„o espont‚nea da mudanÁa. O modelo tambÈm in- clui, explicitamente, a presenÁa de dois conjuntos de vari·veis (individuais e situacionais) que podem exer- cer influÍncia sobre o processo de percepÁ„o. Acreditamos que o modelo apresentado aqui pode ser uma ferramenta ˙til para agentes de mudanÁa conscien- tes das limitaÁıes dos modelos cl·ssicos e que estejam buscando formas mais eficientes para lidar com o fenÙ- meno da resistÍncia ‡ mudanÁa nas organizaÁıes. Esta- mos convencidos de que tal modelo pode contribuir, sig- nificativamente, na avaliaÁ„o da propens„o individual a adotar comportamentos resistentes, bem como na pre- venÁ„o e na superaÁ„o da resistÍncia em processos de intervenÁ„o. Nosso objetivo È o de que, ao utilizar o modelo e identificar as razıes pelas quais os indivÌduos resistem, os agentes de mudanÁa possam desenvolver estratÈgias melhores e mais adequadas a cada circuns- t‚ncia especÌfica. m
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