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AULA 1 – Evolução do Conceito da Gestão da Qualidade e seus pensadores. Histórico: Desde a época dos artesãos já havia a preocupação com a qualidade do produto final por eles fabricado, contudo este processo era algo natural e não sistematizado. Na maioria das vezes, o artesão era responsável por todas as etapas de fabricação, dominando todas as áreas e negociando diretamente os insumos que utilizaria em sua manufatura. Com o passar dos séculos e o aumento na escala de produção, as etapas de produção se dividiram. Neste momento de transição entre a manufatura em escala artesanal e a manufatura em maior escala, começam a surgir defeitos nos produtos finais, gerando, por muitas vezes, desperdícios como retrabalho e perda de matéria prima. Anos se passaram, a concorrência se acirrou, clientes começaram a ficar mais exigentes e passaram a ter uma gama maior de escolhas. Com este novo cenário, as empresas começaram a encarar os desperdícios como um mal que deveria ser reduzido ou até mesmo eliminado por completo. Assim, surge uma das primeiras definições formais da qualidade: atender as especificações do produto. Vê-se claramente que o foco era o ambiente interno, mais especificamente, o ambiente fabril das organizações. Outra visão, já voltada para o lado externo das organizações, foi trazida por Joseph Juran, dizendo que o conceito de qualidade estava intimamente ligado a adequação do produto ao seu uso, ou seja, às necessidades e expectativas dos clientes. Temos, então, a visão conciliadora, que busca compatibilizar a ideia de conformidade com as especificações com a ideia de adequação ao uso. Em outras palavras: escuta-se a voz do cliente, especifica-se o produto e o produz dentro das referidas especificações, sem desperdícios. As Eras da Qualidade: Inspeção: Nesta fase, todos os esforços para garantir a qualidade do produto final estavam concentrados, principalmente, para a fase final da linha de produção e, em alguns casos para alguns poucos estágios intermediários. A inspeção como única forma de garantir a qualidade não se apresentou como uma forma efetiva, tendo em vista que quando uma não conformidade era identificada, o desperdício e seu custo correspondente já haviam incorrido. Somente se separava o bom do ruim, sem preocupação na busca das causas, eliminação do desperdício crônico e melhoria do processo produtivo. Nesta fase, a inspeção era realizada em 100% dos itens produzidos, o que se tornou inviável com aumento da escala de produção ao longo dos anos. Controle Estatístico de Processos: Com o intuito de viabilizar a inspeção em grandes lotes de produção, iniciou-se um esforço no desenvolvimento de técnicas estatísticas que fossem capazes de realizar o acompanhamento de processos e, que dessem suporte para a determinação do tamanho das amostras que pudessem ser consideradas representativas dentro de um universo de unidades produzidas. A técnica de inspeção por amostragem é extremamente interessante pela redução de custos que traz em relação a inspeção em massa, contudo, se não aplicada de forma correta, pode causar grandes prejuízos materiais e imateriais para a empresa fabricante. Um dos pioneiros da aplicação da estatística ao controle de qualidade foi Walter A. Shewhart em 1924, que preparou o primeiro rascunho do que viria a ser conhecido como carta de controle. Entretanto, a grande expansão desta era da qualidade se deu na Segunda Grande Guerra. Com a necessidade de suprir em grande volume seus exércitos e de seus aliados, os grandes fornecedores de material bélico norte americanos serviram de um campo fértil para a aplicação e desenvolvimento do controle estatístico de processos. Assim, o controle estatístico de processo tem por função precípua a prevenção de
defeitos, a melhoria da qualidade de produtos e serviços e consequentemente a redução de custos. Com ele basicamente se busca: •Possuir de forma contínua informação sobre o comportamento do processo; •Utilizar a informação para detectar e caracterizar as causas que geram instabilidade no processo; •Indicar ações para corrigir e prevenir as causas de instabilidade; •Extrair informações que possibilitem a melhoria contínua do processo. Garantia da Qualidade: O final da Segunda Guerra Mundial foi acompanhado de uma mudança no padrão de consumo e consequentemente no padrão de produção. Os consumidores, além de aumentarem o consumo de bens industrializados, ainda passaram a exigir uma customização que a indústria não estava preparada e que trazia uma maior complexidade para o ambiente fabril. Diante deste cenário, a preocupação da qualidade, até então focada somente na área de produção e com o caráter meramente corretivo, passa a sofrer uma transformação. Passa-se a entender a qualidade não somente como responsabilidade da área fabril, mas de todos os departamentos da empresa, de todos os funcionários. Nesta época Joseph Juran afirmou que a qualidade deveria iniciar na fase de projeto. Tal afirmação está cem por cento correta. Também a abordagem antes corretiva, passou a ter um cunho preventivo, buscando falhas e procurando eliminá-las para que se obtivesse a melhoria dos processos. Neste cenário surgiu o conceito de TQC ( Total Quality Control ) ou Controle da Qualidade Total. O TQC parte do princípio que a responsabilidade pela qualidade é função de todos os setores e de todos os funcionários da empresa. O conceito de TQC pode ser melhor descrito através da explicação dos seguintes princípios orientadores:
- Orientação pelo Cliente; • Qualidade em Primeiro Lugar;
- Ação Orientada por Prioridades; • Ação Orientada por Fatos e Dados;
- Controle de Processos; • Próximo Processo É Seu Cliente;
- Controle a Montante; • Ação de Bloqueio;
- Respeito pelo Empregado como Ser Humano; • Comprometimento da Alta Direção. Ainda dentro da era da Garantia da Qualidade surgiu o conceito de Custos da Qualidade e o de Zero Defeito, introduzido por Philip Crosby, na década de 60 na indústria norte americana. Gestão Estratégica da Qualidade: Na década de 70 e 80 houve o chamado “milagre econômico japonês”. Um país destruído pela 2ª grande guerra que, em poucos anos, começou a fabricar produtos que atendiam as especificações dos clientes, com alta confiabilidade e a um baixo custo, quando comparado à indústria norte americana. Isto ficou ainda mais evidente quando produtos japoneses começaram a inundar o mercado dos Estados Unidos com preços muito agressivos. Evidentemente, este milagre econômico foi possível em virtude dos programa de qualidade que desde a década de 50 já haviam começado a ser implementados no país oriental, mas ainda não tinham ganhado popularidade nos EUA, até então. Neste momento, as empresas norte americanas começaram a associar qualidade à lucratividade do negócio, incluindo-a no processo de planejamento estratégico. Pensadores da Qualidade: o grande impulso para a Gestão da Qualidade se deu primeiramente em território japonês. O Japão recém-saído de uma grande guerra, com território devastado e com a necessidade de se reerguer, foi, indubitavelmente, o local ideal para o desenvolvimento da Gestão da Qualidade. Os principais pensadores são:
Os custo de prevenção são todos os dispêndios que são realizados para prevenir/evitar a ocorrência de erros nos processos. Como exemplo, podemos trazer o rol abaixo:
- Planejamento da qualidade;
- Revisão de novos produtos;
- Capacitação do pessoal para a qualidade
- Controle do processo;
- Suporte aos recursos humanos;
- Custos administrativos da qualidade;
- Estudo de processos;
- Compra de Normas e equipamentos; Já os custos de avaliação são aqueles que incorremos quando aferimos a qualidade do sistema /produto, detectando falhas antes que o produto seja posto no mercado de consumo. São exemplos desta categoria de custos:
- Inspeção da Matéria-prima;
- Testes ao equipamento;
- Material consumido nos testes;
- Avaliação de estoques de produtos acabados e matéria prima;
- Custos de preparação para inspeção e teste;
- Operações de laboratório. Os custos das falhas internas são todos aqueles incorridos devido a algum erro do processo produtivo, seja ele falha humana ou falha mecânica. Estes erros são detectados antes que o produto chegue às mãos do consumidor. Alguns exemplos ilustrativos poderiam ser: •Retrabalhar o produto; •Reinspeção dos produtos retrabalhados; •Paradas na linha; •Falhas do fornecedor; •Horas extras para recuperar atrasos. •Manutenção corretiva; As falhas externas podem ser conceituadas como aquelas que ocorrem quando os produtos já se encontram nas mãos do consumidor. Tais custos, muitas vezes, são difíceis de mensurar devido a seu caráter intangível, como por exemplo danos a imagem da empresa associados a defeitos de seus produtos. A seguir são apresentados exemplos de falhas externas:
- Atendimento a reclamações; • Tratamento das queixas pelo serviço Pós-venda;
- Tempo para analisar as reclamações; • Tempo para determinar as ações corretivas;
- Material devolvido; • Sucatas;
- Retrabalhos; • Custos com garantia; Custo Otimizado: Os custos da qualidade são custos considerados inevitáveis, pois não é viável se obter qualidade sem que se façam investimentos. Contudo, não se pode confundir inevitáveis com infinitos. Assim, qual seria o limite para o investimento em custos de prevenção e custos de avaliação? Trata-se de uma relação de custo/benefício, onde o custo (investimento em qualidade) não pode superar o benefício (redução de falhas internas e externas).
Custos da Qualidade como Indicador de Gestão: indicadores são formas quantitativas de mensuração do desenvolvimento ou evolução de uma organização. É o indicador que mostra se a organização está se movendo na direção e na velocidade necessária para atingir suas metas pré-estabelecidas. Pense em uma empresa que nada ou pouco investe nos chamados “custos da qualidade”. Por certo, apresentará altos custos relacionados a falhas internas e externas. Assim, é possível verificar que os custos (da qualidade e da não qualidade) podem ser utilizados como poderosos indicadores de gestão da qualidade. AULA 3 – Os Pilares da Gestão da Qualidade, Modelos de Gestão e Prêmio Nacional da Qualidade A mudança de Gestão da Qualidade para Qualidade da Gestão: consiste no entendimento de que não é a qualidade que deve ser gerida, e sim que todos os setores de uma organização devem ser geridos com qualidade para que ela atinja os resultados e metas esperados. Um departamento sem qualidade pode comprometer o resultado de toda a empresa. Gestão da Qualidade Total: está relacionada com a busca da satisfação, não só do cliente, mas de todos as partes interessadas ( stakeholders ) e também da excelência organizacional da empresa. Abrange o gerenciamento do grau de eficácia e de eficiência em todos os elementos internos e externos à empresa, impactados pela existência do empreendimento. Ou seja, não se limita à área de manufatura, mas, ao contrário, permeia toda a organização com foco no cliente e nos resultados. Os pilares da Gestão da Qualidade Total:
- Orientação: compromisso assumido pela cúpula da empresa e acordado em todos os níveis, de fazer da qualidade total o foco das atenções.
- Informação: sistema de captação de dados e processamento de informações, em todas as áreas, para alimentar o processo decisório e gerencial ao longo dos pilares que se seguem.
- Planejamento: desdobramento da decisão e orientação estratégica em termos de objetivos operacionais, contendo a descrição dos caminhos, meios e prazos para seu atingimento, assim como orçamentos e instrumentos e processos de controle pertinentes.
- Organização: mobilização de recursos (naturais, humanos e físico-financeiro) para que o planejamento possa ser executado com máxima eficácia e eficiência.
- Comunicações: troca de informações e coordenação interpessoal e interdepartamental para assegurar a fluência dos processos que envolvem a participação de diferentes departamentos
- Motivação: provimento de ações adequadas à movimentação dos processos de conscientização, envolvimento e comprometimento requeridos em todos os níveis.
- Liderança: acionamento, monitoramento e controle de todos os processos desencadeados e promoção da capacitação contínua e progressiva de todas as pessoas envolvidas Fundação Nacional da Qualidade (FNQ): estipula os sete pilares para a execução da gestão de forma a obtenção dos resultados esperados. Conseguir executar as estratégias é uma das maiores preocupações das empresas atualmente. No meio corporativo, houve muito avanço para conseguir elaborar um bom plano estratégico, definindo objetivos e metas claras. Entretanto, na hora de implantar a estratégia e transformá-la em rotina de gestão, a maioria das empresas ainda encontra dificuldade para colocá-la em prática. Analisando este contexto, a Fundação Nacional da Qualidade propõe um método de trabalho prático e objetivo voltado à execução da estratégia por meio da gestão dos processos de negócio. Isso significa entender os processos necessários para alcançar os
- Medição, Análise e Melhoria do Desempenho Organizacional ( Measurement, Analysis, and Improvement of Organizational Performance ). Avalia como a organização seleciona e usa dados e informações para medição, análise e revisão do desempenho em ao planejamento organizacional e à melhoria do desempenho. O objetivo é orientar o gerenciamento do processo paraa consecução dos principais resultados organizacionais e objetivos estratégicos - Força de Trabalho ( workforce ). Este critério avalia como a empresa atende as necessidades de capacitação para atingimento de suas meta se como a mesma assegura um bom clima de trabalho. O objetivo é construir um ambiente eficaz para realizar seu trabalho e apoiar seus empregados. - Operações ( operations ). Este critério avalia como a empresa age na concepção e entrega de produtos, na inovação e na eficácia operacional para alcançar o sucesso organizacional agora e no futuro. - Resultado ( results ). Este critério mensura os resultados dos principais produto se do desempenho operacional, que demonstram a qualidade do produto e do serviço que levam à satisfação e no envolvimento do cliente. Modelo de Excelência de Gestão (MEG) da Fundação Nacional da Qualidade (FNQ): Inicialmente se originou por meio de uma abordagem analógica ao modelo americano Malcolm Baldrige National Quality Award (MBNQA) e se manteve desta forma até 1995. Entre os anos de 1995 a 2000 pode-se perceber uma transição oriunda das abordagens analógica e de especialização, utilizando-se das experiências e maturação de idéias ao longo de sua utilização, como também uma adequação ao mercado brasileiro. A partir de 2000 houve uma ruptura ao moldes originais e utilizando-se de uma abordagem integrativa, com diversos modelos nacionais e internacionais, surgiu o novo MEG. O modelo de excelência de gestão brasileiro (MEG), assim como o proposto pelo prêmio Malcolm Baldrige, é composto de fundamentos de excelência e segue o mesmo raciocínio do modelo americano quanto a sua aplicabilidade a pequenos negócios e de diferentes ramos. Vale ressaltar que o MEG é continuamente revisto gerando alterações que acompanham a evolução da sociedade e do mundo dos negócios. Atualmente está em sua 21ª edição, que foi lançada em 2016. A ideia fundamental da última revisão foi o de torná-lo ainda mais fácil de ser aplicado a pequenos negócios. Suas principais características são:
- Modelo Sistêmico: Possui conceito de aprendizado e melhoria contínua, pois seu funcionamento é inspirado no ciclo do PDCL ( Plan, Do, Check, Learn ). O modelo propõem um ciclo de planejamento ( plan ), execução ( do ), verificação ( check ) e aprendizado ( learn ) com a “lições aprendidas”.
- Não é prescritivo: O MEG é considerado um modelo de referência e aprendizado, no qual não existe prescrição na sua implementação de práticas de gestão. O modelo levanta questionamentos, permitindo um exercício de reflexão sobre a gestão e a adequação de suas práticas aos conceitos de uma empresa classe mundial.
- Adaptável a todo tipo de organização: O MEG permite às organizações adequar suas práticas de gestão aos conceitos de uma empresa classe mundial, respeitando a cultura existente. O modelo tem como foco o estímulo à organização para obtenção de respostas, por meio de práticas de gestão, sempre com vistas à geração de resultados que a tornem mais competitiva. **Os 8 fundamentos de excelência no diagrama do MEG, segundo a FNQ:
- Pensamento sistêmico:** compreensão e tratamento das relações de interdependência e seus efeitos entre os diversos componentes que formam a organização, bem como entre estes e o ambiente com o qual interagem.
2. Aprendizado organizacional e inovação: busca e alcance de novos patamares de competência para a organização e sua força de trabalho, por percepção, reflexão, avaliação e compartilhamento de conhecimentos, promovendo ambiente favorável à criatividade, experimentação e implementação de novas ideias capazes de gerar ganhos sustentáveis para as partes interessadas. 3. Liderança transformadora: atuação dos líderes de forma ética, inspiradora, exemplar e comprometida com a excelência, compreendendo os cenários e tendências prováveis do ambiente e dos possíveis efeitos sobre a organização e suas partes interessadas, no curto e longo prazos. 4. Compromisso com as partes interessadas: estabelecimento de pactos com as partes interessadas e suas inter-relações com as estratégias e processos, em uma perspectiva de curto e longo prazos. 5. Adaptabilidade: flexibilidade e capacidade de mudança em tempo hábil, frente a novas demandas das partes interessadas e alterações no contexto. 6. Desenvolvimento sustentável: compromisso da organização em responder pelos impactos de suas decisões e atividades, na sociedade e no meio ambiente, e de contribuir para a melhoria das condições de vida, tanto atuais quanto para as gerações futuras. 7. Orientação por processos: reconhecimento de que a organização é um conjunto de processos, que precisam ser entendidos de ponta a ponta e considerados na definição das estruturas organizacional, de trabalho e de gestão. 8. Geração de valor: alcance de resultados econômicos, sociais e ambientais, bem como de resultados dos processos que os potencializam, em níveis de excelência e que atendam às necessidades e expectativas as partes interessadas. As empresas usuárias do MEG podem, anualmente, participar do Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ). Este prêmio tem como intuito reconhecer as melhores práticas de gestão nas áreas dos oito fundamentos de excelência, promovendo a melhoria da qualidade da gestão. Candidatar-se ao PNQ representa, de uma forma geral, submeter a organização a uma análise aprofundada de sua gestão, efetuada por avaliadores treinados pela FNQ, guiados por um rigoroso código de ética, obtendo-se ao final do processo um amplo Diagnóstico de Maturidade da Gestão (DMG). Este DMG contém pontos fortes da gestão da empresa e pontos fracos (oportunidades de melhoria). Assim, a empresa deve encarar o DMG como base para seu plano de ação para reforçar suas melhores práticas e procurar formas de mitigar suas fraquezas. Vale ressaltar que atualmente, estima-se que haja mais de 70 modelos de referência estruturados, que atendem a mais de 100 países. AULA 4 - Normalização Normalização: aplicação de regras às atividades do homem, com as quais a humanidade vem, desde tempos remotos, procurando regular seus relacionamentos dentro da comunidade, em vista da necessidade de estimar dimensões, pesos e distâncias para construir, produzir e colher sua alimentação e intercambiar gêneros e produtos diversos. Ganhou grande impulso principalmente a partir da Revolução Industrial, quando cresceu a necessidade de utilização de normas que permitissem a produção de peças intercambiáveis, em virtude da transformação da produção artesanal em fabricação de grandes lotes com produção seriada Normas Técnicas: estabelecem expectativas em relação a um produto, processo, serviço ou sistema de gestão, quanto a requisitos de qualidade, de desempenho, de segurança, ambientais, de procedimentos, de formas, de dimensões, de classificações e de terminologias, cuja observância não é obrigatória.Em geral as normas têm caráter voluntário, isto é, não são forçosamente
grau ótimo de ordenação em um dado contexto". Assim, o nível de normalização diz respeito ao alcance geográfico, político ou econômico de envolvimento na normalização, que pode ser realizada no âmbito de: a)Um país específico –denominada Normalização Nacional; b)Uma única região geográfica, econômica ou política do mundo –denominada Normalização Regional; c)Vários países do mundo –denominada Normalização Internacional. Os 5 níveis da normalização são: Nível internacional; Nível regional; Nível nacional; Nível empresarial; Nível de associação. Regulamentos Técnicos: Um Regulamento Técnico é um documento, adotado por uma autoridade com poder legal para tanto, que contém regras de caráter obrigatório, o qual estabelece requisitos técnicos, seja diretamente, seja pela referência a normas técnicas ou a incorporação do seu conteúdo, no todo ou em parte. Sistema Brasileiro de Normalização: São fundamentos básicos do SBN: Descentralização –as normas podem ser desenvolvidas em diversos setores públicos ou privados, cabendo ao SBN sua harmonização. Representatividade e Parceria –Diz respeito à participação ampla de fabricantes, consumidores e demais interessados. Comprometimento –diz respeito a busca do desenvolvimento nacional. Credibilidade –que é alcançada a partir de um trabalho transparente e participativo. Institutos Brasileiros de Normalização mais conhecidos: Conselho Nacional de Metrologia, Normalização e Qualidade Industrial – CONMETRO Comitê Nacional de Normalização – CNN Instituto Nacional de Metrologia, Normalização e Qualidade Industrial – INMETRO Associação Brasileira de Normas Técnicas – ABNT
Elaboração das Normas Brasileiras (NBS): Os textos das normas são desenvolvidos em Comissões de Estudos (ABNT/CE), no âmbito dos ABNT/CB, ONS ou, quando se justifica e o assunto é restrito, em CE Especiais Temporárias (ABNT/CEET), independentes. A participação nas comissões de estudo é aberta a qualquer interessado, independentemente de ser associado da ABNT. Elaboração das Normas Internacionais (ISO): A ISO (International Organization For Standardization - Organização Internacional para Normalização) é uma organização privada, sem fins lucrativos, fundada em 1947. É a Federação Mundial de Organismos Nacionais de Normalização (ONN). AULA 5 - Sistemas de Gestão de Qualidade e Sistemas de Gestão Integrados O Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ) é um conjunto de elementos interligados, integrados na organização, que funciona como uma engrenagem para atender à política da qualidade e os objetivos da empresa, tornando visível nos produtos e serviços e atendendo as expectativas dos clientes. Os principais objetivos de um Sistema de Gestão da Qualidade são:
- Atender aos requisitos do cliente com o objetivo de aumentar sua satisfação;
- Obter uma visão da organização utilizando a abordagem de processos;
- Assegurar a melhoria contínua do processo;
- Medir e avaliar os resultados do desempenho e eficácia do processo;
- Monitorar continuamente a satisfação dos clientes. Os benefícios esperados após a implantação de um SGQ são:
- Organização interna
- Redução de custos
- Aumento da credibilidade
- Padronização de processos
- Aumento das vendas
- Diferencial competitivo
- Satisfação dos clientes Quando saber que se deve implementar o Sistema de Gestão da Qualidade? Quando houver:
- Falta de conhecimento, monitoramento e/ou controle de processos por parte dos gestores;
- Atuações gerenciais reativas às não-conformidades aparentes, fazendo com que as causas reais dos problemas existentes tornem-se crônicas por falta de ação corretiva ou preventiva;
- Níveis praticados da qualidade e produtividade desconhecidos pelos gerentes, pelos supervisores ou pelos operadores dos processos;
- Falta de comprometimentos dos gestores com a necessidade de atender aos requisitos dos clientes e aos requisitos regulamentares relacionados ao produto gerado;
- Falta de treinamento e habilitação ou falta de competência requerida dos executantes dos processos, levando a problemas na qualidade e na produtividade;
- Processos executados sem rotinas padronizadas ou com rotinas obsoletas;
- Despreocupação com as informações necessárias ao trabalhador, nem delegação clara de autoridade para a execução da tarefa;
- Equipamentos e ferramentas utilizadas não calibradas ou em condições inadequadas de uso;
- Abordagem de processo
- Contexto da organização
- Desaparece o conceito de ação preventiva
- Foco nas partes interessadas
- Informação documentada
- Gestão de conhecimento e competência pessoal
- Ênfase nos processos terceirizados Princípios da Gestão da Qualidade Abordados na ISO 9001: A norma ISO 9001 conta com sete princípios da qualidade, que trata do que uma organização precisa para ter sucesso em gestão da qualidade. Os princípios de Gestão da Qualidade são:
- Foco no cliente, atendendo satisfatoriamente às necessidades do mesmo para fidelizá-lo;
- Liderança, que deve ser sólida a atenta aos avanços do mercado;
- Engajamento das pessoas
- Abordagem de processo e Sistemática para a gestão
- Melhoria
- Tomada de decisão baseada em evidências
- Gestão de relacionamento com os fornecedores, buscando melhores prazos e preços Passo a Passo para Certificação na Norma ISO 9001: A ISO 9001 pode ser implementada em qualquer empresa, independentemente do tamanho, da quantidade de clientes e do desejo de obter a certificação. No entanto, é importante entender que cada empresa tem certo nível de maturidade e isso deve ser levado em consideração no momento de implantar a ISO 9001. No entanto, existem alguns passos que precisam ser seguidos a fim de que as diretrizes da norma técnica sejam implementadas. Para as empresas de pequeno e médio porte que realmente se dedicam a esse projeto, normalmente o prazo médio para a implementação é de 06 meses a 1 ano. Passo a Passo para implantação:
- Definir o método de implantação
- Analisar o sistema de gestão
- Delimitar a equipe de implantação
- Planejar
- Envolver os colaboradores
- Implantar os requisitos da ISO 9001
- Executar uma auditoria interna
- Contratar a auditoria para a certificação AULA 6 - Metodologia de Análise e Solução de Problemas e Ferramentas para Controle e Melhoria da Qualidade. MASP (Método de Análise e Solução de Problemas) é um processo de origem japonesa, que apresenta 9 etapas, sendo que cada uma delas contribui para a identificação dos problemas e a elaboração de ações corretivas e preventivas para eliminá-los ou minimizá- los.
Ciclo PDCA: uma ferramenta de gestão que tem como objetivo promover a melhoria contínua dos processos por meio de um circuito de quatro ações: planejar ( plan ), fazer ( do ), checar ( check ) e agir ( act ). É indispensável na MASP. Ferramentas da Qualidade:
- Carta de Controle
- Histograma
- Folha de Verificação ( Checklist )
- Diagrama de Pareto
- Diagrama de Dispersão
- Fluxograma
- Diagrama de Ishikawa - Brainstorming
- Matriz GUT (Gravidade, Urgência, Tendência)
- 5W2H Aula 7 - Controle Estatístico de Processos (CEP) Controle Estatístico de Processos (CEP): tem como objetivo monitorar um produto ou serviço durante seu processo de produção, pois caso apresente problemas, seu procedimento será interrompido para que as falhas sejam sanadas e o mesmo retorne a sua condição normal. Atualmente, mais do que uma ferramenta estatística, o CEP é visto como uma filosofia de gerenciamento e um conjunto de técnicas e habilidades, originárias da Estatística e da Engenharia de Produção, que visam garantir a estabilidade e melhoria contínua de um processo de produção. Assim,
Aula 8 - Controle e Aplicação do 5S 5S: é um programa de Gestão da Qualidade desenvolvido no Japão, na década de 50, que visa aperfeiçoar aspectos como organização, limpeza e padronização. Seu nome 5S vem de cinco palavras japonesas que começam com S: Seiri, Seiton, Seiso, Seiketso e Shitsuke. No Brasil, traduzimos estes “S”, chamando-os de sensos. Alguns objetivos desse programa são:
- melhoria do ambiente de trabalho; • prevenção de acidentes;
- incentivo à criatividade; • redução de custos;
- eliminação de desperdício; • desenvolvimento do trabalho em equipe;
- melhoria das relações humanas; • melhoria da qualidade de produtos e serviços. 1º Senso - Seiri: é o Senso de Utilização ou Senso de Arrumação. Consiste em analisar os locais de trabalho e classificar todos os itens (objetos, materiais, informações, etc.) segundo critérios de utilidade ou frequência de uso, para depois retirar do ambiente tudo o que não precisa estar ali. O que não precisa estar ali engloba não somente os materiais danificados, mas também materiais perfeitos para uso que por alguma razão não são utilizados naquele setor. Entre os materiais considerados necessários, deve ainda classificá-los em três grupos: de utilização imediata (devem estar perto do posto de trabalho), de utilização rotineira (podem ficar um pouco mais afastados) e de utilização esporádica (devem ficar guardados longe do posto de trabalho). Já os materiais “inúteis”, devem ser enviados para uma área de descarte. Essa área deve ser organizada, pois os materiais descartados poderão ser aproveitados por outros setores da organização ou até mesmo vendidos. O principal benefício do Seiri é a diminuição do desperdício e o aumento de espaço para trabalhar com aquilo que realmente agrega valor à atividade do setor, trazendo à tona as suas reais necessidades de melhoria. 2º Senso - Seiton: é o Senso de Organização. O objetivo aqui é facilitar que os materiais sejam encontrados, evitando assim a perda de tempo. O primeiro passo é definir o local que devem ser armazenados. Para isso, podemos usar a dica do primeiro “S”, quando falamos da utilização imediata, rotineira e esporádica. Assim, os matérias do primeiro grupo devem ser armazenados mais próximos dos locais onde serão demandados e assim por diante. Aplique rótulos e etiquetas nas
prateleiras e armários, para assim identificar quais ferramentas são guardadas ali. Isso facilitará o acesso, o armazenamento e os inventários. Etiquete e rotule também as ferramentas. Isso ajudará o trabalhador a saber onde a ferramenta deverá ser guardada após o uso. Portanto, neste senso, busca-se definir um lugar para cada coisa e alocar cada coisa no seu lugar, aproveitando de maneira inteligente todos os espaços disponíveis e otimizando o tempo de busca, deixando sinais de localização coerentes e visíveis aos colaboradores que utilizarão as ferramentas. 3º Senso - Seiso: é o Senso de Limpeza. Não se trata apenas de limpar, mas sim de manter sempre limpo. A limpeza deve deixar de ser vista como uma tarefa da equipe de limpeza e passar a ser incorporada no trabalho de todos os funcionários. Ou seja, o próprio operador de equipamentos responsável por parte da limpeza de seu posto de trabalho. Ao se manter em excelentes condições de limpeza o ambiente de trabalho e os equipamentos, contribui-se para o bem-estar e a segurança de todos, bem como o aumento de produtividade, pois os colaboradores se sentirão mais satisfeitos em um ambiente de trabalho limpo. Procure descobrir e eliminar as fontes de sujeira, educar e definir procedimentos para não sujar, limpar tudo o que utilizar logo após o seu uso, conservar limpas mesas, gavetas, armários e equipamentos em geral. 4º Senso - Seiketzu: Senso de Padronização, Higiene, Asseio e Saúde. Visa padronizar comportamentos trazendo conforto para a saúde física e mental dos colaboradores. Essa etapa exige perseverança, pois se não houver mudanças no comportamento das pessoas e nas rotinas que geram sujeira logo voltaremos a situação inicial, antes da implantação do 5S. Assim, através do Seiketsu conseguimos manter a organização, arrumação e limpeza obtidas através dos três primeiros Ss. Além do ambiente de trabalho, o asseio pessoal acaba melhorando, pois os funcionários, não querendo destoar do ambiente limpo e agradável, acabam por incorporar hábitos mais sadios quanto à aparência e higiene pessoais. Nessa etapa, devem ser elaboradas normas para detalhar as atividades do 5S que serão executadas no dia-a-dia e as responsabilidades de cada um. Através da padronização, qualquer coisa que fuja dos 5Ss fica evidente para qualquer colaborador, o qual passa a refletir e mudar antigos hábitos, melhorando a sua forma de trabalhar de acordo com o que vê acontecer ao seu redor. 5º Senso - Shitsuke: o Senso de Autodisciplina. É o mais complexo dos sensos, pois mais difícil do que arrumar e organizar o ambiente de trabalho é mantê-lo desta forma. Assim, os ganhos obtidos nas fases anteriores devem ser mantidos. As exigências naturais deste senso são: •O Compromisso dos envolvidos: para isso todos precisam entender os benefícios e seus papéis no programa 5S. •Educação, paciência e responsabilidade; •Respeitar as normas estabelecidas; •Comunicação das metas e dos resultados obtidos: isto ajuda a manter os funcionários motivados De uma forma geral, este senso aumenta a disciplina, ao passo que as pessoas passam a fazer o que tem que ser feito e da maneira como deve ser feito, mesmo que ninguém esteja olhando, passando assim a viver de fato a filosofia da melhoria contínua. Implantação do 5S - se divide em quatro passos: 1º - Divulgação: fase de conscientização dos funcionários sobre a importância e a maneira de funcionamento do 5S na organização, por meio de palestras, cartazes, reuniões, entre outros.
DMAIC ( Define, Measure, Analyse, Improve e Control ): é um método que faz parte do conjunto de práticas dos Seis Sigmas. É através do seu uso que se sistematiza o programa “Seis Sigma” em fases. DMAIC vs. PDCA: possuem algumas semelhanças, porém o DMAIC coloca mais ênfase na parte de planejamento e no atendimento do chamado crítico para qualidade (c ritical to quality –CTQ ), que são os parâmetros internos da qualidade diretamente relacionados com os desejos e necessidade dos consumidores. Fases do DMAIC: 1ª - Definir: foca na seleção de projetos de alto impacto e na compreensão de quais métricas irão refletir o sucesso do projeto. Nesta etapa do DMAIC são definidos os problemas (ou oportunidades de melhoria) vinculados aos processos. Aqui são definidas metas e o escopo do projeto com clareza. 2ª - Medir: identificar as causas potenciais, filtrando as mais importantes, ou seja, aquelas que são prioritárias, que geram mais impacto nos resultados finais. Isso será feito seguindo dois caminhos: um caminho mais quantitativo, onde deve-se pegar a base de dados, selecionar um indicador e estudar seu comportamento através de algumas ferramentas estatísticas e no caminho qualitativo, onde se estuda a fundo o processo, buscar descobrir onde o problema definido na etapa anterior ocorre. 3ª - Análise: são realizados cruzamentos estatísticos para determinar se há relações de causas e efeitos.Ela está dividida em 5 etapas de análise:
- Análise de Causa raiz - visa identificar as origens dos defeitos.
- Análise de Processo - os processos são analisados procurando estabelecer e até comparar a eficiência de diferentes processos.
- Análise de Dados - verificar se houve erros na coleta de dados e estabelecer padrões nos mesmos, buscando levantar a existência de correlações estatísticas entre processos.
- Análise de Recurso - levantar quais componentes faltam no processo para viabilizá-lo.
- Análise de Comunicação - levantar falhas e problemas no processo causados por falha na comunicação, seja naquela apresentada ao cliente ou a cadeia de informações gerada dentro do processo.
- Conclusão - É necessário documentar todas as análises efetuadas. Os defeitos levantados devem ser apresentados e uma análise sobre suas consequências relatadas. 4ª - Melhoria: serão aplicadas as melhorias nas causas dos problemas. Para isso, é importante trabalhar próximo das pessoas que estão no desenvolvimento do produto e processos e também é importante definir o Plano de Ação. Na definição do Plano de Ação, pode ser interessante aplicar a metodologia 5W2H. Deve ser realizado um brainstorming com a equipe para listar as possíveis soluções e posteriormente filtrar as melhores opções. Depois de implantar as soluções escolhidas, deve-se treinar e coordenar os envolvidos no processo e por fim utilizar os indicadores levantados no início do projeto para determinar se o processo está sendo eficiente. 5ª - Controlar: as melhorias no processo serão avaliadas e verificadas se estão ocorrendo como previstas e se os resultados são contínuos. Esta fase tem vários objetivos, sendo assim, a equipe do projeto deverá: Documentar as mudanças; Monitorar continuamente os processos; Escrever a conclusão do projeto. Fases para Implantação do Seis Sigma: 1 - Comprometimento da alta direção 2 - Determinar os projetos que serão prioridade 3 - Determinar a equipe que atuará em cada projeto 4 - Início dos trabalhos utilizando como base os passos do DMAIC Personagens que geralmente fazem parte de um projeto Seis Sigma:
- Black Belts - são treinados para analisar processos e conduzir equipes
- Master Black Belts - papel semelhante ao black belt, mas trabalha com maior número de equipes
- Green Belts - colaboradores que receberam um treinamento em Six Sigma para atuar em equipes de melhoria ou gerenciar individualmente projetos pequenos.
- Champion - têm papel de supervisionar, financiar e apoiar os projetos Seis Sigma. Alguns fatores críticos para o sucesso da implantação do programa Seis Sigma: ✓ Patrocínio da alta administração da empresa –liderança top-down : o Seis Sigma fracassará se não houver uma forte liderança do “número um” da organização. ✓ Gerenciamento estratégico do processo de mudança associado à implementação do Seis Sigma: os sistemas e estruturas da empresa devem refletir e incentivar a cultura Seis Sigma. ✓ Resultados dos projetos traduzidos para a linguagem financeira. Aula 10 – Desdobramento da Função Qualidade (QFD)
