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Planeamento e controlo de marketing
----------- 1. Dinâmicas Contemporâneas do Marketing ----------
A Era das Trocas
Na era das Trocas (“ simple trade” ), as primeiras economias estavam focadas na permuta direta de bens e serviços. Período que se caracterizou pelas trocas locais baseadas em necessidades pessoais ou comunitárias, sem intermediários ou mecanismos comerciais avançados. A tecnologia era mínima e dependia fortemente de recursos naturais e trabalhos manuais para facilitar as trocas.
A Era da Produção
A Era da Produção surgiu durante a Revolução Industrial enfatizando a produção em massa para responder à crescente procura por bens. Ficou marcada pela padronização dos produtos e pelo ênfase nas economias de escala para reduzir os custos de produção. A mecanização e a introdução de linhas de montagem desempenharam um papel fundamental na condução da eficiência e na formação desta era do marketing.
A Era das Vendas
Durante a Era das Vendas, as empresas mudara o foco para a venda de bens excedentes produzidos na Era da Produção. As empresas começaram a usar táticas de vendas agressivas para se diferenciarem e capturarem o interesse do cliente. Nascimento das vendas pessoais e do marketing porta-a-porta , apoiado pela crescente utilização de tecnologias de comunicação como o telégrafo e o telefone.
A Era do Marketing
A Era do Marketing marcou uma mudança significativa das estratégias orientadas para o produto, para a compreensão e satisfação nas necessidades dos clientes. Para desenvolver estratégias de marketing, as empresas começaram a usar a estrutura 4P´s - Produto, Preço, Distribuição e Promoção. Os meios de comunicação em massa, incluindo rádio e tv, tornaram-se essenciais para alcançar públicos mais amplos e envolver os clientes de forma eficaz.
A Era baseada no Valor
Na Era Baseada no Valor, as empresas deixaram de se concentrar em transações individuais para criar relacionamentos de longo prazo com os clientes. As empresas enfatizaram a satisfação e a lealdade do cliente , muitas vezes aproveitando o feedback do cliente para melhorar as suas ofertas. O desenvolvimento de sistemas de Customer Relationship Management (CRM) permitiu que as empresas utilizassem dados para aumentar o envolvimento e a retenção de clientes.
A Era do Marketing Tecnológico Aumentado
A Era do Marketing Tecnológico Aumentado representa a fase atual da evolução do marketing , onde as tecnologias avançadas como IA, big data e robótica impulsionam as estratégias. As empresas usam IA para prever o comportamento do cliente, personalizar experiências e melhorar a eficiência. As plataformas digitais tornaram-se centrais para os esforços de marketing omnicanal, permitindo que as empresas se liguem aos clientes em tempo real em vários pontos de contato.
O papel da IA no marketing
A inteligência artificial está a revolucionar o marketing a utomatizando tarefas repetitivas, aprimorando a segmentação de clientes e extraindo insights profundos de grandes conjuntos de dados.
Ferramentas de IA generativa, como ChatGPT e DALL-E, estão a remodelar a criatividade no marketing, permitindo a criação eficiente de conteúdo, copywriting e design de campanhas.
As aplicações reais de IA:
listas de reprodução personalizadas pelo Spotify Implementação de análises preditivas pela Starbucks para otimizar as experiências e o envolvimento do cliente.
Alavancar o Big Data no Marketing
O Big Data fornece aos profissionais de marketing recursos sem precedentes para rastrear o comportamento dos clientes , permitindo um direcionamento preciso e a resolução precoce de possíveis problemas , como a identificação de gatilhos para o abandono de carrinhos no comércio eletrónico.
Empresas como o Walmart usam big data para personalizar as ofertas dos clientes, antecipar a procura da loja e otimizar a logística. A Netflix integra dados para recomendar conteúdo, antecipar tendências e melhorar a satisfação do cliente.
A integração da IA amplifica ainda mais o poder preditivo do big data, permitindo uma tomada de decisão mais inteligente e eficaz.
Exemplo: “A Ascensão dos Robôs em Aplicações de Marketing” ( LoweBot )
Orçamento vs. Resultado
As decisões de investimento devem ser feitas com base em dados reais em vez de mera intuição.
A mudança para o marketing omnicanal
As plataformas digitais estão a transformar o envolvimento dos clientes , criando experiências omnicanal , alimentadas pela personalização orientada por IA em pontos de contato digitais e físicos. Espera-se que a IA preditiva e a automação melhorem ainda mais as jornadas dos clientes, tornando-as contínuas e altamente personalizadas.
I.A. vs. humanos no marketing digital – guerra ou parceria?
Engenharia de Prompts
Vantagens para o Marketing Digital:
Aumentar a produtividade, por exemplo, na criação de conteúdos e análises; Assistente de tarefas criativas e analíticas; Automatização de tarefas rotineiras.
O que a IA não faz:
Não substitui por completo o fator humano; Não realiza (não deve realizar) tarefas de alto valor estratégico; Não substitui a capacidade crítica do gestor para tomar decisões – mas pode ser usada para apoio à tomada de decisão.
Verificação e qualidade
O ChatGPT pode apresentar informações incorretas ou inventadas com confiança. Nunca publicar conteúdo gerado por IA sem revisão humana. Todos os dados e factos mencionados devem ser verificados em fontes fiáveis, já que os modelos de linguagem não garantem rigor factual. O GPT-4 “alucina” fontes ou informações factuais numa parcela significativa das vezes (cerca de 28,6% num teste com referências académicas).
Portanto, devemos encarar as respostas da IA como um rascunho ou ponto de partida a ser aperfeiçoado através do conhecimento humano.
Limites: Dados de treino dos modelos
Para tarefas especializadas úteis para o marketing (como analisar volumes de pesquisa reais de keywords ou dados de analytics), o ChatGPT não substitui ferramentas dedicadas de marketing! O ChatGPT gera respostas baseadas em dados e padrões do treino, que podem não refletir a realidade atual do mercado.
Assim sendo, o gestor deve usar ferramentas específicas e dados reais para validação da informação gerada.
Navegar pelos desafios éticos e legais no uso de IA
As tecnologias de IA no marketing introduzem desafios éticos complexos.
As empresas devem garantir a privacidade dos dados e proteger as informações dos clientes para criar confiança.
Os profissionais de marketing também são encarregados de abordar as implicações éticas da propriedade intelectual e do conteúdo gerado por IA, garantindo transparência e responsabilidade na sua utilização.
Proteger a confiança do cliente através de práticas éticas
Proteger os dados dos clientes é essencial no cenário de marketing atual.
As empresas devem garantir a conformidade com as regulamentações de proteção de dados, como o RGPD, mantendo a transparência sobre como os dados são recolhidos e processados.
As práticas de marketing ético incluem a obtenção do consentimento do cliente, a minimização da recolha de dados e o uso responsável da IA para evitar táticas invasivas ou manipuladoras que possam prejudicar a confiança do consumidor.
------------------ 2. Planeamento de Marketing ------------------
O planeamento e o controlo estão juntos porque o controlo confronta o planeamento com a implementação.
Orientação para o mercado - teoria da escolha individual, através do princípio do consumidor.
Esta ideia já haveria sido expressada pelo imperador Romano Marco Aurélio em " Meditations on Stoic
Marketing estratégico : análise de contexto, concorrência, mercado, segmentação, posicionamento. Decisões difíceis de alterar e decisões estáveis (médio e longo prazo)
Marketing operacional : produto, preço, distribuição, comunicação e plano de marketing. Curto prazo, planos operacionais para ligar a estratégia à concretização.
Objetivos do marketing estratégico:
Análise sistemática e contínua das necessidades e exigências de grupos de clientes-chave; Design e produção de bens e/ou serviços que permitam à empresa e/ou serviços grupos selecionados de forma mais eficaz que os seus concorrentes; Ao cumprir estes propósitos , a empresa adquire uma vantagem competitiva sustentável.
Objetivos do marketing operacional:
Políticas de distribuição; Vendas; Comunicação; Informar os potenciais clientes e promover as qualidades distintivas do produto , ao mesmo tempo que reduz os custos de informação.
Planeamento de marketing
Processo racional para definir ações futuras com base na situação atual e no futuro desejado.
O Planeamento do marketing é feito para antecipar os riscos e tomar decisões do que fazer. O mundo é dinâmico e há riscos que não conseguimos prever. Quando um concorrente altera a posição dele, a nossa também altera. Ao longo do ano temos de ter previstos mecanismos de controlo (por exemplo medidas para corrigir desvios).
Etapas:
- Definir o resultado desejado.
- Analisar a situação atual - Avaliar diferentes cursos de ação, para medir a possibilidade de eventual sucesso ou fracasso. Identificar as nossas forças e fraquezas e as oportunidades e ameaças para o futuro.
- Identificar caminhos possíveis - Conjunto de estratégias potenciais.
- Decidir o que e como fazer - Probabilidade de sucesso; Recursos necessários; Aceitabilidade das ações propostas e as suas implicações; Potenciais obstáculos.
- Alocar recursos - Preparar planos detalhados para todos os grupos e indivíduos envolvidos. Isto implica que exista um nível de integração no qual toda a ação executada, sustente o alcance do principal objetivo, através da implementação do plano. Para os planos serem executados com sucesso, é necessário estabelecer medidas de performance e mecanismos de controlo.
O planeamento inclui definição de objetivos , análise SWOT , escolha de estratégias e controlo de desempenho.
O planeamento de marketing é necessário porque:
Há cada vez mais turbulência nos mercados, complexidade e concorrência. A tecnologia evolui cada vez mais depressa. É necessário que, quem planeia o marketing, identifique fontes de vantagem competitiva e force uma abordagem organizada. É necessário que os superiores informem. É necessário que as outras funções para além do marketing tenham apoio.
As empresas necessitam de um plano de marketing estratégico para se adaptarem aos ambientes em evolução. As organizações precisam de se adaptar e desenvolver em permanência , se querem manter o seu sucesso.
O plano de marketing oferece um enquadramento sistemático com o qual podemos analisar o mercado e definir uma forma adequada de alcançar os objetivos da organização.
Razões principais:
Adaptar-se à mudança - examinar a forma como as mudanças nos ambientes da empresa estão a afetar ou vão afetar a organização. Permitirá à gestão focar-se nos aspetos estratégicos, ao invés dos problemas operacionais do dia-a-dia. Alocar recursos eficientemente - quando se toma uma perspectiva estratégica, as organizações estão melhor colocadas para dirigir os recursos necessários ao alcance das oportunidades. Garantir consistência e integração - o uso de métodos e formatos padronizados, permite melhorar a comunicação interna. O planeamento pode facilitar a integração e coordenação de todas as atividades de marketing. Onde há foco estratégico, deverá ser possível gerar sinergias a partir dos elementos individuais do marketing mix.
Pode surgir de:
Liderança por custos – oferecer o mesmo valor por preços mais baixos com estrutura de custos eficiente. Padronização de bens e/ou serviços e qualidade satisfatória para a maioria dos clientes. Se praticar preços idênticos aos da concorrência, conseguirá margens mais elevadas. Diferenciação – oferecer produtos com atributos únicos e valorizados. Conseguir um bom fator de diferenciação não garante o sucesso da empresa; é preciso manter essa diferenciação. Para tal, os atributos que adicionam valor não podem ser facilmente imitáveis pelos concorrentes. Foco – atender nichos de mercado específicos com especialização.
Ciclo do planeamento de marketing
Estrutura de um Plano de Marketing
- Sumário executivo – apresentação da marca, missão, estratégia e desafios.
- Auditoria de marketing – análise macro (PESTEL), micro (5 forças, concorrência, canais, SWOT).
- Estratégia de marketing – objetivos, segmentação, posicionamento, marketing-mix.
- Implementação – calendário, recursos, orçamento, planos de contingência.
- Previsão e controlo – métricas, previsões financeiras, monitorização.
-------------------3. Auditoria de Marketing --------------------
Auditoria de marketing
é a base de qualquer planeamento de marketing.
Kotler et al. (2008) sugere que as organizações necessitam de perguntar-se continuamente quatro questões-chave:
- Em que negócio estamos? - direção futura
- Por que é que estamos neste negócio? - focar
- Quem são os nossos clientes? - concentrar nas necessidades
- Que tipo de negócio somos?
Exame:
Completo - cobre todas as áreas de marketing; Sistemático - segue uma estrutura organizada ; Independente - levado a cabo por alguém que não vai ser tendencioso ou parcial na sua avaliação da situação; Periódico - segue uma estrutura organizada.
das atividades, estratégias e ambiente de marketing.
Objetivos:
- Compreender oportunidades e ameaças externas.
- Avaliar a capacidade de resposta da organização.
- Identificar a posição atual no mercado.
A auditoria de marketing permite à empresa responder proativamente às mudanças ambientais, em vez de ficar à espera de que algo corra mal para operar mudanças.
A auditoria de marketing pode ser dividida em interna e externa.
Interna: avalia recursos, competências, produtos, processos e desempenho.
Externa: analisa fatores fora da empresa (ambiente geral e setorial).
Deve ser realizada regularmente e não apenas quando há problemas.
A frequência depende de:
Natureza do negócio Velocidade das mudanças ambientais em curso Extensão do ciclo de planeamento da organização
Deve ser seguida uma abordagem lógica e consistente, que permita a comparação com auditorias anteriores , por forma a demonstrar a evolução no processo.
Análise do ambiente geral
Oportunidade: uma particularidade do ambiente geral que, se explorada eficazmente, ajuda a empresa a alcançar a competitividade estratégica.
Ameaça: uma particularidade do ambiente geral que pode impedir ou dificultar os esforços de uma empresa de alcançar a competitividade estratégica.
É necessário priorizar cada fator por impacto e horizonte temporal.
A análise ao ambiente geral não se esgota no momento em que é concluída – as constantes mudanças ambientais requerem que os dados e tendências sejam reavaliados periodicamente.
As previsões a partir de tendências de evolução são sempre relativamente limitadas – pode ser conveniente criar cenários alternativos de evolução futura – a partir dos quais podem ser planeadas ações que irão ter consequências de longo prazo.
Auditoria de Marketing
Ambiente Setorial (Micro)
Conjunto de fatores que influenciam diretamente uma empresa , as suas ações e respostas competitivas.
Quanto maior for a capacidade de uma empresa influenciar favoravelmente o ambiente setorial , maior a probabilidade de conseguir resultados acima da média.
Análise à concorrência Estudo do mercado e do consumidor
Nota: nem todas as indústrias são igualmente “moldáveis”; o poder de mercado e regulação impõem limites.
Um setor (ou indústria) é um grupo de empresas que produz bens e/ou serviços que são substitutos próximos.
Comparando com o ambiente geral, o ambiente setorial normalmente tem um efeito mais direto na competitividade das empresas.
Análise ao setor – 5 forças de Porter competitivas (5+2)
- Ameaça de novas entradas
- Poder dos fornecedores
- Poder dos clientes
- Ameaça de produtos substitutos
- Rivalidade entre concorrentes Stakeholders e Complementares
1.Ameaça de novas entradas
Barreiras à entrada:
Economias de escala Diferenciação do produto (ex.: marca Coca-Cola) Necessidades de capital Custos de mudança para o cliente Acesso aos canais de distribuição Desvantagens de custo independentes da escala (ex.: localização, tecnologia própria, acesso a matérias, subsídios, etc.) Barreiras legais e governamentais (licenciamento, autorizações, padrões ambientais, fiscalidade,etc.)
Em mercados digitais : efeitos de rede, economias de escala de dados e custos de mudança ligados a ecossistemas e plataformas.
Ameaças de retaliação – reação das empresas já instaladas
2.Poder de negociação dos fornecedores
Um grupo fornecedor é poderoso sempre que:
É dominado por um pequeno grupo de grandes empresas (concentração) O mercado não dispõe de produtos substitutos (ou com qualidade satisfatória) O peso dos compradores no volume de negócios do fornecedor é baixo Os produtos dos atuais fornecedores são críticos para o sucesso do comprador A eficácia dos produtos do fornecedor faz com hajam fortes custos de mudança para as empresas do setor. Os fornecedores representam uma séria ameaça de integração vertical a jusante.
3.Poder de negociação dos clientes
Os clientes são poderosos sempre que:
São poucos e grandes, e adquirem uma parte significativa do output da indústria e/ou do vendedor (concentração)
Ex.: sindicatos, associações empresariais, autarquias, etc.
5+2.Disponibilidade de complementares
Complementares são empresas, entidades ou pessoas com os quais os clientes e fornecedores de uma dada indústria transacionam, comprando, vendendo ou provendo algo que complemente a sua atividade ou produto.
O aumento das vendas de um produto complementar faz aumentar a procura colateral pelo primeiro produto.
Os complementares podem ter influência na decisão de compra.
Ex.: smartphones e acessórios, cápsulas de café e máquinas, etc. Ex.: Aquando da compra de um computador, a opção por determinado processador influencia a decisão de compra.
Auditoria ao mercado e ao consumidor
O que é um concorrente?
Concorrência = quem disputa o mesmo “trabalho” do cliente.
Pensar em “ Jobs-to-be-Done ”: quem mais satisfaz a mesma necessidade nas mesmas ocasiões para o mesmo cliente?
Tipos principais:
Diretos: oferecem a mesma proposta ao mesmo segmento (ex.: marca A vs. marca B). Indiretos / substitutos: resolvem o mesmo problema de forma diferente (ex.: táxi vs. transporte público).
Potenciais entrantes: empresas com capacidades transferíveis e baixo custo de mudar (ex.: plataformas adjacentes que podem “englobar” a mesma oferta). Concorrentes de canal/ecossistema: marketplaces, super-apps , o orquestrador que pode desintermediar.
Identificar concorrentes
Do lado do cliente :
Ocasiões de uso e alternativas reais mencionadas por clientes (entrevistas, NPS verbatim, ...). Padrões de troca (switching): para onde vão quando não escolhem a tua marca? Palavras-chave e jornada de compra digital : quem aparece em SEO/SEM, review sites, redes sociais, comparadores, marketplaces e nas respostas de LLMs como o ChatGPT.
Do lado do mercado :
Mapa de grupos estratégicos: preço vs. qualidade; amplitude da gama; integração vertical; canal (online/retalho). Canais : quem domina o ponto de venda (marketplaces, retalho, app stores). Dados operacionais: listas de concorrentes em RFPs (Request for Proposals), shortlists de procurement, parcerias e certificações.
Sinais de plataforma (se aplicável):
multi-homing dos utilizadores (ex.: parceiro usa mais do que uma plataforma ao mesmo tempo – ex.: motorista que trabalha naUber e Bolt, etc.). take rate (percentagem do valor transacionado que a plataforma retém como comissão/fee), políticas de ranking (regras/algoritmos que decidem quem aparece primeiro numa pesquisa/feed da Plataforma). APIs (interfaces técnicas que permitem a integração entre a plataforma e terceiros).
Priorizar concorrentes
Delimitação (produto + geografia)
Substituibilidade : clientes trocariam por pequena variação de preço/tempo/conveniência. Geografia/canal : alcance efetivo (logística, regulações, idioma, omnicanal).
Armadilhas a evitar
Miopia de produto (ignorar substitutos e bundles). Confundir parceiro com “não-concorrente” (risco de desintermediação). Ignorar novos modelos (plataformas, open-source, freemium, super-apps). Olhar só para nacionais quando a ameaça é global (ou vice-versa).
Perfil de resposta do concorrente
complexidade social (relacionamentos interpessoais, confiança e amizade entre gestores, fornecedores e clientes). Capacidades insubstituíveis : sem equivalente estratégico (ex.: invisível para a concorrência)
2.Ciclo de vida do produto
O Ciclo de Vida do Produto (CVP) descreve as fases pelas quais um produto passa desde sua introdução no mercado até o seu declínio.
A análise do Ciclo de Vida pode ser usada para produtos, organizações, mercados, sectores, tecnologia, inovação, etc.
Ajuda a desenvolver estratégias, monitorizando o progresso de um produto. Considera que os produtos têm uma vida finita, sendo que o objetivo é maximizar essa vida, por forma a gerar o máximo de lucro. É difícil prever o ciclo de vida de um produto em concreto, consequentemente o formato da curva pode variar, à medida que são feitas mudanças ou modificações ao produto, ao longo da sua vida.
Introdução
- Baixa adoção; elevado investimento em marketing e desenvolvimento.
- Lucros negativos ou baixos devido a custos iniciais elevados.
- Estratégia: criação de consciencialização e adoção inicial.
Crescimento
- Adoção crescente, aumento nas vendas e início da retorno positivo.
- Entrada de concorrentes no mercado.
- Estratégia: expansão da base de clientes, diferenciação e melhoria continua.
Maturidade
- Crescimento desacelera, o mercado está saturado.
- Retornos positivos estabilizam, concorrência intensa leva à diferenciação.
- Estratégia: foco na retenção de clientes, inovações incrementais e promoções.
Declínio
- Queda nas vendas devido a mudanças tecnológicas ou preferências dos consumidores.
- Estratégia: redução de custos, reformulação do produto ou retirada gradual do mercado.
Nem todos os produtos da empresa estão na mesma fase do ciclo de vida. A análise do portfólio permite decidir quando é necessária a introdução de um novo produto.
Há que ter em conta a posição relativa da empresa em relação à concorrência (líder ou seguidora).
Implicações da Teoria de Vernon (1966)
Não esquecendo as implicações das diversas fases do ciclo de vida do produto, há que gerir uma carteira de produtos distribuídos pelas várias fases, por forma a garantir a sobrevivência económico-financeira da organização.
Estratégias ao longo do ciclo de vida
- **Inovação contínua;
- Reposicionamento;
- Expansão do portfolio.**
"As empresas bem-sucedidas gerem o ciclo de vida do produto de forma proativa, adaptando-se às mudanças no mercado." (Levitt, 1965)
3.Matriz BCG
Avaliar unidades de negócio ou linhas de produtos. Orientar decisões sobre investimento, crescimento, manutenção ou eliminação de ativos (Kotler et al., 2020, p. 63).
Dimensões Analíticas:
Quota relativa de mercado : Indicador da força competitiva de uma unidade de negócio face ao seu principal concorrente. Taxa de crescimento do mercado: Indicador da atratividade do mercado em que a unidade atua.
