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Satisfação no Trabalho e
Desempenho da Organização:
Existe mesmo uma relação?
Flavio Hourneaux Junior
Gustavo Buoro
Palavras-chave
Administração de Recursos Humanos; Comportamento Organizacional; Satisfação no Trabalho; Motivação; Desempenho; Estrutura Organizacional; Comunicação; Liderança; Sucesso.
Resumo
Dentro da perspectiva da Gestão de Pessoas, mais especificamente relacionado ao assunto Comportamento Organizacional, este trabalho tem como objetivo explorar alguns conceitos que são a base para a compreensão do papel das pessoas nas organizações e tentará estabelecer uma relação entre a satisfação dos membros de uma organização e o desempenho que esta organização atinge, em um dado momento. É apresentado um estudo envolvendo empresas atuantes no Brasil, em que são comparados os resultados econômicos e financeiros por elas apresentados e resultados de pesquisas de satisfação por parte dos seus funcionários. Finalmente, temos as conclusões e recomendações que resultam da análise deste estudo, à luz dos conceitos estudados.
Índice
- Introdução ....................................................................................................
- Metodologia .................................................................................................
- 3.1. Estrutura Organizacional e Satisfação …..............................………..... 3. Revisão da Literatura
- 3.2 Comunicação e Satisfação …...................………………………………
- 3.3 Liderança e Satisfação ........................................................................….
- 3.4 Desempenho .....................................................................….
- Estudo Proposto ..............................…......................................................
- Considerações Finais ….............................................................................
- Referências Bibliográficas ........................................................................
- Anexos.........................................................................................................
empresas que são consideradas melhores para se trabalhar é superior àquelas cujo resultados financeiros foram significativos em seus respectivos setores.
Comparação da rentabilidade média do patrimônio líquido das empresas por setor Melhores e Maiores 100 Melhores para Trabalhar Alimentos, bebida e fumo -2% 16% Automotivo -5% 6% Comércio Varejista -6% 8% Eletroeletrônico -50% -9% Farmácia, higiene e cosméticos -2% 9% Material de Construção 5% 5% Mecânica 21% 24% Química e Petroquímica 8% -91% Serviços Diversos 25% 98% Siderurgia e Metalurgia 8% 6%
Tabela 1: fonte “100 Melhores Empresas para Você Trabalhar – 2003” – Revista Exame
No entanto, a literatura a respeito do tema é atual e controversa. A satisfação e a lealdade do empregado são vistas como críticas à capacidade das organizações de responder eficazmente às necessidades do cliente, ao mesmo tempo também reduzindo despesas de recrutamento e seleção, treinamento e as eficiências de custo que resultam em trabalhadores tecnicamente hábeis em relacionar-se com ‘seus’ clientes (Abbott, 2003).
A contribuição da satisfação do empregado/satisfação do cliente ao lucro depende do grau de contato com clientes (Koys, 2001), os custos de treinamento (mesmo na linha de montagem) aumentam muito enquanto o turnover se torna alto (Lawler, 1971).
Alguns estudos ingleses mostram um retrato variado (Abbott, 2003; Silvestro, 2002), em que existe uma relação entre a satisfação dos clientes e um aumento da quantidade dos clientes.
As próprias organizações muitas vezes adotam estes pressupostos como políticas. Dentro do setor da tecnologia, por exemplo, a XEROX comunica que a satisfação dos empregados leva à satisfação dos clientes, e isto leva eventualmente ao desempenho e ao sucesso da empresa no mundo inteiro (Neville, 1992).
Mas em alguns setores há uma relação invertida entre lucro/produção e satisfação dos empregados. Por exemplo, no setor tecnologia (Abbott, 2003) e setor de varejo - (Silvestro, 2002). Isto é notável porque a Sears, nos Estados Unidos, tinha profundas experiências no ramo de varejo: `Every 5 point increase in employee satisfaction is related to a 1.7% increase in customer loyalty which in turn is associated with a 3.4% increase in earnings’ (Abbott, 2003).
Mas o que pode ocorrer é que, apesar do moral das equipes estar baixo, os empregados trabalhem duramente a fim de manter seus clientes leais e maximizar os lucros da empresa. Isto, apesar do medo da redundância, das elevadas quantidades de trabalho de horas longas (Abbott, 2003). São exatamente estes fatores que levam à quebra de uma ‘experiência’ nas fabricas da NedCar/ Mitshubishi na Holanda. A desumanização do trabalho causa abuso do álcool e drogas na fábrica, brigas e eventualmente incêndio culposo ( Reformatorisch Dagblad ). Portanto, parece que a relação entre o lucro e a satisfação não somente depende dos segmentos do setor, mas também de culturas locais.
A insatisfação no trabalho parece ter várias reações. No nível econômico o faturamento pode baixar e os custos aumentarem. No nível individual o esquema abaixo dá um retrato extensivo do possível comportamento dos empregados (Farrel, 1983). Os quatro níveis de Hirschmann ( Exit, Voice, Loyalty & Neglect ) caracterizam um grupo diverso de comportamento especifico.
Quadro 2: Comportamentos esperados dos empregados (fonte Farrel, 1983)
Dentro do quadro teórico apresentado, este trabalho toma como pressuposto que três grandes variáveis teriam efeitos manifestos na relação satisfação-desempenho: Estrutura Organizacional, Comunicação e Liderança. Tais variáveis serão descritas no item 3 do trabalho.
Para verificar se a relação procurada realmente procede, busca-se realizar uma análise estatística na qual foram consideradas duas fontes de dados: com relação à satisfação no trabalho, a publicação “As melhores empresas para você trabalhar – 2003” – Revista Exame; com relação ao desempenho econômico e financeiro: publicação “Exame – Melhores e Maiores - 2003”.
Destrutivo
Construtivo
Ativo Passivo
Saída
- abandonar
- olhar
- transferir
Negligência
- estar ausente.
- fazer o trabalho
- cometer erros.
- estar atrasado.
- não dizer nada.
- esperar
Comunicação Lealdade
Existe, de fato, uma relação entre a satisfação dos membros de uma organização e o desempenho econômico-financeiro que esta organização atinge? A percepção desta relação permitiria uma melhor compreensão do papel das pessoas nas organizações e sua conseqüente valorização?
3. Revisão da Literatura
Como colocado anteriormente, este trabalho toma como pressuposto que três grandes variáveis teriam uma profunda influência na relação satisfação-desempenho. Estas variáveis seriam a estrutura organizacional, o processo de comunicação e o estilo de liderança. Além disso, nesta seção são apresentados conceitos referentes a idéia de desempenho, que seria o outro elemento da equação estudada.
3.1. Estrutura organizacional e satisfação.
A maioria das tarefas atuais é, de certa forma, criada conscientemente. Até a Revolução Industrial isto era uma prática excepcional. As tarefas eram uma conseqüência de uma tradição secular. Caçadores, artesãos e fazendeiros faziam seu trabalho como seus antepassados haviam lhes ensinado. O controle a respeito da execução do trabalho era feito por um artesão, ou era conduzido e controlado por um contramestre. A supervisão da maneira de execução do trabalho por um contramestre é chamada controle de contramestre (Maddison, 1991; Jones, 1995).
Desde a primeira metade do século XIX, a influência da tradição no desenho da tarefa tornou-se menor. A ascensão da produção nas fábricas e, conseqüentemente, o desenho racional das tarefas e das funções acelera-se entre 1890 e 1920. A gerência científica de Frederick Taylor era muito importante para planejar funções. Ele advoga um tratamento científico, com o qual, de uma maneira sistemática, o melhor método poderia ser utilizado para realizar uma tarefa. Da mesma forma sistemática deve ser examinado qual o melhor planejamento de produção, que ferramentas devem ser usadas e que exigências existem para o ambiente de trabalho. Porquanto esta maneira de trabalho é estipulada especialmente pelo método de funcionamento, e menos pelas indicações do contramestre, esse controle pode ser chamado de controle do método de funcionamento.
O método científico da gestão foi favorecido pela introdução das máquinas. Muitas operações simples e repetitivas poderiam ser mais bem executadas pelas máquinas. Uma produção que fosse subdividida em etapas poderia ser otimamente realizada com uma linha de montagem. Isto foi aplicado com muito sucesso em 1917 pela Henry Ford na produção do modelo T-Ford.
Nesta concepção de produção, a maneira de trabalhar é estipulada não particularmente pelos métodos de funcionamento, mas pelo funcionamento da linha de montagem. Isso é chamado de controle da máquina.
As conseqüências desta abordagem podem ser tipificadas como segue: a divisão e a organização do trabalho foram baseadas em determinadas formas da racionalização, especialização e subdivisão das tarefas. Isto caminha junto com minimização e estandardização das habilidades. Por causa disto, esta produção econômica torna-se possível de ser bem controlada.
Os princípios da gerência científica são ainda aplicados e contribuem à eficiência de processos do trabalho. Mas, já no passado, esta maneira de divisão do trabalho parecia apresentar grandes desvantagens, como foi descrito num artigo de Walker e Guest : ‘The man on the assembly line’ (1952).
Uma citação típica (Taillieu & .Buchrnhornen, 1999): ‘The work isn’t hard, it’s the never ending pace...The guys yell “hurrah” whenever the line breaks down ... You can hear it all over the plant.’ Um outro empregado : ‘There is nothing more discouraging than having a barrel beside you with 10.000 bolts in it and using them all up. Then you get another barrel with another 10.000 bolts, and you know every one of these 10.000 bolts have to be picked up and put in exactly the same place as the last 10.000 bolts.’
Muitos trabalhadores pareciam frustrados ou indiferentes ao seu trabalho. Freqüentemente isto levaria aos sentimentos de alienação ou mesmo agressão e sabotagem no que diz respeito à organização e ao trabalho. Walker e Guest concluíram que os trabalhadores odiavam seu trabalho.
Na história das organizações há vários casos sobre insatisfação, sendo o mais famoso a dos trabalhadores franceses rebelando-se contra as péssimas condições da primeira revolta industrial, neste caso lançando seus sabots (tamancos) na maquinaria, levando a uma parada da produção. É só uma lenda, mas serve bem para ilustrar o sentimento humano a respeito do trabalho nos séculos passados (Palmer, 1992).
Os problemas mais importantes eram à culpa da suposição que os trabalhadores eram motivados por razões racional-econômicas. A idéia era que de que os empregados deixavam seu comportamento ser influenciado principalmente pelas possibilidades de receber todas as recompensas possíveis. As reações negativas dos empregados ao desenho da gestão científica, entretanto, não poderiam ter sido geradas por abordagens racional- econômicas. Os trabalhadores eram desmotivados por outras razões. O descontentamento não era nenhuma conseqüência dos fatores usuais como remunerações, segurança, circunstâncias do trabalho, previdência ou gestão. O descontentamento era uma conseqüência da simplicidade máxima das atividades, que tornava o trabalho enfadonho e impessoal. Todo mundo poderia realizar qualquer tarefa, as diferenças de habilidade entre funções quase não existiam e as possibilidades de seguir carreira eram mínimas.
Adicionalmente, pela ligação do homem a uma máquina sempre funcionando e pelo barulho nos salões de fábrica os contatos sociais foram obstruídos. O descontentamento dos empregados teve conseqüências negativas para as empresas: baixa da produção, alta rotatividade, muitas ausências por doenças e a necessidade de supervisão e de controle
Eles ganham, desta maneira, mais autonomia e a responsabilidade e passam a recorrer a diversas habilidades e capacidades. A satisfação é aumentada (Baytos et.al, 1995; Hurston, 1988), conforme uma pesquisa realizada por Hackman e Oldham (1975) em 16,5 %.
Estas propriedades do enriquecimento do trabalho podem conduzir facilmente a supressão de funções da supervisão (Hackman et.al, 1975). Portanto, o enriquecimento do trabalho não deve ser considerado um evento isolado, mas sim, deve ser inserido em uma mudança mais ampla na organização.
Hackman e Oldham (1975) desenvolveram um modelo que pudesse ser usado para determinar em qual extensão as funções são ‘ricas’. Este Job Characteristics Model (JCM) propõe que o empregado teria uma motivação intrínseca, satisfação elevada e apresenta um bom desempenho, quando situações psicológicas críticas estão presentes.
Segundo a teoria, estas situações psicológicas acontecem se a tarefa que o empregado exercita tiver as seguintes características:
- A significação da experiência é uma resultante de três características da tarefa: variação nas qualificações (variedade da habilidade): o grau em que se recorre à habilidade e aos conhecimentos técnicos que são considerados de mais alto nível; identidade da função (identidade da tarefa): o grau em que a função compõe um conjunto completo e coerente das tarefas, e desse modo conduz a resultados visíveis; e importância da função (significação da tarefa), o grau em que a função tem uma influência visível na vida ou no trabalho dos demais.
- Conhecimentos dos resultados: obtidos pelo feedback contínuo e fidedigno na área de trabalho;
- Responsabilidade pessoal: criada quando o empregado tem autonomia suficiente para tomar decisões a respeito do planejamento e da execução do trabalho na área de trabalho.
Finalmente, a teoria conduz à conclusão de que a presença destas características de trabalho não leva automaticamente aos resultados previstos (por exemplo, a motivação intrínseca elevada). Entre os empregados existem, obviamente, diferenças. Há particularmente três fatores pelas quais os empregados podem ser identificados. As características da função descrita somente produzirão as situações psicológicas críticas e conseqüentemente os resultados esperados, quando estes fatores estiverem satisfeitos:
- o conhecimento e a habilidade profissional deve ser compatível com a relevância da tarefa (agilidade e habilidade): o funcionário deve ter as qualificações corretas, se não o desafio do trabalho terá um impacto oposto. A tarefa pode ser, por exemplo, um tanto difícil, de modo que a pessoa manifestasse frustração por seus desempenhos fracos.
- a necessidade de crescimento do empregado (crescimento, necessidade, força): somente quando uma pessoa agregar valor suficiente a seu desenvolvimento pessoal, reagirá positivamente a uma tarefa complexa e desafiadora.
- o grau de satisfação com as circunstâncias de trabalho (satisfação do contexto): se um empregado estiver descontente com os aspectos divergentes das circunstâncias de trabalho, como remunerações, supervisão ou relacionamento com seus colegas, provavelmente não reagirá positivamente às características esboçadas da tarefa.
Hackman e Oldham concluem que funcionários com um emprego que tem alto potencial motivacional são satisfeitos de modo geral, principalmente com as possibilidades de crescimento.
A importância da estrutura do grupo.
Esta abordagem coloca a ênfase no empregado como ser social. Esta noção era especialmente levantada pela escola de Relações Humanas. A ênfase é no papel do empregado ao lado dos outros membros da organização, nas suas necessidades sócio- psicológicas e no impacto destas para a organização.
O Instituto Tavistock de Londres para relações humanas tornou-se, no começo dos anos cinqüenta, envolvido nos problemas dos mineiros ingleses. Em vista disso, os empregados do instituto desenvolveram uma teoria estruturalista do trabalho: a abordagem do sistema sócio-técnico.
As características desta estruturação do trabalho são:
- O alvo da estrutura do trabalho não é expresso exclusivamente na produtividade. As atividades apontam também para maior satisfação no trabalho e para mais tarefas interessantes e estimuladoras;
- Uma melhor cooperação entre gerentes e empregados - nas funções de comando e de apoio - é visada;
- O trabalho monótono da produção é combatido por outras formas de divisão do trabalho. As tarefas isoladas são substituídas por tarefas que requerem também demandas de coordenação. Estas tarefas podem ser categorizadas em grupos de trabalho;
- Os sistemas de recompensa submetem-se à mudanças; tornam-se aplicáveis os sistemas de acordo de remuneração por contrato e remuneração do grupo, e também, por exemplo, um sistema de recompensa multifator;
- Muita atenção ao design, tecnologia da produção e o ambiente físico do trabalho, como fábricas de automóveis sem linhas de montagem, fábricas menos barulhentas, com o escritório na mesma sala da fábrica etc.
A transferência de comunicação por meio das regras e canais fixos é chamada comunicação formal, e acontece quando as organizações elaboram estruturas para combater o problema de controle.
Uma comunicação vertical segue esta estrutura hierárquica, e está presente em ambos os sentidos indiretos da natureza do processo (Alblas, 1998). Isto pode conduzir à distorção ou ao atraso da comunicação. A especialização entre empresas leva ao uso do jargão, que torna a comunicação com outros departamentos mais difícil. A própria formação dos departamentos leva à formação de barreiras físicas.
Em especial, a comunicação com os superiores tem uma grande influência na satisfação dos empregados (Gray et.al, 2002). Considera-se importante levar os empregados a sério (especialmente empregados novos em fase de socialização), dar feedback sobre desempenhos, informação sobre política e réguas, instruções de trabalho, tarefas, esquemas e objetivos; essas formas de comunicação levam a uma elevada satisfação, independentemente da classe da função (Miles, 1996; Ilozor 2001). Ao mesmo tempo os empregados satisfeitos falam mais facilmente com seus chefes quando a comunicação é baseada na confiança (Muchinsky, 1977).
Entre as estruturas organizacionais mais sofisticadas, como a matricial, os conflitos de papel ocorrem nesta forma de comunicação, comprometendo a satisfação: um empregado tem diversos chefes para quem coletam e passam as informações. O papel da comunicação depende não somente da função formal em que os gerentes estão, mas também das redes informais.
Comunicação horizontal, ou lateral, é direta e conseqüentemente menos deformada, mas tem ainda canais fixos. Empregados descontentes pronunciam-se positivamente somente através da comunicação lateral com os colegas (Muchinsky, 1977).
É diferente a comunicação dentro de uma equipe, entre equipes, entre departamentos e entre empregados de linha e os empregados de apoio. Muchinsky (1977) adiciona a comunicação entre divisões.
Em ambas as comunicações, horizontal e vertical, a maximização dos aspectos importantes e a minimização dos aspectos sem importância na comunicação é importante para uma satisfação elevada com o processo de comunicação. Por outro lado afirma-se que a existência do Gatekeeping (algo como retentor de informação) que retém informação seletiva conduz ao descontentamento dos empregados. A fronteira entre omitir informações sem importância e reter informação seletiva é subjetiva e depende conseqüentemente da percepção da fonte e do receptor (Muchinsky, 1977). Além disso, na comunicação, as interferências podem acontecer com o uso de um jargão inadequado ou por contradições na mensagem.
Para a harmonização mútua, a comunicação informal é muito utilizada, com a vantagem de uma maior velocidade. Estes rumores, ou grapevines em inglês ( grapevines são cabos de
telégrafo que foram pendurados em árvores durante a guerra civil americana, e que acabavam truncando as mensagens. Os cabos assemelham-se às parreiras, daí grapevines ), transmitem informação muito mais rápido e 75% dela de forma exata (Robbins, 2002).
As vantagens de uma comunicação informal são a velocidade e a orientação à solução. Por outro lado pode-se danificar a confiabilidade dos canais oficiais.
Os gerentes podem usar técnicas em que tratam os subordinados de forma mais direta, envolvendo-se no seu dia-a-dia, com o objetivo de passar informação honesta rapidamente, com isso, de certa forma, sistematizando os rumores. A gerência pode mostrar que as palavras e as ações têm uma base real removendo, desta maneira, o medo. Isto é especialmente importante para os novos empregados (Nicoll, 1994). Tal idéia não é requerida para o trabalho ou para os procedimentos da organização e é conseqüentemente informação de rumores (Davis, 1969).
3.3. Liderança e satisfação.
A teoria da meta e do caminho.
De acordo com esta teoria, a função do líder consiste em clarificar as metas (e os caminhos que levam as metas) para os subordinados (Greene, 1979).
O comportamento do líder pode aumentar a satisfação dos empregados enquanto fornece mais confiança e compreensão sobre a relação entre desempenho e resultado e todo o suporte e liderança necessários que não estejam de acordo com o necessário (Stinson et.al , 1975).
A conexão entre satisfação e comportamento do líder é influenciada por dois grupos de variáveis situacionais: forças ambientais (estrutura da tarefa, sistema formal de autoridade, grupos de trabalho) e características do subordinado (centro de controle, experiência, capacidade percebida).
Na base destas variáveis quatro comportamentos de liderança são descritos:
- Diretivo : consiste em planejar, organizar, controlar e coordenar as atividades dos subordinados. A liderança diretiva leva a uma maior satisfação quando as tarefas são ambíguas (Robbins, 2001). A ambigüidade é alta enquanto o grau de formalização é baixo e os subordinados têm pouca experiência no trabalho.
- Apoiador : consiste em dar apoio, cuidar das necessidades dos subordinados e criar um ambiente amigável para trabalhar. A liderança apoiadora leva a uma maior satisfação quando os subordinados realizam tarefas estruturadas (Robbins, 2001).
- São mais do que bem-sucedidas, mais do que duradouras. São as empresas melhores das melhores durante décadas. Elas são modelos, ícones.
Vale citar que, no estudo desenvolvido por Collins & Porras (2001), procurou-se comparar empresas realmente de sucesso ou “visionárias”, conforme os autores, com boas empresas, que não atingiram o mesmo sucesso, apesar de semelhanças em seus primórdios. O objetivo maior da pesquisa era descobrir o que as tornam diferentes das outras. Collins & Porras (2001) chegaram a algumas interessantes conclusões e desmistificaram alguns mitos existentes no meio empresarial, não tratados neste artigo em virtude de não serem o escopo deste trabalho.
Já Kaplan & Norton (1997) acreditam que as empresas de sucesso são aquelas que, ao mesmo tempo, conseguem desempenho financeiro e aumentam a base dos ativos intangíveis necessários para o crescimento futuro. Segundo estes autores, a base de ativos intangíveis é aumentada quando:
- Processos interfuncionais são cada vez mais difundidos, gerando maior agilidade, eficiência e qualidade;
- Processos de negócios estão em escala global, mas baseados no cliente, ou seja, há a individualização dos produtos e serviços de acordo com segmentos de clientes-alvo;
- Há constante inovação, ou seja, melhorias contínuas dos processos e produtos da empresa;
- Há investimento, gerenciamento e exploração do conhecimento de cada funcionário da empresa;
- Há cada vez mais o aproveitamento de tecnologias de informações de forma estrategicamente alinhada com os procedimentos organizacionais.
Kaplan & Norton (1997) apresentam o balanced scorecard como um poderoso instrumento de gestão estratégica, capaz de sistematizar a implementação e obtenção de feedback sobre a estratégia. A estratégia deve buscar aumentar o desempenho financeiro e a base de capital intangível para crescimento futuro. Segundo os autores, o balanced scorecard pode incorporar as medidas de desempenho financeiro e também os vetores de desempenho futuro, que abrangem as perspectivas do cliente, dos processos internos, e do aprendizado e crescimento. Portanto, o balanced scorecard pode ser uma ferramenta para a medida do sucesso da empresa.
Zaccarelli (2000) acredita que a otimização do sucesso será alcançada se a empresa for vitoriosa na disputa com todos os seus concorrentes ao mesmo tempo. Portanto, para este autor, o sucesso consiste em obter resultados superiores aos concorrentes.
Para Drucker (1998), cada organização tem características, estruturas, potencialidades e vulnerabilidades específicas. Portanto, possui objetivos condicionados a esses elementos e também às conjunturas externas. O sucesso se daria em função da consecução destes objetivos.
Além das abordagens citadas acima, muitas outras formas de se medir o desempenho empresarial poderiam ser citadas. O ponto crucial é compreender que não existe e muito provavelmente não existirá uma forma única para se avaliar o que é ter sucesso, e que ele será relativo e contingencial para cada empresa, em cada momento diferente.
4. Estudo Proposto
A seguir, temos os resultados da análise da comparação entre as duas fontes de dados para este trabalho: para a variável satisfação no trabalho, a base é a publicação “As melhores empresas para você trabalhar – 2003”, feita anualmente pela Revista Exame, em que as empresas são avaliadas pelos seus funcionários seguindo rígidos critérios exigidos pelos pesquisadores 1 , para que se obtenha, ao final, uma apreciação a respeito do nível de satisfação dos funcionários. A segunda fonte, relativa à variável desempenho econômico e financeiro é a publicação “Exame – Melhores e Maiores - 2003”, também anual, que (para fins deste estudo) classifica, dentro de cada setor de atuação, as quinze empresas que melhor desempenho obtiveram segundo os critérios estabelecidos^2.
Como o objetivo do trabalho é estabelecer uma relação entre satisfação no trabalho e desempenho, as empresas incluídas em cada uma das publicações citadas foram analisadas para se verificar qual o número de empresas, dentre as 100 melhores para se trabalhar faziam parte da relação das melhores dos seus respectivos setores (a revista Exame relaciona as 15 melhores empresas de 20 setores diferentes, totalizando 300 empresas).
A relação de todas as empresas que constam nas duas classificações encontra-se nos item “Anexos” ao final do trabalho.
Com referência à análise das empresas, primeiramente o que se percebeu é que 35% das empresas constavam em ambas as classificações, ou seja, 35 empresas estavam entre as 100 Melhores para Trabalhar e entre as 300 melhores empresas dos vários setores, conforme o gráfico 1.
(^1) A pesquisa considera dois conjuntos de variáveis: ambiente de trabalho, que engloba credibilidade, respeito,
imparcialidade, orgulho e camaradagem; e perfil da empresa, que inclui benefícios, remuneração, ética e cidadania, desenvolvimento profissional e equilíbrio entre trabalho e vida pessoal.
(^2) Este índice é uma ponderação que leva em conta os fatores: crescimento de vendas, investimento no
imobilizado, liderança de mercado, liquidez corrente, rentabilidade do patrimônio, riqueza criada por empregado, além de considerar a responsabilidade social e a satisfação dos funcionários como possíveis contribuições para melhoria do índice.
De acordo com a tabela 1, os setores que mais se destacam na relação satisfação no trabalho e desempenho são o de comércio varejista e o farmacêutico, higiene e cosméticos. Não há nenhum setor que se evidencie como líder dentro deste enfoque. Não se pode esquecer, entretanto, que alguns setores não são considerados simultaneamente em ambas as pesquisas, o que impede que suas empresas possam fazer parte da análise, como, por exemplo, o setor bancário.
Gráfico 3: Posição das Melhores Empresas para Trabalhar 2003 entre o ranking das 15 melhores de cada setor
O gráfico 3 mostra quais as posições das melhores empresas para trabalhar no ranking das 15 melhores empresas de cada setor. É interessante notar que, se considerarmos a amostra total, ou seja, as 15 melhores empresas de 20 setores diferentes, o percentual de inclusão das melhores empresas na amostra é de 11,67% (35/300). No entanto, se considerarmos uma amostra parcial, como as 5 melhores empresas de cada setor, aumenta-se substancialmente este índice para 18% (18/100).
De modo geral, o que se verifica é que não se pode afirmar , a princípio, com base nestes dados, que exista uma relação entre a satisfação no trabalho e o desempenho da organização. A dificuldade se encontra, principalmente, na impossibilidade de utilização de ferramental estatístico adequado, em função das características da fonte de dados relativa às Melhores Empresas para Trabalhar ser qualitativa, dificultando a verificação de correlação amostral entre as variáveis satisfação no trabalho e desempenho da empresa.
Posição Alcançada em cada Setor
2
5
4
1
6
1
3
1
0
2
0
2 2
4
2
0
1
2
3
4
5
6
7
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
5. Considerações Finais
Este trabalho é somente um pequeno progresso dentro do tema proposto. Há inúmeras frentes de avanço no assunto. Cabem ainda algumas considerações a respeito deste trabalho e de outros que possam surgir na mesma linha.
Faz-se necessária a observação de que o presente estudo considera as demais variáveis que influam no desempenho das organizações como ceteris paribus, como se permite fazer neste tipo de estudo, porém sem negar sua importância de um ponto de vista sistêmico, como não poderia deixar de ser.
Este estudo poderia obter melhores frutos se estivessem disponíveis as informações completas de cada um dos rankings analisados. Assim, poderia se chegar a um resultado mais acurado do ponto de vista estatístico, alcançando-se um índice de correlação mais preciso.
Um outro estudo possível seria uma análise longitudinal, considerando-se uma série histórica tão extensa quanto possível, podendo-se chegar a um quadro de evolução (ou não) da influência da satisfação como determinante do desempenho.
Poder-se-ia considerar diversos recortes na análise da relação entre as duas fontes de dados, como por exemplo:
- Existem diferenças significativas entre as empresas nacionais e multinacionais e nacionais?
- Existe uma correlação entre o tamanho da empresa e a participação nos rankings?
- Existem setores que favoreçam mais a participação em ambos as classificações? Se sim, quais as causas disso? Características setoriais intrínsecas ou competitividade?
Sugere-se ainda, à organização que realiza estas pesquisas, que se estude uma homogeneização no tratamento dos setores, buscando-se uma compatibilidade maior entre as bases de dados, favorecendo uma sinergia para as pesquisas subseqüentes.
