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ESTRATÉGIAS DE GESTÃO DE CONHECIMENTO E O USO DE TECNOLOGIA
DE INFORMAÇÃO: UM ESTUDO DE CASO EM UMA EMPRESA DE SOFTWARE
Autoria: Fabrizio Almeida Marodin, Lilia Maria Vargas
RESUMO
Grande parte dos projetos de gestão de conhecimento, que nos últimos anos começam a ser implementados em empresas de diferentes portes, têm seu foco no uso de tecnologias de informação. É reconhecida a necessidade de melhor coordenar estas iniciativas, compreendendo as escolhas estratégicas envolvidas e integrando as estratégias de gestão de conhecimento com a estratégia empresarial. Esta pesquisa objetiva compreender como a tecnologia de informação está sendo utilizada no suporte a estratégias de gestão de conhecimento em organizações fabricantes de software. Para isto, apresenta um estudo de caso com uma empresa desta área, que analisa o modelo de Hansen et al. (1999). Resultam importantes contribuições teóricas que aprofundam o modelo original e estão sintetizadas em um esquema conceitual. A pesquisa ainda permitiu destacar limitações, vantagens e desvantagens de determinadas tecnologias aplicadas a gestão de conhecimento e a sugestão de abordagens alternativas.
1 Introdução
A perspectiva da firma baseada em conhecimento postula que os serviços compostos por recursos tangíveis dependem de como estes são combinados e aplicados, o que, por sua vez, é dependente do conhecimento da firma. Tal conhecimento, visto como recurso, é usualmente difícil de ser imitado e socialmente complexo, pode, portanto, produzir vantagem competitiva sustentável a longo prazo (ALAVI e LEIDNER, 2001). Entretanto, mais importante que o conhecimento existente em um dado momento é a capacidade da firma de efetivamente aplicar o conhecimento existente para criação de novo conhecimento, para a geração de inovações de modo contínuo e para a tomada de ações_._ Esta capacidade de ação e de inovação é a base para a aquisição de vantagem competitiva a partir do conhecimento (NONAKA e TAKEUCHI 1997; SCHREIBER et al., 2000; ALAVI e LEIDNER, 2001; NONAKA, 2001; OLIVEIRA JR., 2001; QUINN et al., 2001). As organizações vêem-se, então, diante da questão de gerenciamento do conhecimento para benefício próprio. Partindo-se da definição de Alavi e Leidner (2001) e de Oliveira Jr. (2001), entende-se a gestão do conhecimento como o esforço de gestão que procura identificar, desenvolver, disseminar e atualizar o conhecimento coletivo da organização para aumentar a capacidade de inovação e resposta e ajudá-la a competir. Reconhece-se que o sucesso da gestão de conhecimento depende mais das pessoas do que da tecnologia, apesar do fato inegável de que a disponibilidade de novas tecnologias de informação tem proporcionado grande impulso a este movimento (DAVENPORT e PRUSAK, 1998; GUPTA e GOVINDARAJAN, 2000; ALAVI e LEIDNER, 2001). Deste modo, os chamados sistemas de gestão de conhecimento tem como funcionalidade principal o suporte aos processos de criação, armazenamento/recuperação, transferência e aplicação de conhecimento (ALAVI e LEIDNER, 2001), buscando servir como meio de compartilhamento de conhecimento entre indivíduos. Estes sistemas estão baseados em um conjunto de tecnologias de informação, tais como intranets, groupware, sistemas de aprendizado à distância, sistemas de gestão de documentos, mecanismos de inteligência artificial, bancos de dados relacionais, SI distribuídos.
1.1 Gestão de Conhecimento no Desenvolvimento de Software A indústria de software encontra-se no centro do atual processo de transformação técnico-econômica. A atividade de desenvolvimento de software destaca-se dentro do setor de Tecnologia de Informação (TI) pelo seu extraordinário crescimento, uma vez que os sistemas de software estão presentes em praticamente todos os setores da economia, sendo determinantes gerais de produtividade e eficiência. (ROSELINO, 2003). O principal ativo das organizações de software não são plantas industriais, edifícios ou equipamentos sofisticados, mas seu capital intelectual (RUS e LINDVALL, 2002). Por este motivo, estas organizações podem alcançar benefícios cruciais com a gestão de conhecimento, e cada vez mais parecem estar conscientes deste fato. “Os engenheiros de software vêm se engajando em atividades relacionadas à gestão de conhecimento, voltadas ao aprendizado, captura e reuso de experiência, há muito tempo, mesmo sem estarem utilizando exatamente este termo” (RUS e LINDVALL, 2002, p. 26). No desenvolvimento de software, diferentes abordagens têm sido propostas para reduzir os custos de projetos, encurtar prazos e melhorar a qualidade. Rus e Lindvall (2002) focalizam o processo de transferência de conhecimento de um indivíduo/expert para o nível organizacional. Basili e Caldiera (1995), em um trabalho pioneiro na área, apresentam um paradigma de qualidade especificamente voltado para o desenvolvimento de software, que propõe o reuso de conhecimento, produtos e experiência como solução para o problema de desenvolver produtos de alta qualidade a custo menor. Alguns outros autores trabalham com a idéia de reutilização de uma memória de projetos. Birk et al. (2002) sugerem um método denominado de análise postmortem (APM), que busca capturar experiências e sugestões de melhorias a partir de projetos finalizados. Já Schneider et al. (2002) implementam uma versão do modelo de Basili e Caldiera (1995), com algumas melhorias, em uma grande organização alemã. Enfim, o método de Ramesh (2002) é específico para suporte à rastreabilidade ( traceability ) em projetos de desenvolvimento de software. Se, por um lado, as abordagens acima comentadas têm obtido sucesso focalizando o armazenamento, recuperação e transferência de conhecimento codificado (geralmente na forma de repositórios de documentos e dados não estruturados) com suporte de tecnologia de informação, por outro, algumas organizações encontram sérias barreiras ao uso de sistemas de gestão de conhecimento (DESOUZA, 2003). Na opinião de Desouza (2003), que estuda o contexto particular da engenharia de software, os repositórios de conhecimento deveriam ser utilizados em conjunto com uma abordagem alternativa, em que a tecnologia proporcione suporte à comunicação e ao dialogo entre indivíduos para compartilhamento de conhecimento. Para Hansen et al. (1999), as tecnologias utilizadas devem estar relacionadas com a estratégia de gestão de conhecimento da organização. O modelo elaborado pelos autores identifica duas estratégias básicas, denominadas de codificação e personalização. O objetivo da estratégia de codificação é sistematizar e armazenar conhecimento em bancos de dados eletrônicos, de onde este possa ser facilmente acessado e utilizado por outras pessoas. Enquanto isso, a personalização considera o conhecimento fortemente conectado ao indivíduo que o desenvolveu e procura compartilhá-lo estimulando contatos diretos entre pessoas. Neste último caso, o propósito da TI é o de auxiliar as pessoas a se comunicarem. Ainda, concluem os autores que empresas efetivas devem priorizar uma das duas estratégias de gestão de conhecimento e que esta escolha é dependente de fatores como estratégia competitiva da organização, modelo econômico e recursos humanos empregados (HANSEN et al., 1999). Neste ponto, levanta-se o seguinte questionamento: de que maneira a tecnologia de informação está sendo utilizada no suporte a estratégias de gestão de conhecimento em organizações fabricantes de software?
estratégia de Personalização , o conhecimento é visto como fortemente conectado ao indivíduo que o desenvolveu e é compartilhado principalmente através de contatos diretos de pessoa a pessoa. Neste caso, o propósito da TI não é armazenar conhecimento, mas auxiliar as pessoas a comunicá-lo. Concluem os autores que empresas efetivas devem priorizar uma das duas estratégias, e que a escolha de determinada estratégia não é, nem deve ser, arbitrária, mas sim dependente da estratégia competitiva da própria organização, da maneira como esta cria valor para o cliente (modelo econômico) e das pessoas a constituem. Enfatizam ainda que “a escolha entre Codificação e Personalização é a questão principal que enfrentam virtualmente todas as companhias na área de gestão de conhecimento” (p.107). A Figura 1 apresenta as diferenças entre a estratégia de Codificação e Personalização. A proposta do modelo é de que as variáveis identificadas como Estratégia Competitiva , Modelo Econômico, Recursos Humanos, Estratégia de Gestão de Conhecimento (GC) e Tecnologia de Informação devem possuir uma certa relação causal e também um grau de alinhamento. Deste modo, “a estratégia de gestão de conhecimento de uma empresa deve refletir sua estratégia competitiva: como cria valor para seus clientes, como este valor suporta um modelo econômico, e como as pessoas da companhia colaboram com o valor e a economia” (p.109). Ou seja, a partir do momento em que a organização realiza suas escolhas estratégicas em relação aos mercados e a concorrência (Estratégia Competitiva), em relação à criação de valor para clientes (Modelo Econômico) e em relação aos seus próprios Recursos Humanos, deve priorizar uma determinada Estratégia de Gestão de Conhecimento.
Figura 2 - Estratégias de gestão de conhecimento – Modelo de Hansen et al. – Relações causais e de alinhamento.
Fonte: elaborada pelos autores.
Cada uma das Estratégias de GC (Codificação e Personalização) requer diferentes tipos de tecnologia de informação para seu suporte, e, portanto, os investimentos em TI são conseqüência desta escolha. A Figura 2 mostra um detalhamento do modelo com os possíveis valores para cada variável e a relação causal e de alinhamento proposta. Observando os elementos da figura, temos que a Estratégia Competitiva pode ser de três tipos: Produto Maduro, Produto Customizado ou Inovação. O modelo sugere que uma Estratégia Competitiva do tipo Produto Maduro deve estar alinhada com um Modelo Econômico do tipo Reuso e com Recursos Humanos do tipo Implementadores. A relação entre estas três variáveis
Estratégia Competitiva
Modelo Econômico
Recursos Humanos
Estratégias de GC
Tecnologia de Produto Informação maduro
Produto custo- mizado
Inovação
Reuso Impleme ntadores
Codifica- ção
Conteú- do
Expert Invento- res
Persona- lização
Conecti- vidade
determina uma ênfase na Estratégia de GC de Codificação e o uso de Tecnologia de Informação de suporte a Conteúdo. Da mesma forma, uma Estratégia Competitiva do tipo Produto Customizado ou Inovação deve estar alinhada com um Modelo Econômico do tipo Expert e com Recursos Humanos do tipo Inventores. Tal relação determina uma ênfase na Estratégia de GC de Personalização e o uso de Tecnologia de Informação de suporte a Conectividade. Assim, conforme colocado anteriormente, as organizações que utilizam o conhecimento de maneira efetiva devem perseguir predominantemente uma das duas Estratégias de GC, utilizando a segunda para seu suporte. Enfatizam os autores: “pensamos sobre isto como uma divisão 80-20, 80% do compartilhamento de conhecimento seguindo uma estratégia, 20% outra. Executivos que tentam destacar as duas ao mesmo tempo, arriscam falhar em ambas.” (HANSEN et al., 1999, p.112). As tecnologias de Conteúdo correspondem basicamente a sistemas de armazenamento e recuperação de conhecimento, baseados em bancos de dados, ontologias, sistemas de gestão de documentos ( document management ) e de aprendizado à distância. O objetivo é o que Davenport et al. (1998) chamam da criação de repositórios de conhecimento, e tais sistemas, devido a sua dimensão e complexidade tecnológica, requerem pesados investimentos por parte das organizações usuárias. Já as tecnologias de Conectividade objetivam a melhoria de acesso ao conhecimento facilitando a transferência entre indivíduos, utilizando mecanismos de comunicação síncrona ou assíncrona (e-mail, grupos de discussão, chats, vídeo- conferência), em conjunto com ferramentas de mapeamento e localização de especialistas. Por sua natureza, não são necessários investimentos tão vultuosos em TI como no caso anterior.
2.1.1 Limitações do modelo Em uma análise mais criteriosa, pode-se perceber algumas lacunas no modelo de Hansen et al. (1999). Os próprios autores ressaltam que “a questão (de escolha entre as estratégias de codificação e personalização) às vezes é complicada por duas preocupações adicionais: a existência de múltiplas unidades de negócio e a commoditização do conhecimento ao longo do tempo” (p.115). Assim, em primeiro lugar, caberia examinar em que grau uma organização poderia adotar diferentes estratégias de gestão de conhecimento em suas diferentes unidades de negócio. Em segundo lugar, o problema da commoditização consiste em que alguns produtos e serviços intensivos em conhecimento podem amadurecer com o tempo e se tornarem commodities , ou produtos padronizados. Para Hansen et al. (1999), empresas que trabalham com uma estratégia de produtos altamente customizados, suportada pela Personalização, devem abandonar estas áreas antes delas se tornarem commodities. O contrário valeria para empresas que reutilizam conhecimento e soluções, as quais deveriam explorar ao máximo um produto a medida em que ele amadurece. Além destas duas lacunas apontadas no modelo, algumas considerações podem ser feitas em relação a abordagens propostas por outros autores. O modelo de Von Krogh et al. (2001b) categoriza as denominadas estratégias de conhecimento conforme o processo focalizado, seja de criação ou transferência de conhecimento. Como poderia ser entendida a relação destes processos de criação e transferência com as estratégias de Personalização e Codificação?
3 Metodologia de Pesquisa
A metodologia de pesquisa consistiu na realização de um estudo de caso em uma empresa fabricante de software. O foco do estudo de caso foi a análise do modelo de Hansen et al. (1999) de estratégias de gestão de conhecimento dentro do contexto da organização
anotações do pesquisador, realizou-se uma análise qualitativa das respostas, que corresponde à fase seguinte.
3.2 Análise de Conteúdo A análise de conteúdo (EVRARD, 1997) foi realizada a partir do material qualitativo obtido nas entrevistas. A presente pesquisa privilegiou a análise temática , ao invés da sintática ou lexical. Assim, o recorte foi realizado por unidades de tema com enumeração por freqüência. A classificação de temas é feita procurando-se unidades de significados comuns (EVRARD, 1997). Acredita-se que este tipo de análise, por tratar de conceitos de mais alto nível, seja adequada para o tipo de resultado que se pretende alcançar. Segundo Bardin (1979) a categorização pode empregar dois processos inversos: a partir de um sistema de categorias pré-definido (fornecido), chamado de procedimento por caixas; ou sem o fornecimento de nenhum sistema de categorias, resultando da classificação analógica e progressiva dos elementos. No segundo caso o procedimento é denominado por milha e o título conceitual de cada categoria é definido no final da operação. Na presente pesquisa, foram realizados os dois procedimentos, por caixas e por milha.
4 O Estudo de Caso
No mercado desde 1978, a Datasul S.A. tem sede em Joinville, SC, e possui quase 40 franquias como canais de distribuição em todo o Brasil e na Argentina, EUA e México. A empresa é pioneira no Brasil no desenvolvimento de sistemas de informações integrados e conta com uma rede de 2 mil profissionais, mais de 80 mil usuários ativos e 2 mil clientes. Nos últimos anos, recebeu diversas premiações por sua excelência na área de gestão de pessoas e pelas iniciativas de aprendizado à distância. Desde 1994 vem desenvolvendo o programa da qualidade total, possuindo o certificado ISO 9001 desde 1996 (LAGEMANN, 1998; DATASUL, 2003). O principal produto da Datasul é o sistema de gestão empresarial Datasul EMS, um software ERP (Enterprise Resource Planning) com características e padrões internacionais. Junto a este produto a empresa tem procurado oferecer um conjunto de aplicativos e ferramentas colaborativas complementares , como por exemplo sistemas de CRM (Customer Relationship Management), BI (Business Intelligence) e comércio eletrônico. Acompanhando tendências da área de treinamento no Brasil e no mundo, a empresa instituiu a Universidade Datasul, um departamento voltado para a formatação e desenvolvimento de cursos e programas de treinamento, destinados a clientes e profissionais internos da rede de franquias. Os programas de treinamento são de natureza técnica e voltados para a configuração, instalação e utilização dos produtos. O grande destaque é o oferecimento de treinamentos à distância, que oferece, para os clientes, vantagens de custo e de maior rapidez para o aprendizado de conteúdos específicos.
4.1 Estrutura A organização está estruturada no assim denominado modelo descentralizado de gestão , em que um conjunto de empresas (rede ou network ) atua de forma coordenada. As atividades de planejamento, controle e coordenação entre as unidades são desempenhadas pela unidade principal, a Datasul Corporação, e as demais entidades podem assumir dois tipos de papéis: Franquia de Desenvolvimento ou Franquia de Distribuição. O modelo de gestão objetiva proporcionar flexibilidade, agilidade e eficiência dentro de uma estrutura de custos menos pesada, mantendo um alto nível de colaboração entre as franquias. As atividades de desenvolvimento (análise, projeto, programação e testes), manutenção e suporte de produto são realizadas pelas Franquias de Desenvolvimento (FDES).
Durante o processo de reestruturação, os antigos funcionários da Datasul estabeleceram as FDES tornando-se sócios das novas empresas, que hoje continuam incentivando os novos colaboradores a adquirir participação acionária. Atuando mais próximas ao cliente estão as Franquias de Distribuição (FDIS), geograficamente espalhadas pelas principais regiões do país. Estas empresas comercializam os produtos e prestam serviços de consultoria e implementação. Seguem procedimentos e metodologias padronizadas e também colaboram intensamente com as FDES, especialmente no que se refere a novos requisitos para os produtos. O modelo descentralizado foi adotado a partir de um processo de reestruturação iniciado em 1999. Pode-se relacionar esta mudança estrutural ao que Roselino (2003) classifica como estratégias defensivas. Tal autor destaca que as empresas brasileiras de software, desde o início da década 1990, e, particularmente após o Plano Real (e com política de câmbio valorizado que se seguiu), passaram a conviver com um ambiente de maior concorrência com empresas estrangeiras no mercado interno. Este ambiente motivou um conjunto de estratégias defensivas, em sintonia com as estratégias verificadas no plano internacional. Entre elas está “o redesenho da estrutura de funcionamento das empresas, em direção a um funcionamento que concentra apenas as atividades mais estratégicas no núcleo da empresa e terceiriza outras atividades para empresas associadas de menor porte (em grande parte spin-offs da empresa). Este movimento ocorre no sentido de terceirizar inclusive parte do desenvolvimento dos sistemas”.
4.2 Estratégias de Gestão de Conhecimento: Análise de Conteúdo A análise das estratégias de gestão de conhecimento na Datasul partiu da investigação das relações entre as variáveis segundo o modelo de Hansen et al. Em uma primeira fase, realizou-se uma análise temática do conteúdo das entrevistasii^ com um sistema de categorias pré-definido (procedimento por caixas), derivado diretamente do modelo. Em um segundo momento, a análise temática utilizou o procedimento por milha, destacando temas emergentes. As regras de enumeração utilizadas foram por presença e por freqüência (BARDIN, 1979). Os temas citados foram agrupados nas seguintes categorias, sendo que a maioria destas corresponde a variáveis presentes no modelo original: Estratégia Competitiva, Modelo Econômico, Recursos Humanos/Capital Humano/Cultura Organizacional, Estrutura Organizacional, Estratégia de Gestão de Conhecimento e Tecnologia de Informação. A Figura 3 apresenta um resumo dos resultados obtidos, relacionando com o modelo de Hansen et al. São apresentados e comentados em detalhes, a seguir, os resultados obtidos para cada uma das variáveis do modelo.
4.2.1 Estratégia Competitiva Verificou-se que a empresa atua com um produto bastante maduro, que são pacotes de software empresarial, ao mesmo tempo em que vem buscando a inovação como objetivo estratégico. O processo de inovação busca novas soluções em termos de tecnologias, produtos, recursos em produtos ou em melhorias administrativas e é facilitado dentro da atual estrutura organizacional descentralizada. Entre os meios utilizados para a busca por inovações estão altos investimentos em pesquisa e desenvolvimento, gestão do processo de desenvolvimento de novos produtos, estreitamento da relação com o cliente, parcerias externas para intercâmbio tecnológico, benchmarking da concorrência, aquisições e incorporações de outras empresas, vigília tecnológica.
4.2.3 Recursos Humanos / Capital Humano / Cultura Organizacional A análise do tema Recursos Humanos, permitiu a exploração de diversos aspectos interessantes, alguns dos quais não estavam presentes no modelo de Hansen et al. Dentre estes, encontram-se os temas Capital Humano e Cultura Organizacional, que foram fortemente destacados pelos entrevistados, e encontram-se aqui agrupados. O modelo original considera três itens em relação à gestão de Recursos Humanos, ‘Perfil procurado’, ‘Treinamento’ e ‘Remuneração e recompensas’, os quais devem estar alinhados com as outras variáveis estratégicas. Não foram observadas semelhanças entre o caso estudado e os aspectos presentes no modelo para os itens ‘Perfil procurado’ e ‘Remuneração e recompensas’. Para o item ‘Treinamento’, entretanto, verificou-se um alinhamento com a proposta do modelo, que seria a realização de treinamentos em grupo e a utilização de sistemas de aprendizado à distância. A empresa utiliza diversos mecanismos, tais como incentivos, plano individual de metas e um extenso programa de treinamentos, na qualificação e desenvolvimento de seu Capital Humano, o qual é efetivamente entendido pela organização como seu principal recurso. Os investimentos ao longo dos anos focalizaram tanto habilidades técnicas quanto comportamentais, sendo que estas últimas têm recebido maior foco nos últimos anos, através de programas específicos. Esta mudança encontrou fortes barreiras iniciais, mas gradualmente tem adquirido maior apoio. Atualmente, a organização reconhece que existe um conjunto de habilidades comportamentais fundamentais que deve procurar desenvolver em seus colaboradores. Outro item de destaque é o reconhecimento de recursos próprios internos, que devem ser preparados para alcançarem posições de liderança. Em relação à Cultura Organizacional destaca-se o sentido de coletividade cultivado na organização, uma qualidade extremamente valorizada pelos seus integrantes. A coletividade é vista como resultado de um trabalho de sinergia e do estabelecimento de condições e recursos para que as pessoas trabalhem com autonomia e destaque. Além de proporcionar um ambiente de trabalho favorável, estas características da cultura são vistas como fatores facilitadores do compartilhamento e criação de conhecimento e da implementação de inovações. Como exemplo, foi citado o sucesso dos programas de aprendizado à distância recentemente implementados.
4.2.4 Estrutura Organizacional O tema Estrutura Organizacional recebeu diversas citações nas entrevistas, a maioria a respeito do funcionamento e das vantagens do modelo descentralizado. Esta variável não aparece no modelo de Hansen et al., mas foi incluída aqui devido a sua importância no caso pesquisado. A implantação do modelo descentralizado veio intensificar e formalizar uma prática de gestão participativa, que já era existente dentro da empresa e incentivada por seus gestores. Atualmente, a possibilidade de participação acionária dos colaboradores nas franquias de desenvolvimento é vista como fator determinante para incentivar um comportamento e um clima organizacional pró-ativos em relação a melhorias e inovações contínuas.
4.2.5 Estratégia de Gestão de Conhecimento Verificou-se que a empresa pesquisada enfatiza a estratégia de Codificação e utiliza a Personalização como estratégia de apoio, o que corrobora os pressupostos do modelo de Hansen et al.. A Codificação é especialmente útil para a transferência de conhecimentos explícitos, enquanto que a Personalização aplica-se melhor para a transferência de conhecimentos com componentes mais tácitos e no processo de criação de conhecimento. Em relação à implementação da estratégia de Codificação, destaca-se o seguinte:
a) O amplo uso de manuais e documentos para armazenamento e transferência de conhecimentos, especialmente aqueles relacionados a produto. b) A padronização de atividades em processos e procedimentos formais formaliza o conhecimento da empresa permitindo a rápida transferência de melhores práticas entre as franquias de desenvolvimento e está relacionado ao processo de gestão da qualidade. Atualmente a empresa possui um grupo de controle de qualidade que busca obter o certificado CMM nível 2, específico para o produto software. c) A atividade da Universidade Datasul, cujos treinamentos representam a principal forma de transferência de conhecimentos específicos, principalmente de caráter técnico, tanto para profissionais das franquias de desenvolvimento, quanto para aqueles das franquias de distribuição. Por outro lado, quanto à estratégia de Personalização, foi citada a importância dos diálogos, conversas e reuniões para a transferência de conhecimento diretamente entre pessoas. Especialmente em se tratando de conhecimentos de caráter tácito, esta é apontada como a principal forma de transferência, sendo facilitada pelo grau de abertura dos relacionamentos pessoais. Além disso, foi verificado o amplo uso de equipes de projeto interdisciplinares focados em tarefas especificas, as quais proporcionam um contexto propício ao compartilhamento de conhecimento diretamente entre as pessoas e ampliam a rede de relações de cada indivíduo. É importante frisar a relação de interdependência que se estabelece entre as duas estratégias, onde: a Codificação se aplica melhor para conhecimentos explícitos, com as vantagens de disponibilidade de tempo e espaço e a replicabilidade; a Personalização se aplica melhor a conhecimentos tácitos e complexos, com a vantagem de demandar menos tempo e permitir maior interação. A análise de conteúdo revelou, ainda, algumas das dificuldades enfrentadas na implementação da estratégia de Codificação, incluindo a burocracia, rigidez de procedimentos e o esforço de tempo e trabalho envolvidos no processo. No caso da Personalização, pode-se destacar os problemas de acesso a conhecimento causados pela a pouca abertura de alguns colegas.
4.2.6 Tecnologia de Informação O maior destaque em relação ao uso de tecnologia para suporte à gestão de conhecimento na empresa é a recente implementação de um sistema de aprendizado à distância, que viabiliza uma nova estratégia de fornecimento de treinamentos tanto para clientes quanto para recursos humanos internos e de empresas parceiras. Os programas de treinamento são de natureza técnica e voltados para a configuração, instalação e utilização dos produtos (softwares), organizados por módulo e funcionalidade de cada produto. Podem ser realizados em duas modalidades: seções síncronas, em que um grupo de alunos (turma) e um instrutor se reúnem no mesmo horário no ambiente virtual interativo; em seções assíncronas, em que o aluno assiste a uma aula pré-gravada e não tem a oportunidade de interagir com colegas ou com o instrutor. Quando utilizada na modalidade síncrona, tal tecnologia oferece ao mesmo tempo acesso a conhecimentos explícitos codificados (os conteúdos escritos da aula, documentos textuais, apresentação, notas) e permite o contato direto de pessoa a pessoa (conversações entre o instrutor e os alunos). Por isso, sugere-se sua classificação como tecnologia Colaborativa, que une características tanto de suporte a Conteúdo como a Conectividade, suportando ambas as estratégias de gestão de conhecimento. As principais vantagens percebidas pelos usuários da tecnologia de aprendizado à distância (consultores, analistas e programadores) são a flexibilidade e disponibilidade de horários (tempo) e local (espaço), enquanto os gerentes destacam a vantagem de menor custo. O uso de tal tecnologia, no entanto, não dispensa treinamentos presenciais de certos tipos, tais
tácitos e de maior complexidade, com as vantagens de demandar menos tempo e permitir maior interação, além de adquirir importância crucial no processo de criação de conhecimento. Assim, a estratégia enfatizada dentro da organização (ou sub-unidade desta) dependeria também da natureza do conhecimento envolvido, em termos de suas características tácitas ou explícitas, e da relativa importância dos processos de criação e transferência.
Figura 4 – Esquema conceitual resultante – Estratégia de Gestão de Conhecimento e Tecnologia de Informação.
Fonte: elaborada pelos autores.
O suporte de Tecnologia de Informação (TI), e, por conseqüência, os investimentos nesta, estão relacionados com a Estratégia de Gestão de Conhecimento focalizada, como propõe o modelo original. O estudo de caso evidenciou que a empresa privilegia o uso de sistemas de Conteúdo e utiliza muito timidamente outras tecnologias. Sugere-se ainda que tecnologias Colaborativas podem suportar tanto a estratégia de Codificação quanto a de Personalização, por proporcionarem acesso a conhecimento codificado e ao mesmo tempo interação de pessoa a pessoa.
6 Conclusão
O conhecimento organizacional vem se convertendo em um dos principais tópicos de interesse dos gestores, uma vez que as organizações passam a compreendê-lo como seu principal recurso e fonte de vantagem competitiva. As iniciativas ou projetos de gestão de conhecimento, que nos últimos anos começam a ser implementados em empresas de
Modelo Econômico
Estratégia Competitiva
Estratégia de GC
Tecnologia de Informação
Produto maduro
Inovação
Codifica- ção
Conteú- do
Personali -zação
Conecti- vidade
Recursos Humanos / Capital Humano / Cultura
Estrutura Participativa
Colabora -tiva
Produto custo- mizado
Reuso
Expert
Impleme ntadores
Coletividade
Comportamento e Qualificações
Invento- res
diferentes portes, têm seu foco, em grande parte, no uso de tecnologias de informação. Alguns pesquisadores ressaltam a necessidade de melhor coordenar estes projetos, compreendendo as escolhas estratégicas envolvidas (BIERLY e CHAKRABARTI, 1996) e integrando as estratégias de gestão de conhecimento com a estratégia empresarial (HANSEN et al., 1999; VON KROGH et al., 2001b). Deste modo, surge a questão de como relacionar as estratégias de gestão de conhecimento com as tecnologias de informação disponíveis. Acredita-se que as principais contribuições desta pesquisa estão em proporcionar maior entendimento destas relações. A partir do modelo de Hansen et al. (1999), foi realizado um estudo de caso com uma organização fabricante de software, que permitiu ampliar a compreensão de como a tecnologia de informação suporta as estratégias de gestão de conhecimento. Elementos adicionais emergentes da pesquisa foram sugeridos ao modelo teórico original, resultando em importantes contribuições teóricas sintetizadas no esquema conceitual proposto. A pesquisa também permitiu identificar e analisar algumas iniciativas pioneiras em relação ao uso de sistemas de gestão de conhecimento, procurando destacar limitações, vantagens e desvantagens de determinadas tecnologias e sugerir abordagens tecnológicas alternativas. Acredita-se que estes resultados possam ser de grande utilidade para a prática empresarial, uma vez que se trata de um campo de aplicação bastante incipiente. Neste sentido, verificou-se que a empresa estudada tem direcionado seus investimentos para o uso de sistemas de aprendizado à distância, suportando a estratégia de Codificação, e alcançando, de maneira geral, resultados bastante positivos. Por outro lado, é notável o fato de tal empresa não estar fazendo uso de outras tecnologias para suporte à gestão de conhecimento, as quais poderiam trazer grandes benefícios e contornar parte dos problemas enfrentados atualmente. Algumas possibilidades a serem consideradas são descritas a seguir. Primeiro, a criação de um repositório de conhecimento estruturado sobre o produto, integrado a atual documentação e acessado por clientes e profissionais especializados, poderia trazer melhorias ao serviço de suporte técnico, ao processo de treinamento e ao processo de documentação e gerência de versões. Repositórios estruturados, baseados em modelos ontológicos ou thesaurus, estão entre os mais pesquisados e utilizados sistemas de gestão de conhecimento (O´LEARY, 1998; DAVENPORT et al., 1998; DAVENPORT e PRUSAK, 1998), apesar de serem geralmente onerosos em custo e tempo de desenvolvimento, e estão relacionados a melhor aplicação da memória organizacional (STEIN e ZWASS, 1995; CROSS e BAIRD, 2000). Segundo, sistemas de raciocínio baseado em casos podem proporcionar a melhorias no atendimento a clientes a na recuperação de informações sobre problemas recorrentes (DAVENPORT e PRUSAK, 1998). Lagemann (1998) já havia sugerido o uso de tal tipo de sistema na empresa estudada. Terceiro, sugere-se que grande parte das informações documentadas encontradas no banco de dados de fichas de ocorrência (FO) de clientes pode ser aproveitada com o uso de sistemas de data mining e knowledge discovery para a identificação de problemas críticos no uso dos produtos. Finalmente, o uso de sistemas colaborativos, do tipo fórum de discussões e diretório de especialistas, em conjunto com projetos de estabelecimento de comunidades de prática entre os profissionais especialistas em cada domínio de conhecimento, proporcionaria suporte efetivo à estratégia de Personalização. As limitações da pesquisa referem-se basicamente a metodologia escolhida. Reconhece-se que os resultados obtidos com o estudo de caso único estão muito relacionados ao contexto. Assim, o caso estudado, por se tratar de uma empresa de alta tecnologia e líder em seu segmento, pode não representar a atual realidade da maioria das empresas nacionais no que se refere a práticas de gestão de conhecimento e uso de tecnologias de informação. De qualquer maneira, como o objetivo principal do estudo de caso não é o de generalização estatística, mas sim de generalização analítica (YIN, 2001), considera-se que os resultados
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i (^) Atributos especificam características mais facilmente identificáveis empiricamente, quer seja dentro de uma
análise de dados qualitativos ou por um instrumento quantitativo, e foram extraídos diretamente do argumento apresentado no artigo original. ii (^) Foram consideradas na análise as entrevistas de um a seis, acrescidas da oito, que correspondem a
colaboradores da Datasul Corporação e das franquias de desenvolvimento. iii (^) A análise de conteúdo revelou um pequeno número de citações desta variável, mas os atributos puderam ser
verificados em outras fontes de dados.
