¡Descarga administracio t- 3 y más Apuntes en PDF de Administración de Empresas solo en Docsity!
Tema 3: L’ESTRUCTURA ORGÀNICA DE L’EMPRESA
3.1. L’estructura orgànica de l’empresa. Àmbit de supervisió i nivells d’estructura.
- INTRODUCCIÓ
En una empresa trobem:
•Elements materials i personals ORGANITZACIÓ •Tasques: nombroses i variades TASQUES DEFINIDES
- ORGANITZACIÓ: és la disposició i les normes de funcionament relatives a tot el conjunt d'elements de l'empresa. - ESTRUCTURA ORGÀNICA O ORGANITZATIVA : fa referència al conjunt de relacions que es donen entre els diferents elements humans
Les relacions constitutives de l'estructura orgànica, que poden ser de tipus funcional o jeràrquic , determinen la posició de cada individu en l'organització: Deures, responsabilitats, grau d’autoritat...
A cada lloc de treball li correspon un estatus o rol determinat, i és necessari un conjunt de normes concretes i específiques per a cada un d'ells, ja que, si no, és impossible que les activitats a realitzar s'enfoquin cap a la consecució dels objectius globals de l'empresa
ESTATUS : Posició que ocupa en una societat, la qual confereix privilegis, drets, deures, etc. a l’individu que ocupa aquest estatus, envers els altres individus.
ROL : model de comportament que, en una societat determinada, s’espera d’una persona en relació amb el seu estatus.
CONDUCTA : Conjunt de normes concretes i específiques per a cada lloc de treball.
Per tant, caldrà establir una acció d’organització a través de la qual:
- L’activitat empresarial es desglossi en activitats individuals.
- Activitats individuals s’assignen a llocs de treball concrets.
- Definició de les relacions de cooperació, autoritat o de subordinació entre ells individus de l’empresa.
- CREACIÓ DE L’ESTRUCTURA ORGÀNICA DE L’EMPRESA:
Etapes:
A) Disseny de les activitats fonamentals B) Disseny de les activitats individuals
L'estructura ha de resultar prou flexible, perquè es pugui adaptar sense grans dificultats als canvis que es vagin produint. A l'hora d'establir l'estructura orgànica d'una empresa, s'han de respectar els principis d'eficàcia i eficiència.
*Quins aspectes poden influir en l’eficàcia i l’ eficiència de l’estructura orgànica d’una empresa?
-Un aspecte que pot influir notablement en l'eficàcia i en l'eficiència, és el nombre de nivells jeràrquics que tingui l’estructura orgànica, així com el nombre de persones que es troben sota la supervisió d'un mateix directiu.
Quan augmenta la dimensió i el grau de complexitat de qualsevol organització la seva estructura orgànica creixerà en una doble dimensió:
- HORITZONTAL : Creixement en l’estructura dins d’un mateix nivell.
- VERTICAL : Es creen nous nivells.
L’ organigrama: representació gràfica de l’estructura organitzativa ( forma piramidal ).
Segons els nivells jeràrquics i l’amplitud mitjana de l’àmbit de supervisió* , l’organigrama pot ser més o menys pla.
*Àmbit de supervisió : fa referència a un grup persones que depenen d’un mateix directiu.
- Com més gran sigui el nombre de subordinats que corresponen a un mateix directiu, menor haurà de ser el nombre de directius i nivells jeràrquics.
- Com més reduït sigui l'àmbit de supervisió, més eficaç serà el control que cada càrrec pot exercir sobre els seus subordinats directes, i per tant, s'espera que cada subordinat sigui més eficaç en el desenvolupament de la seva activitat.
Un major nombre de nivells jeràrquics implica major cost i increment en els fluxos d’informació ( distorsió en els missatges, dificulta les comunicacions, problemes en la coordinació i lentitud en l’adopció de decisions) = augment de costos i disminució d’eficiència.
El problema mes greu de l’àmbit de supervisió , no és el nombre de persones i les activitats que han de fer, sinó el nombre de relacions que s’estableixen.
Nivell de supervisió òptim :
- Cap càrrec ha de tenir més subordinats directes dels que pugui supervisar i controlar amb eficàcia.
- Nombre de subordinats directes no pot ser el mateix per a totes les situacions, perquè dependrà de factors SUBJECTIUS i OBJECTIUS.
Tipus de relacions entre superiors i subordinats segons GRAICUNAS: a. Relacions directes simples : s’estableixen directa i individualment entre el superior i cadascun dels subordinats. (4 subordinats 4 relacions directes simples) b. Relacions creuades : quan els subordinats que depenen d’un mateix superior, es posen en contacte. ( 3 subordinats relacions creuades = N (N-1) = 3*2 = 6 ). c. Relacions directes complexes : s’estableixen entre el superior i cada combinació possible de subordinats. ( N(2^n-1 -1)
L'expressió de Graicunas, no té en compte ni la freqüència ni la durada de les relacions, dos aspectes que, pel directiu, són més importants que el nombre de relacions. Tot allò que faciliti la reducció del nombre i la freqüència de relacions, augmentarà l'eficiència d'un directiu i reduirà els costos d'estructura de l’empresa.
Criteris de Mintzberg sobre l’span de control:
El número de treballadors que controla un superior...
- Desavantatges: els departaments poden competir entre si es perd visió d’empresa com a conjunt, - cada departament té un patró de funcionament diferent.
- Per processos : Consisteix a agrupar en un mateix departament la majoria o tot el personal que treballa utilitzant un mateix equip.
- Avantatge : L’alta especialització.
- (^) Per horari : model que se sol utilitzar quan l’empresa desenvolupa la seva activitat durant un temps que excedeix a la jornada laboral ( empreses que realitzen diversos torns). activitats idèntiques en els diferents torns.
- Per projectes : quan es constitueix un departament per projecte a realitzar. Propi d’empreses: que utilitzen tecnologia sofisticada, que utilitzen tècniques molt especialitzades, que treballen sobre comanda...(ind. Aeronàutica)
3.3 DISSENY I ESTABLIMENT DE L’ESTRUCTURA DEPARTAMENTAL:
Els responsables de l’empresa han de decidir quin model de deapartamentalització adopten. La majoria de les empreses adopten estructures mixtes, però això no implica aconseguir el model òptim; de vegades hi ha model que resulten incompatibles. S’ha de buscar l’equilibri entre els avantatges i els inconvenients.
A l’hora d’establir els departaments s’han de tenir en compte les següents qüestions:
- Les activitats que ha de realitzar cada departament o secció.
- Les relacions entre els diferents departaments o seccions.
- (^) Les delegacions d'autoritat.
Aspectes a considerar en el disseny de l’estructura departamental:
- Avantatges de l’especialització: la divisió del treball permet un millor aprofitament de les habilitats de cada individu, l’empresa ha d’utilitzar la forma més eficient.
- (^) La facilitat de control : la direcció ha de comprovar que l’actuació real i els resultats obtinguts coincideixin amb l’actuació i resultats previstos. La departamentalització facilita el control a causa de: - La independència del control (entre controladors i controlats) - La comparació de resultats - (^) La delimitació comptable de resultats - Facilitat de supervisió
- La contribució a la coordinació : la coordinació resultarà més fàcil i eficaç en la mesura que: -s’agrupin activitats interrelacionades, - s’agrupin activitats amb un mateix objectiu, - se situïn en el departament, els serveis que es necessitin més sovint.
- La importància de cada funció o activitat: com més important és una activitat, més elevat ha de ser el nivell de jerarquia responsable de la mateixa.
- Les circumstàncies particulars de l’empresa: l’organització és qui determina les necessitats de personal, i no el personal el que condiciona l’estructura organitzativa. L’estructura s’ha d’adaptar al personal disponible.
- El cost: un dels factors més importants a tenir en compte a l’hora d’establir una estructura organitzativa. Establir una estructura en molts departaments pot resultar ser molt costós. El cost d’una estructura s’ha de justificar pel principi d’eficiència.
3.4 RESPONSABILITAT, AUTORITAT I CLASSES D’AUTORITAT:
Responsabilitat: tenir l’obligació de respondre de les conseqüències de determinats actes; L'obligació que correspon a un càrrec determinat de respondre pel compliment de les seves funcions i les dels seus subordinats.
Per a això ha de disposar de la facultat de fer-se obeir per altres persones AUTORITAT
Poder : possibilitat de fer alguna cosa o obligar una altra persona a fer-la mitjançant la força, amenaça..
Tipus = per recompensar, coercitiu, legítim, expert i de referència.
Autoritat : facultat que té una persona de fer-se obeir per altres; subordinació voluntària. És el dret a prendre decisions adequades per a la consecució dels objectius de l'organització i el poder d’exigir la realització de les accions necessàries, per aconseguir el compliment d'aquestes decisions.
Tipus:
- Tradicional, clàssica o en línia : origen en el cim de la jerarquia organitzativa, i va de dalt a baix. Poder d’acció i comandament per assegurar el compliment de les decisions. L’autoritat decideix.
- Funcional: l’autoritat emana del tipus d’activitat que s’ha de realitzar i de les decisions que aquesta exigeix.
- Conductista: la base de l’autoritat està en el subordinat, es ell qui decideix si obeeix i executa les decisions.
- (^) Integradora: vol conciliar les tres anteriors. L’autoritat s’entén com un dret a decidir i actuar, que ha d’anar acompanyat d’un poder i d’un consentiment conferit des de baix.
- Autoritat en staff: dret a assessorar i advertir als qui tenen una autoritat en línia. Consellers.
És pot perdre el poder i la autoritat?
- (^) El poder no, només si el suprimim jeràrquicament.
- L’ autoritat com és algo que es guanya, també es pot perdre;
adaptar-se eficientment a mercats en canvi continu. És una estructura on especialistes de diferents parts de l’empresa s’uneixen per treballar en projectes específics. (empreses industrials)
- Avantatges: adaptació als canvis del mercat, pocs problemes de coordinació, treball en equip, eficient.
- Inconvenients: possible conflictivitat entre directius funcionals i els de projecte per la dualitat de comandament.
Altres formes organitzatives:
- La burocràcia mecànica i professional: Max Weber (1864-1920). Estructura formal i jeràrquica. Objectius definits racionalment. Totes les tasques estan definides i normalitzades. Útil quan la tasca està molt prevista, normalitzada i experimentada, hi ha problemes quan sorgeixen coses no previstes.
■ B. Mecànica: s’evita haver de pensar en el que ja es va pensar. Té el defecte que crea una cultura que empobreix la imaginació i la iniciativa dels empleats.
■ B. Professional: formada per especialistes, que desenvolupen les seves funcions amb un cert nivell d’iniciativa i responsabilitat personal. Caps es limiten a la coordinació, suport i estratègia política.
- (^) L’adhocracia: dona molt poc pes a la jerarquia. Quan una activitat és singular i complexa intervindran experts de diferents disciplines. Organització flexible i de fàcil intercomunicació. Els equips s’autodirigeixen i cada membre de l’equip té una certa autoritat respectada per tots.
Noves estructures organitzatives:
Actualment : entorns turbulents, les empreses evolucionen i s’han d’adaptar als canvis. Necessitat de flexibilitat, innovacions, millores de qualitat, servei al client...
- Organització virtual o estructura en xarxa:
Objectiu de la xarxa proporcionar a l’empresa la flexibilitat necessària per respondre a les demandes canviants i heterogènies del mercat: -orientant-se al mercat, - traient barreres i jerarquies internes.
1a fulla: nucli professional tècnics i administradors essencials per l’empresa.
2a fulla: marge contractual organitzacions el treball de les quals no sigui l’essència de les operacions de l’empresa.
3a fulla: força de treball flexible temps parcial o temporal
4a fulla : els clients.
Orientació horitzontal. Treballadors especialitzats i polivalents van rodant pels diferents equips.
- Organització sense fronteres : elimina o flexibilitza les fronteres de l’organització
- F. verticals, que separen l’administració dels empleats= millora comunicació.
- (^) F. horitzontals, que separen els departaments o divisions de l’organització i poden causar que no es cooperi entre les diferents àrees.
- F. externes: que separen l’empresa de les altres organitzacions que formen la seva cadena de valor.
- (^) Organització federativa o federal:
Petita organització central que proporciona el lideratge i planificació global i un numero d’empreses subsidiàries. Són aliances estratègiques. Risc de perdre el control.
- Organització ambidextre : capacitat d’executar l’estratègia actual mentre desenvolupa la del demà. Fomenta: - Adaptabilitat o exploració: moure’s ràpidament cap a noves oportunitats, d’adaptar-se a mercats turbulents.
- Alienació o explotació: Capacitat de crear valor a curt termini, coordinant i fent més eficients les activitats que generen valor.
Conclusió : una estructura organitzativa a de ser eficient, ha de fomentar la innovació i la creativitat, ha de ser flexible i adaptable, ha de facilitar el desenvolupament industrial, ha de facilitar la coordinació i la comunicació i també, la formulació i implantació de l’estratègia.
Delegació, centralització i descentralització:
Delegar : és assignar a un altra persona l’autoritat formal i la responsabilitat per exercir activitats específiques. Els gerents han de delegar autoritat en els empleats perquè l’organització funcioni amb eficàcia.
- Avantatges de delegar: Millora les decisions, ja que els empleats que estan en el punt on es desenvolupa l'acció, solen tenir una visió més clara dels fets.
La delegació fa que els empleats acceptin responsabilitat i apliquin el seu judici.
■ Límits Implícits: conseqüència de la necessitat que totes les decisions siguin adoptades d'acord amb la política, els procediments i els programes de l'empresa
Líder: : Quan una persona influeix sobre el comportament d'altres. El fenomen de lideratge, és propi dels grups informals.
