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1_ UN MODELO DE ANALISIS PARA LA DIRECCION DE RECURSOS HUMANOS
La dirección de recursos humanos se define como el conjunto de políticas y medidas organizativas planteadas para conseguir la estructura humana adecuada a las tareas y propósitos organizativos.
La dirección técnica de recursos humanos se centra en la visión y gestión más tradicional de los recursos humanos, mientras que la dirección estratégica de recursos humanos implica que para la consecución de los objetivos empresariales es necesario implantar y diseñar un conjunto de prácticas y políticas de recursos humanos.
El enfoque tradicional de la dirección técnica de recursos humanos se sustenta en la visión de las organizaciones como entidades que buscan la aprobación de sus actividades en su entorno social.
La política de recursos humanos se centra en satisfacer las demandas de los agentes externos e internos implicados en la organización.
El enfoque de dirección estratégica de recursos humanos implica establecer un diseño para el conjunto de las practicas de recursos humanos y hacer posible la implantación de las practicas diseñadas que cumpla la doble condición de garantizar la consistencia de las distintas practicas entre sí (encaje horizontal) y favorecer que el conjunto de prácticas contribuya al logro de los objetivos empresariales (encaje vertical).
Concepto de ajuste
Definimos ajuste como el grado en el que los componentes de un sistema encajan entre si de una forma consistente. El ajuste estratégico se vincula con la adecuada elección o formulación de la estrategia de la organización.
El ajuste en el diseño organizativo se vincula con la implantación o puesta en marcha de la estrategia elegida y hace referencia a la consistencia de los distintos elementos o dimensiones de la organización entre sí.
Modelos de ajuste organizativo
Encaje Persona – Organización
El fundamento de este encaje descansa en la premisa de que las actitudes y los comportamientos en el nivel individual resultan de las relaciones entre el individuo y la organización.
Para analizar esta compatibilidad se suelen distinguir dos tipos de encaje. El encaje suplementario que se da en personas cuyas características son similares a la de los demás individuos, mientras que el complementario se da en personas cuyas características son especificas y necesarias para realizar actividades que no son comunes.
Desde la perspectiva de las necesidades /ofertas, el encaje entre la persona y la organización se da cuando la organización satisface las necesidades individuales, los deseos y preferencias, mientras que la perspectiva de las demandas / habilidades supone que el encaje se da cuando el individuo tiene las habilidades que la organización demanda.
El encaje suplementario queda representado por la relación entre las características fundamentales de una organización y de un individuo.
La compatibilidad entre individuo y organización existe cuando al menos una de las dos partes proporciona lo que la otra necesita.
La parte más importante del concepto de Persona – Organización destaca los intereses, valores y necesidades de los empleados con la cultura organizativa.
El encaje Persona – Grupo dirige su atención a la formación de grupos o equipos de trabajo considerando para la composición a los encajes suplementarios y complementarios.
Las organizaciones que se preocupan por este tipo de encajes confían en la capacidad de sus grupos de trabajo y en las habilidades de las personas que lo forman.
El concepto de encaje Persona – Trabajo destaca el conocimiento, capacidades y habilidades de los empleados para desarrollar un trabajo concreto.
2_ FLUJO DE TRABAJO, ANÁLISIS DE PUESTOS Y ANÁLISIS DE COMPETENCIAS
El trabajo desde la perspectiva de la organización
La dirección selecciona las estrategias de recursos humanos adecuándolas a sus estrategias empresariales y a la estructura de la organización.
Organización burocrática
Las empresas que adoptan una estrategia empresarial defensiva suelen adoptar una estrategia organizacional burocrática.
Un equipo es un pequeño grupo de personas con cualificación complementaria que trabaja con objetivos comunes, de los que todos los miembros son igualmente responsables.
Equipo auto gestionado
Se pueden responsabilizar del proceso completo de producción de un componente, un producto o un servicio.
Estos equipos tienen miembros con una formación múltiple y compleja. Los miembros de estos equipos tienen funciones directivas.
Bajo el supuesto de que se establecieran estos equipos, las prácticas de gestión de recursos humanos habrían de cambiar de la siguiente forma:
- Son los propios compañeros los que deben evaluar el rendimiento de cada empleados.
- Las prácticas remunerativas deberían pasar de una remuneración por antigüedad o por rendimiento individual a una remuneración en función del rendimiento del equipo.
- Los miembros del equipo deberían tener un importante poder de decisión en las nuevas contrataciones.
- (^) Surgirán lideres de forma espontanea.
Equipo de resolución de problemas
Está formado por voluntarios de una unidad o departamento que se reúnen una o dos horas a la semana para analizar cuestiones relativas a la mejora de la calidad, a la reducción de costes o a la mejora del entorno laboral.
Suelen existir por un tiempo limitado.
Equipo con un objetivo especifico
Se compone de miembros que abarcan todas las áreas funcionales u organizativas y cuyo objetivo es analizar cuestiones complejas.
No requieren tiempo completo.
Equipo virtual
Utilizan tecnologías informáticas interactivas y video conferencias para que sus miembros trabajen juntos, aun cuando están separados físicamente.
El trabajo desde la perspectiva individual
Teoría de los dos factores
Intenta identificar y explicar los factores que los empleados consideran satisfactorios e insatisfactorios sobre sus trabajos.
El primer grupo de factores, llamados motivadores, son factores internos al trabajo que generan satisfacción laboral y una mayor motivación. Si estos factores no existen los empleados no estarán suficientemente motivados para realizar todo su potencial.
El segundo grupo de factores, llamado de higiene, son ajenos al trabajo, porque pueden localizarse en el entorno laboral.
La falta de estos factores puede provocar una insatisfacción activa y una desmotivación e incluso, en situaciones extremas, el absentismo laboral.
Teoría del encaje
Sugiere que la motivación y la satisfacción laboral de los empleados dependen del ajuste entre sus necesidades y cualidades y las características del puesto de trabajo y la organización.
El diseño del puesto de trabajo puede hacer que un empleado se vea motivado y retado pero no consigue los mismos efectos en otros trabajadores.
No todos los empleados quieren verse implicados en la toma de decisiones.
Teoría de establecimiento de objetivos
Sugiere que los objetivos del empleado permiten explicar la motivación y el rendimiento laboral.
Ampliación y rotación del trabajo
Se utiliza para volver a diseñar los puestos de trabajo y reducir la fatiga y el aburrimiento de los trabajadores que realizan un trabajo simplificado y altamente especializado.
La ampliación del trabajo aumenta las tareas de un trabajo y la rotación hace que los trabajadores se turnen en distintas tareas bien definidas sin que se interrumpa el flujo de trabajo.
Ambas materias tienen ciertas limitaciones ya que solo se centran en la variedad de la cualificación.
Enriquecimiento del trabajo
Aplica directamente la teoría de las características del trabajo para hacer que los trabajos sean más interesantes y mejorar la motivación de los trabajadores.
Une tareas especializadas de forma que una persona sea la responsable de la producción de un servicio o producto completo.
Amplia tanto la dimensión horizontal como la vertical de un trabajo. Ofrece más oportunidades de autonomía y retroalimentación a los trabajadores, les da más responsabilidades para la toma de decisiones.
Sin embargo está limitada por la tecnología productiva y la capacidad de los empleados.
Diseño en función de los equipos
El trabajo se diseña para un equipo y no para una persona.
Se trata de que un equipo realice una tarea completa.
Análisis del puesto de trabajo
Recopilación sistemática y la organización de la información relativa a los trabajos.
Implica el estudio meticuloso que releva detalles importantes.
- Tarea: Elemento básico del trabajo consistente en dar un paso lógico y necesario.
- Obligación: Formada por una o más tareas que constituyen una actividad significativa en la realización de un trabajo.
- Responsabilidad: Una o varias obligaciones que identifican y describen el fin principal o la razón de ser del trabajo.
Usos del análisis del puesto de trabajo
El análisis del puesto de trabajo mide el contenido en trabajo y la importancia relativa de las distintas obligaciones y responsabilidad del mismo.
Resulta útil para las siguientes actividades de recursos humanos:
- Contratación: Facilita la descripción del trabajo en los anuncios de un periódico. También ayuda a preseleccionar a un grupo de candidatos.
- Evaluación del rendimiento: Los estándares de rendimiento utilizados deben estar relacionados con el trabajo.
- Remuneración: La información obtenida en el análisis del puesto de trabajo puede utilizarse para comparar el valor relativo de la contribución de cada puesto al rendimiento global de la empresa.
Los trabajos que exigen dominar cualidades más complejas o que tienen un mayor nivel de responsabilidad reciben un salario superior.
Definición resumida de la información recopilada en el proceso del análisis del trabajo.
Es un documento escrito que identifica, define y describe un trabajo a partir de sus obligaciones, responsabilidades, condiciones laborales y especificaciones.
3_ LA PLANIFICACION DE RECURSOS HUMANOS
Concepto y tipos
La planificación de recursos humanos es una función para determinar de forma sistemática la provisión y demanda de empleados que una organización necesitara en un futuro más o menos próximo.
La planificación se plantea como una planificación de plantilla desde un enfoque muy cuantitativo.
Existe otra definición que considera que la planificación de recursos humanos incide en la adquisición, evaluación, desarrollo y compensación de las personas que forman o formaran parte de la misma.
En este caso la planificación de recursos humanos permite la valoración sobre aspectos cualitativos del sistema humano.
En la actualidad, mediante la planificación de recursos humanos las organizaciones intentan anticiparse a sus necesidades futuras de personal. Esta disposición proactiva trata de evitar situaciones de graves desequilibrios en el subsistema social de la empresa.
La planificación de recursos humanos es un proceso dinámico que tiene como objetivo dirigir y guiar el flujo de personas dentro, a través y fuera de la organización para lograr el equilibrio necesario.
Objetivos de la planificación de recursos humanos
- Prevenir el déficit y superávit
Cuando una organización tiene empleados en exceso experimenta una pérdida de eficiencia en sus operaciones debida a unos costes excesivos y a una oferta productiva que no puede colocarse en el mercado.
Con el déficit de empleados se producirá una pérdida de ingresos y ventas cuando la organización sea incapaz de satisfacer la demanda de los clientes.
En la planificación de recursos humanos se pretende asegurar no solo la eficiencia en las operaciones, sino también su realización en el momento adecuado para satisfacer la demanda de los clientes.
- Poseer los empleados correctos
Las organizaciones necesitan anticipar el tipo de empleados que van a necesitar en términos de habilidades, hábitos de trabajo y características personales para llevar a cabo el reclutamiento en el momento adecuado.
- Adaptación a los cambios en el entorno
El proceso de planificación de recursos humanos requiere que los que toman las decisiones consideren una variedad de escenarios teniendo en cuenta los numerosos ámbitos del entorno.
- Lograr coherencia en actividades de recursos humanos
La planificación de recursos humanos da sentido al resto de funciones de recursos humanos y asegura que la organización tiene una visión mucha mas sistemática de las actividades de dirección.
- Unificar perspectivas de los directivos y staff
Aunque la planificación de recursos humanos es normalmente iniciada y dirigida por personal de recursos humanos, requiere del apoyo y la cooperación de los directivos de la organización.
Proceso de la planificación de recursos humanos
La planificación de recursos humanos define un proceso que tiene cuatro fases:
Análisis interno
Los factores localizados en el propio seno de la organización hacen referencia a la alternativa estratégica elegida por la empresa. Un sistema de planificación de recursos humanos integrado requiere determinar tanto los factores internos como externos que afectan a la planificación estratégica.
Equilibrando las fuerzas internas y externas, la planificación de recursos humanos dará lugar a una serie de decisiones en torno a dos grandes extremos: la incorporación de empleados y la reducción de plantilla.
Estimación de la demanda de recursos humanos
El primer paso en la planificación agregada es pronosticar la demanda de empleados. Para ello la organización necesita considerar su plan estratégico y toda clase de ratios de crecimiento que puede haber planificado.
Existen diversos métodos cuantitativos para la estimación de la demanda de empleados.
- (^) Métodos basados en información histórica.
- Métodos matemáticos.
- Métodos probabilísticos.
- Otros métodos.
A pesar de estos métodos cuantitativos la mayoría de las organizaciones confían en los métodos cualitativos o en los juicios de directivos a la hora de determinar los requerimientos de personal.
La previsión de la demanda puede realizarse unidad por unidad llamada planificación de abajo a arriba o mediante la planificación de arriba a abajo.
En la previsión de abajo a arriba cada departamento estima sus necesidades futuras de empleados.
Este procedimiento favorece que los directivos sobreestimen las necesidades de su unidad por lo que se requieren mecanismos de control o de registro para la oferta de recursos.
En la previsión de arriba abajo los directivos superiores establecen un presupuesto para gastos de personal que luego se divide entre las diferentes unidades de la organización.
Sistema de información de recursos humanos
Se configura como una vía para dar soporte a todos los procesos de dirección de personal, incorporando además los procesos fundamentales de gestión de recursos humanos.
Se desarrolla de forma integrada con el resto de aplicaciones centrales y departamentales de la organización.
Almacena y distribuye información para el nivel estratégico. Aporta un catalogo de competencias que permite la descripción por requerimientos de los puestos tipo de la organización.
La información suministrada sirve como base para la toma de decisión en recursos humanos.
4_ RECLUTAMIENTO, SELECCIÓN Y SOCIALIZACIÓN
El proceso de reclutamiento
Conjunto de procedimientos que tienen como objetivo atraer a candidatos potencialmente cualificados y capaces de ocupar cargos dentro de la organización.
Lo que hace la empresa en el reclutamiento es ofrecer información, divulgar y hacer que el mercado de recursos humanos conozca las oportunidades de empleo que se pretenden llenar.
El proceso de reclutamiento se inicia con la búsqueda de candidatos y termina cuando se reciben las solicitudes de empleo.
Los reclutados llevan a cabo el proceso de reclutamiento en varios pasos. El primero es detectar las vacantes. Una vez detectadas es necesario llegar a describir el perfil de la persona que se necesita. Para ello, el reclutador se referirá tanto a las necesidades del puesto como a las características de la persona que lo desempeñe.
Una vez recopilada toda la información, se plasma en un documento que constituye el punto de partida para tomar decisiones.
La primera decisión de este proceso, consiste en analizar si la persona que se necesita se encuentra en la organización o es necesario recurrir al exterior.
Se habla de reclutamiento externo cuando las personas objetivo son ajenas a la empresa.
Ventajas
- Fomenta posiciones de apertura al cambio y facilita la entrada de gente nueva y nuevas experiencias a la organización.
- Aprovecha las inversiones en formación efectuadas por otras empresas.
- Renueva los recursos humanos de la empresa.
Inconvenientes
- Proceso más largo.
- Es más costoso.
- Es menos seguro que el reclutamiento interno puesto que se desconoce a la persona.
- Se puede percibir como deslealtad de la empresa hacia su propio personal.
- Puede afectar a la política salarial de la empresa.
Fuentes de reclutamiento externo
Existen multitud de fuentes externas de reclutamiento entre los que la organización debe elegir la que considera más adecuada para cubrir la vacante.
Un factor fundamental que ayuda a tomar las decisiones es el tipo de puesto que se oferta.
Las fuentes de reclutamiento externo más usuales son las siguientes:
- Anuncios en prensa, radio y televisión.
- Anuncios en internet.
- Compañías de empleo.
- Universidades.
Proceso de selección
Procedimiento para encontrar a la persona adecuada para cubrir un determinado puesto.
Preselección
La primera fase dentro del proceso de selección es lo que se llama preselección. El objetivo es realizar una primera criba entre los que se consideran candidatos para el puesto.
Se trata de comprobar que los candidatos que se presentan reúnen las condiciones que se han exigido en el anuncio de selección.
La preselección tiene la ventaja de que es rápida y de bajo coste.
Selección
Una vez finalizada la preselección, la empresa dispone de un número que considera adecuada de candidatos y puede comenzar con ellos el proceso de selección propiamente dicho.
Se trata de valorar a los candidatos en aquellas características que se consideran clave para el éxito profesional.
En primer lugar, es fundamental definir las pruebas adecuadas. En segundo lugar, es necesario asignar un orden o secuencia de obstáculos.
El método más utilizado es el que se denomina modelo de salto de vallas, porque el candidato tiene que superar cada obstáculo antes de pasar al siguiente.
Si el grupo de candidatos es reducido, no es necesario establecer una progresión de obstáculos. En este caso, la organización realiza todas las pruebas a todos los candidatos y posteriormente decide con toda la información.
Existen dos opciones alternativas, o bien seguir lo que se denomina estrategia clínica, en el que la persona que selección evalúa de forma subjetiva toda la información, o bien seguir una estrategia estadística en la
Decisión final
Es recomendable que la decisión final corresponda o involucre al jefe del futuro empleado, por ser sus directores responsables del trabajo futuro.
Una vez elegida la persona que vamos a incorporar es deseable comprobar o acreditar que está en posesión de todos aquellos títulos que ha manifestado poseer. Es lo que se denomina comprobación de referencias.
Evaluación de las pruebas de selección
La fiabilidad hace referencia a la coherencia de las mediciones, es decir, se trata de ver si la medida es consistente.
La validez es el grado en que una técnica mide el conocimiento, la cualificación o la capacidad.
La fiabilidad no implica validez, pero la no fiabilidad si implica no validez.
Proceso de socialización
La socialización se centra en la forma en la que las personas aprenden las creencias, valores, orientaciones… para cumplir sus funciones.
La socialización tiene tres fases: La fase de anticipación, la de encuentro y la de adquisición.
La socialización de anticipación supone que parte de ella se produce antes de que el individuo entre en la organización.
La fase de encuentro se produce cuando el individuo entra en la organización. La empresa establece mecanismos para asegurarse de que el individuo se adapta a su nueva organización.
La tercera fase se produce cuando el individuo adquiere e internaliza la cultura de una organización y para ello cambia o adapta sus valores para encajar en la organización. Los resultados, si el proceso se ha realizado correctamente son que el individuo se siente uno más de la organización.
El proceso de socialización puede clasificarse a partir de las siguientes decisiones:
- Individual o colectivo.
- Formal o informal: Las tácticas formales suponen apartar al individuo del resto de la plantilla mientras dura el proceso de socialización. Las
tácticas informales suponen que los individuos aprenden cuando trabajan con el resto del personal.
- Secuencial o aleatoria: La socialización secuencial supone un proceso compuesto por una serie de etapas claramente identificadas. Las tácticas al azar se dan cuando la secuencia de actividades es aleatoria.
- Fijo o variable: En las tácticas fijas el individuo tiene un esquema temporal claro de las actividades que llevan de una etapa a otra. En las variables el esquema no existe.
- Serie o disyuntiva: Las tácticas en serie suponen que los individuos experimentados en la organización actúan como modelos de conducta. Las disyuntivas dejan a los nuevos empleados que aprendan por su cuenta.
- Reafirmación o renovación: las tácticas de reafirmación confirman la validez y utilidad de las características personales de los recién llegados. Las de renovación pretenden que los individuos cambien sus conductas y actitudes.
La tercera fase del proceso de socialización es la de cambio y adquisición. El final de esta fase muestra que la socialización ha sido eficaz.
- (^) Dominio de tarea: supone que el individuo ha aprendido las tareas del nuevo trabajo.
- Funcionamiento del grupo de trabajo: Los nuevos empleados conocen y han aprendido que su forma de hacer las cosas encaja con la del resto de los empleados de su grupo.
- Conocimiento y adaptación de la cultura: Este conocimiento supone la comprensión de los empleados de la cultura y su aceptación.
- Aprendizaje personal: El nuevo empleado aprende el tipo de persona que es y cómo funciona la organización.
- Claridad del papel: Alcanzarlo supone para el nuevo empleado tener claras las expectativas de los demás sobre él. Si el individuo presenta la mayor parte de estos indicadores la organización puede decir que el individuo esta socializado.
5_ Gestión del despido, reducción del tamaño empresarial y colocación externa
Concepto
