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Asignatura: fundamentos de marketing, Profesor: , Carrera: Publicitat i Relacions Públiques, Universidad: UA
Tipo: Ejercicios
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Curso 2017/
Curso 2017/
Este dossier recoge los enunciados de las prácticas de la asignatura Fundamentos de Marketing (cód. 22505) , impartida en 1º curso del Grado en Publicidad y RRPP, para el
curso académico 2017/2018. Dichas prácticas se corregirán durante las clases destinadas a las mismas a lo largo del semestre.
A continuación, se presenta un cronograma orientativo del desarrollo de las clases prácticas. Este cronograma constituye una guía general sobre el desarrollo de la
asignatura, en ningún caso debe considerarse algo fijo o rígido, sino que podrá alterarse y adaptarse en función del calendario laboral (ej., festividades, actos de inauguración, etc.), de la distribución de las clases de teoría y práctica para cada grupo, y de cualquier otra circunstancia extraordinaria que pueda producirse.
Semana
Tema(s) de teoría explicados durante la semana
Prácticas realizadas durante la semana
1 ( 29 enero- 2 febrero) Presentación Presentación Presentación prácticas y clase de teoría 2 ( 5 - 9 febrero) Tema 1 Tema 1 Práctica 1: LA MIOPIA DEL MARKETING 3 ( 12 - 16 febrero) Tema 2 Tema 2 Práctica 2: LOS MILLENNIALS 4 ( 19 - 23 febrero) Tema 2 Tema 3 Práctica 3: HABITACIONES LLENAS DE VIDA. NH 5 ( 26 feb- 2 marzo) Tema 3 Tema 4 Práctica 4.1: PROPUESTA DE EMPRESA/ IDEA/TEMÁTICA DE TODOS LOS GRUPOS. 6 ( 5 - 9 marzo) Tema 4 Tema 5 Práctica 4.2: ANÁLISIS DE SITUACIÓN (DAFO) EXPOSICIÓN 1ª MITAD GRUPOS 7 ( 12 - 16 marzo) Tema 5 Tema 5 Práctica 4.3: ANÁLISIS DE SITUACIÓN (DAFO) EXPOSICIÓN 2ª MITAD GRUPOS 8 ( 19 - 23 marzo) Tema 6 Tema 6 Práctica 5: POR QUÉ TEME RAY-BAN A HAWKERS 9 ( 26 - 28 marzo) (1) Tema 6 Tema 7 PRUEBA 1 DE EVALUACIÓN CONTINUA (Temas 1 a 5 incluidos). Se realizará en la clase de teoría Vacaciones de Semana Santa ( 29/03 al 9/04)
Semana Santa
9 (10- 11 de abril) (2) Tema 7 Tema 7 12 y 13 de Abril, jueves y viernes de Santa Faz 10 ( 16 - 20 abril) Tema 7 Tema 8 Práctica 6: EL BIG DATA DETRÁS DEL CHAMPÚ Y LA CREMA DENTAL. 1 1 (23- 27 abril) Tema 8 Tema 8 Práctica 7: ALIMENTOS A LA CONQUISTA 12 ( 30 abril- 4 mayo) (3)
Tema 9 Tema 9 Práctica 8 .1: ESTRATEGIAS DE MARKETING- EXPOSICIÓN 1ª MITAD GRUPOS 13 ( 7 - 11 mayo) Tema 10 Tema 10 Práctica 8 .2: ESTRATEGIAS DE MARKETING- EXPOSICIÓN 2ª MITAD GRUPOS 14 ( 14 - 18 mayo) Tema 10 Tema 10 PRUEBA 2 DE EVALUACIÓN CONTINUA (Temas 6 a 10 incluidos) Se realizará en la clase práctica. 15 ( 21 - 23 mayo) Clase de reserva
Clase de reserva
24 y 25, jueves y viernes, tutorías. Fin del cuatrimestre 23 de mayo. (1) 29 y 30 de marzo, jueves y viernes santo. Vacaciones de Semana Santa del 29 de marzo al 9 de abril de 2018.
(2) 9 de abril, lunes, San Vicente Ferrer. 12 y 13 de abril, jueves y viernes de Santa Faz.
(3) 1 de mayo, martes, día del trabajo.
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asignatura y, en su caso, de conseguir una puntuación adicional que le permite
mejorar el resultado obtenido en el examen.
En el marco del proceso de renovación que supone el Espacio Europeo de Educación
Superior (EEES), para el desarrollo de estas prácticas hemos empleado una metodología
activa como es el método del caso. Dentro del método del caso, el modelo que hemos
adoptado es el de casos centrados en el entrenamiento, en la resolución de situaciones
con diversas posibilidades. Estos casos pueden ser de dos tipos:
Casos centrados en el análisis de descripciones. El objetivo no es buscar soluciones sino ejercitarse en el análisis, identificación y descripción de los puntos clave de una situación dada. La idea es debatir y reflexionar junto al resto de compañeros acerca de las diferentes perspectivas desde las que la situación
puede ser abordada.
Casos de resolución de problemas. Estos casos se centran en la toma de decisiones. Por un lado, pueden centrarse en el análisis crítico de toma de decisiones descritas (juicio crítico sobre las decisiones tomadas por otros ante una situación problemática). Por otro lado, pueden centrarse en generar propuestas
de toma de decisiones para la solución de un problema.
A modo de guía, a continuación, se detallan algunos aspectos a tener en cuenta para
resolver las prácticas:
o Fase preliminar : el alumno debe leer y estudiar el caso para tomar conciencia de
la situación descrita en el mismo.
o Fase de formación de opiniones, impresiones y juicios : el alumno debe llevar a cabo un trabajo individual de reflexión y resolución de las cuestiones principales. En esta fase, el alumno también debe identificar la información adicional necesaria para dar respuesta a las cuestiones planteadas. En caso de usar información
adicional, el alumno debe detallar cuál o cuáles han sido las fuentes consultadas para que pueda valorarse su fiabilidad. En este sentido, el alumno cuenta con numerosos enlaces y bibliografía recomendada en el programa de la asignatura (disponible en el Campus Virtual).
o Fase de contraste : el alumno contrasta sus resultados con los de otros compañeros, se sintetizan los mismos y se presentan de forma clara y razonada.
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Las clases prácticas se valorarán, en general, sobre un maximo de 3 puntos. Esta
puntuación se podrá obtener mediante la participación activa y regular en las clases
prácticas (máximo 1 punto) y/o la entrega de 2 prácticas (la número 4 y 8) a lo largo del
curso (máximo 2 puntos).
predisposición a participar como la calidad de las aportaciones. La valoración de este punto será realizada por las profesoras de las clases prácticas a lo largo del curso académico.
que respecta a la evaluación de las prácticas entregadas, se valorará la claridad, el grado de coherencia, su exposición en clase, lo ajustado de las respuestas a las cuestiones planteadas y el uso de fuentes secundarias de información para apoyar las respuestas. Los alumnos que quieran optar a conseguir la calificación derivada
del desarrollo de las prácticas deberán entregar las dos prácticas indicadas (la 4 y la 8) siguiendo el procedimiento descrito más abajo. Cada práctica entregada puntuará un máximo de 1 punto.
Cada profesora de práctica valorará exclusivamente a aquellos alumnos que se
encuentren matriculados en sus grupos de práctica. Las prácticas entregadas por los
alumnos no se devolverán corregidas. Todas las prácticas se corregirán en clase, a partir,
exclusivamente, de las soluciones aportadas y debatidas por los alumnos. La asistencia a
las clases prácticas y la participación activa en las mismas, permitirá a los alumnos que
han entregado sus prácticas conocer el grado de acierto/error en sus respuestas, así
como la justificación de las mismas.
La nota obtenida por el alumno en este apartado (clases prácticas) sólo será considerada
durante las dos convocatorias correspondientes al curso académico en el que el alumno
efectúa dichas pruebas parciales (primera convocatoria de junio ( 29/05/18 ) y segunda
convocatoria de julio (06/07/18 )). Por lo tanto, esta puntuación, no podrá aplicarse en
cursos posteriores en caso de que el alumno no apruebe (o no se presente) en alguna de
las dos convocatorias del curso académico correspondiente.
Curso 2017/
Autora: Teresa Rubio. Departamento de Marketing. Universidad de Alicante. Fuente: Adaptación del artículo de Theodore Levitt: “Marketing myopia”.
¿Qué es más importante, vender o satisfacer? Aunque para muchas marcas la respuesta es muy clara, para muchas otras, no. A ésto se refiere la Miopía del Marketing , teoría establecida por el economista alemán Theodore Levitt , quien lo resumía diciendo que lo importante del marketing no está en ganar dinero, sino en ganar clientes. Vender – decía– es responsabilidad del departamento de ventas, mientras que el departamento de marketing debería concentrarse en la satisfacción de las personas.
Y no es que vender esté peleado con satisfacer; al contrario, se trata de objetivos complementarios y en la medida en que uno esté relacionado con el otro, el objetivo general de la marca estará satisfecho. En este sentido, si vender y satisfacer son considerados objetivos secundarios, ¿cuál es el mayor objetivo de una marca en esta era? Franck Sarrazit, director global de Comunicaciones para TNS, afirma que se trata de la construcción de marca.
Sin embargo, para llegar a ese último eslabón, la miopía del marketing suele ser el gran obstáculo, pues el proceso de construcción de marca exige tener claro que las necesidades de tu producto deben subordinarse a las de tu sector, pues una empresa no debe estancarse con la idea de que vende billetes de avión, pues vende muchas cosas más importantes, como el transporte, movilidad, comodidad, tiempo y, sobre todo, la posibilidad de estar con quien los clientes desean y necesitan estar.
Un nuevo paradigma exige nuevos conceptos
Una empresa que padece de miopía de marketing es aquella que aún hoy basa su estrategia en sus productos y no tiene la capacidad de ver más allá de las ventas y el nivel de facturación del próximo trimestre. Si hablamos de conceptos, por ejemplo, un remedio útil y práctico para esta “enfermedad” está en la capacidad de entender que tratamos con personas y no con consumidores.
Si bien hablar de personas es mucho más complejo que hablar de compradores, este paradigma te abrirá las puertas para una visión que supere la miopía de muchas marcas. Y además de usar y aplicar los conceptos correctos, un nuevo paradigma exige conocer detalladamente al target al grado de que puedas hablarle de una forma eficiente, ya que según el experto otro síntoma de la miopía es no saber cómo comunicarte con tus usuarios.
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Kodak, una marca de rollos fotográficos
Así es como recordamos a estar marca, que hace apenas 20 años era la pionera en el rollo fotográfico que usaban nuestras cámaras, pero la miopía fue la causante de no ver más allá de lo que ofrecía el mercado en ese momento, y es por eso que el día de hoy marcas que nunca hicieron rollos hoy sí hacen y venden miles de cámaras digitales. La oportunidad estaba ahí, y hoy es de quienes a vieron.
1.- Cita otros casos de éxito y de fracaso que te resulten representativos de la miopía del marketing y razónalos.
2.- Determina la “necesidad” que satisfacen las siguientes empresas y el “producto” que ofertan para satisfacer dicha necesidad: L´oreal, Mercedes Benz, Seur, Movistar, Editorial Planeta, Zara, Colchones Flex, Antena 3
3.- En la evolución del concepto de marketing, estudiamos el “Enfoque de Producción” y el “Enfoque de Marketing”. ¿Qué es lo que realmente les diferencia? Pon algún ejemplo representativo de cada uno de los dos enfoques.
4.- ¿Que entiendes por “generación de contenidos”?. Describe alguna marca que lo aplique.
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Autora: María Teresa Rubio. Departamento de Marketing. Universidad de Alicante. Fuente: Marcelo Berenstein 29 octubre, 2013 IEBS “La comunicación en cambio constante” Cristina del Pino y Araceli Castelló, Editorial Fragua. Madrid 2013
Ya hace tiempo que el comportamiento del consumidor ha cambiado y que las marcas deben esforzarse para adaptar su oferta a las nuevas necesidades. Uno de los colectivos que está tomando importancia son los llamados Millennials , que ya representan el 20% de la población mundial actual. Hablaremos de las características de esta nueva generación así como también de cómo el cambio de valores ha incidido en una
modificación en las pautas de consumo.
Los Millennials, también conocidos como la Generación Y , son todas aquellas personas
nacidas entre los años 80 y principios del nuevo milenio. Se trata de individuos que
han crecido inmersos en la era digital y que conciben la tecnología como parte de su día
a día.
La Generación Y destaca por su pluralidad, pragmatismo, falta de utopía y pensamiento
no lineal. Se trata de un colectivo con un claro comportamiento multitasking, es decir,
con capacidad (o necesidad) de hacer varias cosas a la vez y determinados por la
conectividad y pleno acceso a la información y por las tareas colaborativas.
Curso 2017/
Autora: Juana Tormo. Departamento de Marketing. Universidad de Alicante.
La 101, la 102 y la 103 son las habitaciones más especiales del NH Madrid Sur. No por
ser las más lujosas ni las que tienen las mejores vistas. Para sus inquilinos son las suites
más acogedoras que pueden imaginar. NH Hotel Group cede esas tres estancias a
menores con problemas de corazón, y sus familias, que vienen de otras provincias a la
capital para recibir tratamiento médico. Una iniciativa que la cadena realiza desde hace
15 años bajo el nombre de Hoteles con Corazón, y que ha permitido a 4.000 familias de
todo el mundo, a través de 500 ONG, despreocuparse de la búsqueda de alojamiento en
una situación tan delicada.
Ocho de cada mil niños sufre algún tipo de cardiopatía, la patología congénita de mayor
incidencia en España. Muchos de ellos viven lejos de los hospitales donde hay
especialistas. Uno de ellos es Elías, de cinco años, que conoce muy bien las estancias del
NH Madrid Sur, donde se ha alojado varias veces con sus padres, Nuria y José. Un
domingo hace casi cinco años, estos vecinos de Membrilla, en Ciudad Real, descubrieron
que su hijo de nueves meses sufría un problema de corazón. “Se había puesto muy
malito y, tras pasar por los hospitales locales, nos trasladaron al Gregorio Marañón de
Madrid, donde podía ser atendido en una unidad especial”, asegura el padre.
Tras el diagnóstico, les dijeron que pasaría seis meses ingresado, lo que les obligó a
buscar alojamiento en la ciudad. “Al principio nos apañamos con unos familiares, pero
luego necesitábamos algo para nosotros. Fue entonces cuando descubrimos la posibilidad
de conseguir ayuda con el hospedaje”, añade. Durante su estancia en el hospital
conocieron la labor de Menudos Corazones, una fundación que asesora y ofrece
alojamiento a familias con niños con problemas de corazón en tres pisos de acogida en la
capital y en las tres habitaciones que NH cede gratuitamente. “Nos percatamos de que
una de las necesidades más importantes de las familias es el alojamiento”, asegura
Amaya Sáez, directora de Menudos Corazones. “Muchas veces acaban durmiendo en los
pasillos del hospital o en los coches”, añade. “Es muy importante que ellos estén bien
para que los niños también”, continúa.
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Más de 650 familias han utilizado las habitaciones del NH durante estos tres lustros, primero en el establecimiento de la calle de Alcalá y a partir de 2014 en el hotel que la compañía tiene junto al parque empresarial de Méndez Álvaro. “Algunas de las familias han vivido situaciones de precariedad bastante graves. La primera que pudimos acoger fue un padre que llevaba varios días durmiendo en el coche”, recuerda Sáez. Para todas ellas supone un desahogo. “Fue un gran alivio para nosotros”, asegura Carmen Maldonado, madre de una niña cuya dolencia fue descubierta cuando aún estaba en su vientre. Viajaron desde Almería a Madrid para dar a luz en La Paz, un hospital dotado de unidad de cardiopatía. “Nos costó encontrar un alquiler por pocos meses, así que la posibilidad de quedarnos en el hotel ha supuesto una ayuda tremenda”, asegura esta óptica de 39 años. “Además, el personal te hace sentir como en casa”, agrega.
Los trabajadores del hotel están al tanto de las necesidades particulares de cada familia antes de que llegue. “Debemos saber cómo actuar en situaciones muy delicadas. Algunas familias comparten contigo todo el proceso; otras prefieren no hablar”, explica Roberto Álvarez, gerente del NH Madrid Sur. “Cualquier gesto les ayuda: un abrazo, una taza de café, una sonrisa”, completa.
Además del trabajo con Menudos Corazones, la cadena hotelera acaba de firmar un acuerdo con Make a Wish, una fundación que se encarga de cumplir los deseos de niños con enfermedades graves. El objetivo de la alianza va a ser alojar a los menores y a sus familias en alguna de las 600 habitaciones que van a donar en más de 15 ciudades de España, Italia, Alemania, Suiza, Reino Unido y Portugal, una forma de compartir el confort de sus estancias en momentos complicados, como es la enfermedad de un hijo.
Oportunidad laboral
NH cuenta, además, con otro proyecto social dentro de sus hoteles. En este caso el objetivo es mejorar la empleabilidad de jóvenes en riesgo de exclusión, especialmente en Latinoamérica, donde el desempleo juvenil es un gran problema. En esa región, el paro ha pasado del 15,1% al 18,3% entre 2015 y 2016, según cifras de la Organización Internacional del Trabajo. Por eso NH ha puesto en marcha Youth Career Initiative en coalición con tres compañías del sector: Intercontinental, Marriott y Starwood. La española ha comenzado por México, donde ha formado a 27 jóvenes en el NH Collection México Reforma en los últimos cinco años y próximamente hará lo mismo en Bogotá (Colombia).
En el México Reforma, los jóvenes han tenido la oportunidad de conocer durante seis meses la manera de trabajar de la compañía a través de la labor de empleados que, voluntariamente, les han orientado. “Todo el personal estaba involucrado en enseñar a estos jóvenes que han pasado por graves problemas sociales y familiares”, asegura Concha Bedoya, directora del hotel hasta este año. Al llegar, Bedoya mantenía una reunión con la familia para conocer mejor la situación personal del joven, y se le asignaba un departamento. “Además de la experiencia laboral, los chicos y chicas comprueban que hay oportunidades para ellos, que son capaces de realizar un trabajo y de ser disciplinados. Muchos han conseguido un puesto en el hotel al acabar”, asegura.
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Durante tres semanas, del 26 de febrero al 16 de marzo , en clase de práctica, se trabajará y expondrá , el análisis de situación de una empresa u organización hipotética o existente, en base a los aspectos siguientes:
En la primera semana, se formarán lo grupos y se expondrá la idea de negocio y en las restantes, se expondrán los tres puntos anteriores.
Curso 2017/
Autora: Juana Tormo Domínguez. Departamento de Marketing. Universidad de Alicante. https://www.hawkersco.com/ http://www.expansion.com/actualidadeconomica/analisis/2016/09/09/57d1608d46163fb2028b d.html
Hawkers es un caso paradigmático del relato feliz: cuatro jóvenes de Elche con el
desparpajo por bandera superaron toda clase de mensajes cenizos ("no lo hagáis", "no
tenéis ni idea", "vais directos al agujero negro del fracaso"), crearon una marca que
cerró 2015 con 40 millones de euros de facturación, se aliaron con colosos como
Mercedes, Sony, Ford, Diesel, Air Europa o Samsung y contaron con el respaldo de
celebrities del caché de Luis Suárez, Ricky Rubio o Paula Echevarría. Pero lo mejor es que
lo hicieron redefiniendo un mercado, el de las gafas de sol, donde unos pocos actores
rozaban los límites del oligopolio con mano de hierro y sin guante de seda. Ray-ban ,
Oakley o Persol, tan dichosas en la liga de los 150 euros por unidad, vieron de repente
como unos outsiders españoles destrozaban las reglas.
Las gafas de Hawkers , fabricadas como todas las de sus rivales en China (los cristales provienen de Alemania), se mueven en una horquilla irrisoria: entre 20 y 40 euros. Imaginen la cara que se le debió quedar a los CEO de la competencia.
Saldum es el holding que hoy junta a las tres firmas gestionadas por los alicantinos. Indudablemente, Hawkers es la joya de la corona, quizás con Wallapop y CartoDB el trébol mágico de la startup nacional, pero tampoco conviene menospreciar a sus pretorianos. Miss Hamptons, dedicada a las gafas y las alpargatas, debutó en mayo de 2013 y acumula unas ventas de dos millones de euros, con 25.000 pares y 40.000 gafas vendidas. Wolfnoir taconeó sobre el tablao algo más tarde (junio de 2014) con idéntico buen feeling : tres millones de facturación y 150.000 gafas vendidas en 2015. Parece obvio que estos chavales saben lo que hacen, aunque para engrasar la maquinaria hagan falta varias sesiones de ensayo-error y ciertas experiencias previas que relataremos a continuación.
Francisco Pérez, director general y cofundador de Hawkers , es un tipo de lo más
espontáneo. Al recoger hace meses uno de los premios a Las 100 Mejores Ideas de
Actualidad Económica, en vez de posar rígido y afligido, se adueñó de la cámara con un
par de guiños y alguna que otra broma. Tras esa actitud se esconde la filosofía de los
cuatro creadores de la compañía y del centenar largo de profesionales que les acompaña:
eh, tío, intenta ser auténtico. Que conste que sufrieron. En 2011 habían diseñado una
plataforma similar a lo que actualmente es Wallapop, pero los inversores consideraban
que la compraventa a través de las redes sociales carecía de futuro. "Teníamos el mejor
producto, pero el momento y el dinero no acompañaban", rememora. Así que se
centraron en el comercio online desde una perspectiva diferente: desarrollar la
herramienta para otras tiendas. Pronto observaron que esos clientes crecían a la
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ingenieril. El público preguntaba indiscriminadamente y ellos contestaban, entre
divertidos y anonadados, desde el escenario que les había montado ad hoc. La pena es
que Mark, "un hombre muy ocupado", no se dejó ver. Como consuelo, pudieron husmear
en su despacho, "una especie de parque de atracciones". Con Twitter, por cierto, les
ocurrió algo similar.
El secreto de Hawkers, precios fabulosos aparte, está en un marketing rompedor que ha
redibujado las coordenadas clásicas del sector. "Queremos representar a una nueva
generación de empresas: esas nuevas empresas auténticas que admiten que las marcas
no son suyas. Los verdaderos dueños son los clientes. Nosotros somos puros gestores,
las administramos y punto. Son los fans los que deciden si siguen o no con nosotros. Con
internet, las redes sociales y el marketing digital, tienes que posicionarte, y eso es muy
difícil para compañías grandes que no saben qué decir y cómo decirlo. La exposición es
ahora mucho más sensible que hace años. Nos definimos como auténticos, naturales. No
hay arma más poderosa que la naturalidad. Hay que perder el miedo a mostrar tus
virtudes y defectos. Es así como llega la verdadera creatividad. Y la sociedad aprecia
entonces más el valor", sintetiza Pérez. En Estados Unidos se refieren al fenómeno de las
paredes de papel: no hay sistemas infalibles ni genios inalcanzables. Los abismos entre
las personas son en verdad centímetros. Si te acercas y rascas, verás que puedes
atravesar los muros. "Cuando lo comprendes, todo cambia. En Hawkers somos genuinos
por otro motivo: el producto no es la marca. La marca es el producto".
Curso 2017/
Autora: Enriqueta Mesa. Departamento de Marketing. Universidad de Alicante.
http://www.elmundo.es/economia/innovadores/2017/12/29/5a4627b6e5fdea74388b4618.html
Quizás no se lo imagine, pero detrás de ese champú que usa a diario o de esa crema de dientes tan fresca hay datos. También hay información en la retaguardia de su cepillo eléctrico o de la maquinilla de afeitar que le permite tener una cara perfecta. Prácticamente todo lo que abarca el gran consumo (los bienes de primera necesidad y aseo, en este caso) se sustenta, desde su planificación hasta su comercialización, en unos y ceros gestionados con herramientas de Big Data de última generación. Puede que ésta sea uno de esas extrañas situaciones en que no sabemos si fue antes la tecnología o el caso de uso, pero lo cierto es que no se concibe otra forma de trabajar en este sector que no pase por la digitalización.
Así se confiesa Guy Peri , vicepresidente de Information Technology y Big Data Officer en P&G , grupo que aglutina enseñas como Gillette, H&S, OralB, Fairy, Ariel o Dodot:
«Nuestro mercado afronta complejos desafíos geopolíticos que cambiarán la industria y con el fin de mantenerse al día y la tecnología es absolutamente crítica para permanecer a la cabeza. Usamos el Big Data para conocer mejor a nuestros clientes, para mejorar el aprendizaje de diferentes productos, para optimizar la distribución y para automatizar muchos procesos». Planteamiento ambicioso, que pedimos baje al terreno, al aquí y ahora. «Estamos haciendo cosas en 2017 que no eran posibles hace apenas dos años, porque el coste de la tecnología mejora en base a la Ley de Moore. Hoy somos capaces de procesar un tres trillones de datos a una fracción del coste que tenía entonces. La tecnología ha madurado y ahora tenemos algoritmos muy sofisticados de data science», añade el directivo. «Podemos entender a más clientes, tener una idea más granular de sus necesidades y preferencias, además de poder analizar los datos de nuestra cadena de suministro en 180 países, extremadamente compleja, pudiendo tomar mejores decisiones a la hora de diseñar nuestras plantas y optimizar la distribución o la gestión de materias primas».
Guy Peri desglosa en tres los pilares básicos de su estrategia por el Big Data. El primero, como ya adelantaba con sus primeras reflexiones, pasa por la cadena de suministro. «Hay mucho por mejorar en este terreno, por ejemplo en el inventario. Tenemos que adaptarnos muy rápido a los cambio de la demanda, lo cual implica gestionar también el impacto que eso tiene en la compra de materias primas y en la producción de los bienes, todo sincronizado y organizado de forma secuencial ».
La otra zona de interés la encontramos en la comunicación con el consumidor y el marketing. «Estamos utilizando la tecnología digital en el análisis de comportamiento de los consumidores en línea y ofreciendo a los consumidores un mensaje que va específicamente dirigido a ellos. Nuestro objetivo es servir a nuestro consumidor con el
