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EXERCICIS TEMES 1, 2 I 3
TEMA 1. L’EMPRESA COM A REALITAT SOCIOECONÒMICA
TEMA 2. CONCEPTE D’EMPRESA
TEMA 3. L’EMPRESARI: ANÀLISI DE LA FUNCIÓ DIRECTIVA
CASOS
• EXERCICI 1: CAS BARCELÓ (ENUNCIAT)
• EXERCICI 2: CAS CERVATIM (ENUNCIAT)
• EXERCICI 3: CAS MARINA D’OR (ENUNCIAT)
• EXERCICI 4: CAS KODAK (ENUNCIAT)
Assignatura: Fonaments de Gestió d’Empreses. Professors: Antonio Colom, Manel Planas, Sara Sampedro Grups: Matí i Tarda. Temes 1, 2 i 3. Enunciats.
EXERCICI 1: CAS BARCELÓ
Fundado por Simón Barceló en 1931, a partir de la creación de una pequeña empresa familiar ubicada en la localidad mallorquina de Felanitx (España) y especializada en el transporte de personas y mercancías, el Grupo Barceló ha crecido de la mano de 3 generaciones que han hecho de él una de las corporaciones turísticas más importantes de España y del mundo.
A lo largo de sus cerca de 80 años de historia la compañía ha centrado su actividad en el mundo del turismo y, aunque en la actualidad sus dos principales áreas de negocio son la de hostelería y la de viajes (minorista y receptivos), el grupo mallorquín se ha caracterizado siempre por ser pionero, por aprovechar las oportunidades que le iba ofreciendo el mercado y por diversificar sus operaciones, teniendo como objetivo la rentabilidad.
Los objetivos prioritarios de la compañía son posicionarse como referente de marca y de empresa en el sector turístico nacional e internacional; lograr que todos y cada uno de sus proyectos sean rentables; hacer valer su dilatada experiencia en materia de gestión hotelera vacacional y urbana; satisfacer las expectativas de sus principales clientes (huéspedes, accionistas, empleados, socios y colaboradores, proveedores y administraciones públicas); aprovechar las oportunidades de negocio, abrir nuevos mercados y ser pioneros en el lanzamiento de nuevos e innovadores productos y servicios; contribuir al bienestar y al desarrollo social, político y económico de los países en los que está presente.
La división hotelera del grupo está integrada por cerca de 25.000 personas y la de viajes por unas 1.400, haciendo que al cierre de 2009 el grupo mallorquín fuese el responsable directo del mantenimiento de más de 26.000 empleos en todo el mundo.
Los resultados financieros obtenidos por el Grupo Barceló al término del ejercicio 2009 arrojaron las siguientes cifras económicas:
- Cifra de negocios: 1.453 millones de euros
- Ventas netas: 1.014,6 millones de euros
- Resultado neto: 7,6 millones de euros
- (^) Patrimonio neto: 827 millones
A través de su división hotelera y de su división de viajes, el Grupo Barceló cuenta con más de 180 hoteles y 450 agencias de viajes en 17 y 23 países, respectivamente. Estas cifras la posicionan como la tercera cadena hotelera de España, la compañía hotelera española líder de los Estados Unidos y del Reino Unido y la vigésimo cuarta del mundo, y una de las empresas de viajes y receptivos mejor implantadas y con más reconocimiento de marca de España y Latinoamérica.
El Código Ético del Grupo Barceló contempla como uno de sus objetivos más importantes el desarrollo de la actividad turística bajo el principio de la sostenibilidad del medioambiente, y su compromiso con el estudio de la viabilidad de los proyectos teniendo en cuenta la preservación del entorno y sus efectos sobre la población local en la que se lleven a cabo.
Además la compañía ha asumido como propias las recomendaciones incluidas en el Pacto Mundial por los Derechos Humanos y el Medio Ambiente (Protocolo de Kyoto), del que el Grupo Barceló es una de las empresas signatarias.
Uno de los valores que el Grupo Barceló ha querido asociar a su forma de hacer negocios desde sus inicios hace cerca de 80 años, ha sido seleccionar a los mejores proveedores y conocer y satisfacer las necesidades de sus clientes para conseguir productos con una excelente relación calidad-precio. Esa obsesión por la calidad y por el servicio personalizado ha llevado a la compañía mallorquina a optar por el segmento alto del mercado con hoteles de únicamente 4 y 5 estrellas.
Assignatura: Fonaments de Gestió d’Empreses. Professors: Antonio Colom, Manel Planas, Sara Sampedro Grups: Matí i Tarda. Temes 1, 2 i 3. Enunciats.
EXERCICI 2: CERVATIM
Es demana:
2..1 Una vez leído el caso, pon ejemplos de las interacciones que se han
producido entre los tres subsistemas empresariales: Técnico, Social y Abierto.
2..2 Reflexiona sobre la empresa CERVATIM como un sistema complejo.
Assignatura: Fonaments de Gestió d’Empreses. Professors: Antonio Colom, Manel Planas, Sara Sampedro Grups: Matí i Tarda. Temes 1, 2 i 3. Enunciats.
EXERCICI 3: MARINA D’OR
El Grupo Marina d'Or es conocido sobre todo por un complejo turístico llamado “Ciudad de Vacaciones”, situado en la localidad de Oropesa del Mar en provincia de Castellón , y que también integra un área de construcción inmobiliaria y un centro de salud y belleza. Marina d'Or se caracterizaba por una intensa actividad publicitaria.
Marina d’Or - Ciudad de Vacaciones es el complejo turístico más conocido del litoral mediterráneo, con hoteles de 5, 4 y 3 estrellas, el mayor Balneario Científico de Europa, Centro Médico Especializado en Salud y Belleza, apartamentos en venta en primera y segunda línea de playa y una completa oferta de establecimientos comerciales, restaurantes especializados, cafeterías, pubs e instalaciones deportivas.
En 2006, la Junta General del Grupo Marina d'Or creó un consejo de administración, y estuvo estudiando entrar en bolsa para financiar su proyecto más ambicioso, Marina d'Or Golf; un plan de construcción de 18 millones de metros cuadrados actualmente paralizado por la Consejería de Medio Ambiente, Agua, Urbanismo y Vivienda del gobierno valenciano. Al parecer, la Generalitat Valenciana no está dispuesta a aceptar un PAI (Programa de Actuación Integrada) de dimensiones desproporcionadas (Marina d'Or Golf tendría 220.000 habitantes, una ciudad mucho más grande que Castellón de la Plana) y con muchos puntos oscuros en materia de suministro hídrico y disposición de infraestructuras.
El Grupo Marina d'Or en el año 2007 llego a contar con más de 3.000 empleados y unas 100 oficinas en España y en el extranjero. La mayoría de ellos estaban con contratos precarios y sin formación, en la actualidad han despedido a más de un 40% de sus empleados y han cerrado 2 hoteles, y muchos establecimientos comerciales asociados, además no han llevado a cabo los proyectos del campo de golf y del parque de atracciones sin embargo, si que han realizado grandes inversiones en la compra de los terrenos que actualmente no están rentabilizados y su valor se ha devaluado considerablemente.
Sus instalaciones han sido elegantemente decoradas, y disponen de lo último en tecnología y confort con un coste desmesurado de mantenimiento y consumo lo que conlleva a que la mayoría de sus aplicaciones estén en desuso y muchos de sus servicios no se ofrecen a los clientes.
La compañía viene analizando la posibilidad de realizar una operación corporativa en el medio plazo con la fusión de grandes multinacionales de ocio y alojamiento. El objetivo es dotar de mayor liquidez económica al grupo empresarial sin embargo la situación económica actual no es nada favorecedora y los objetivos, las funciones y responsabilidades de la dirección no están bien definidas.
Marina d'Or Ciudad de Vacaciones es considerado por la ONG Ecologistas en Acción como una urbanización costera muy agresiva con el paisaje y masificada que se levanta sobre lo que fueron comunidades litorales de vegetación y playas relativamente bien conservadas. También es reseñable el informe de Greenpeace, "Destrucción a toda costa" (2007), en el que se denuncia que el modelo turístico de la Costa de Azahar evidencia un claro aumento de la insostenibilidad.
Cuestiones a resolver del caso práctico: Comenta y razona qué principios básicos no se han tenido en cuenta para que en la actualidad la empresa MARINA D’OR se encuentre en concurso de acreedores.
Assignatura: Fonaments de Gestió d’Empreses. Professors: Antonio Colom, Manel Planas, Sara Sampedro Grups: Matí i Tarda. Temes 1, 2 i 3. Enunciats.
(EE.UU.), se conocía a la empresa como "el gran padre amarillo". Se consideraba que conseguir trabajo en Kodak era tener un trabajo para toda la vida. En 1997 el valor de la empresa en bolsa superaba los 30.000 millones de dólares (aproximadamente 22.600 millones de euros). Hoy, Kodak está valorada tan solo en 265 millones de dólares (unos 200 millones de euros) y mientras corren rumores sobre su inminente quiebra, la historia que oímos es que no logró ver el cambio a la fotografía digital y que la incompetencia en la gestión aceleró su declive. Sin embargo, un análisis más cuidadoso revela otra cosa: Kodak no solo anticipó el cambio que se avecinaba con la fotografía digital, sino que en muchos sentidos fue pionera en este campo.
¿Cómo es posible que una empresa que ha visto venir un cambio tecnológico acabe al borde de la bancarrota? Para comprender lo que en un principio parece una paradoja, hay que pensar en el famoso lema de Kodak: "Usted apriete el botón, nosotros nos encargamos de todo lo demás".
Kodak siempre vendió cámaras, pero su verdadero negocio era "encargarse de todo lo demás". Es decir, proporcionar y revelar la película. Durante las décadas de dominio del mercado por parte de Kodak, la empresa construyó una vasta infraestructura especializada de maquinaria, equipos y técnicas de fabricación, i+D y distribución de película y papel fotográfico. Con enormes economías de escala y capacidades difíciles de replicar, las barreras para entrar en la industria de la película fotográfica eran muy grandes. La firma competidora Fujifilm empezó a aumentar su presencia global en la década de 1950, pero tuvieron que pasar varias décadas más antes de que la empresa japonesa supusiera una amenaza grave para Kodak.
El proceso elaborado y costoso de llevar un negocio fotográfico requería un alto grado de integración vertical. Kodak poseía la mayor parte de la cadena de suministro. Evidentemente el control sobre la investigación básica, la materia prima y el acabado de las películas aumentaba las barreras de entrada en la industria. La empresa tenía costes bajos de producción y poca competencia, y en aquel momento a la gente no le quedaba más remedio que comprar película si querían sacar fotos. Kodak disfrutaba de unos márgenes de beneficio bruto muy elevados. Cada "momento Kodak" era "dinero en el banco".
Primera en su clase: Kodak creó un nuevo mercado de consumo para la fotografía gracias a la película fotográfica enrollada y las cámaras baratas como la Brownie, que costaba un dólar y se lanzó en el 1900.
Kodak también hizo grandes inversiones en investigación y desarrollo. De hecho lideró el primer desarrollo de la fotografía digital. La empresa creó el primer sensor de megapíxeles en 1986 y la cámara QuickTake lanzada por Apple en 1994 había sido desarrollada en gran medida por Kodak. Tenía el aspecto de unos prismáticos, almacenaba 32 fotos y podía conectarse a un ordenador personal.
Pero el limitado rendimiento y el alto coste de esas cámaras significaban que el mercado para la fotografía digital era muy pequeño, casi insignificante para una empresa valorada en miles de millones como Kodak. A las empresas grandes suele costarles hacerse cargo de pequeños mercados con poco margen de beneficio, y sin embargo Kodak hizo este esfuerzo en la década de 1990.
Mientras tanto, el sólido negocio de las películas de Kodak se iba haciendo cada vez más vulnerable. Fujifilm no paraba de ganar cuota de mercado y a mediados de la década de 1990 se declaró una guerra abierta de precios entre Kodak y Fuji en Estados Unidos que terminó obligando a Kodak a bajar sus precios. Cuando George Fisher fue nombrado director general de la empresa en 1993, se enfrentaba al reto de arreglar el negocio fundamental de las películas y el revelado al mismo tiempo que preparaba a Kodak para el cambio a la fotografía digital.
Assignatura: Fonaments de Gestió d’Empreses. Professors: Antonio Colom, Manel Planas, Sara Sampedro Grups: Matí i Tarda. Temes 1, 2 i 3. Enunciats.
Fisher y la mayoría de sus ejecutivos se dieron cuenta de que la imagen digital sustituiría a la película en un futuro cercano y que la empresa debía hacer importantes esfuerzos por transformarse. En un discurso a la Escuela de Negocios de Boston (EE.UU.) en 1997 afirmó: "No estamos en el negocio de las películas fotográficas ni en el de la electrónica, estamos en el negocio de las imágenes". Buscando liderar el cambio tecnológico, Kodak no dejó de lanzar cámaras digitales cada vez mejores, se abrió camino en la impresión digital y empezó a despedir a miles de trabajadores.
Pero el panorama de la industria era completamente distinto en la era digital. Las barreras de entrada eran significativamente menores y el negocio se vio inundado de competidores con experiencia en la electrónica de consumo como Casio, Samsung y Hewlett-Packard, por no hablar de los fabricantes de cámaras japoneses como Canon, Nikon y Olympus. Gran parte de la capacidad de Kodak, relacionada con la química y la fabricación de película quedó obsoleta.
La integración vertical que había sido una de las claves de Kodak perdió su valor. Las cámaras digitales se convirtieron en un negocio de venta de productos de consumo con pequeños márgenes. El problema al que se enfrentaba Kodak no era solo que los beneficios provenientes de las películas se habían acabado, sino que no había forma de remplazar esos ingresos.
Una vez que las imágenes se convirtieron en algo digital, el modelo de negocio de Kodak de "encargarse de todo lo demás" se destruyó en la práctica. Encargarse de todo lo demás solía implicar un complejo y gran proceso que solo un par de empresas eran capaces de dominar en todo el mundo. Hoy en día se hace apretando un botón.
Cuestiones referentes al caso práctico
1. Explica los motivos del fracaso de Kodak.
2. Comenta posibles estrategias o acciones para salvar a la empresa.
Assignatura: Fonaments de Gestió d’Empreses. Professors: Antonio Colom, Manel Planas, Sara Sampedro Grups: Matí i Tarda. Temes 1, 2 i 3. Enunciats.
