¡Descarga informa anual BBVA y más Apuntes en PDF de Publicidad y Promoción solo en Docsity!
3. estrategia
- Nuestra visión. Un nuevo entorno para la industria financiera P.
- Entorno macroeconómico P.
- El entorno regulatorio en la industria financiera P.
- La digitalización P.
- Cambio en el comportamiento de los consumidores P.
- Reputación y análisis de materialidad P.
- Nuestra aspiración P.
- Transformación del Grupo BBVA: Transformation Journey P.
- Hacer del Propósito de BBVA una realidad P.
- Modelo de banca responsable P.
- Organigrama y estructura de negocio P.
Durante 2016, el Grupo BBVA ha realizado avances significativos
en su transformation Journey, muy basados en su Propósito
y sus seis Prioridades Estratégicas. Se ha reforzado la nueva
estrategia de la Entidad, con especial foco en la digitalización y
la experiencia de cliente, se ha realizado una simplificación de la
estructura organizativa y, ya en 2017, se ha redefinido el nuevo
lema del Banco: “Creando Oportunidades”.
El Grupo BBVA está inmerso en un proceso de
transformación necesario para adaptarse al nuevo entorno
de la industria financiera y mantener su liderazgo. Dicho
entorno se caracteriza por:
Desaceleración económica, incremento de la presión regulatoria, impacto negativo en la rentabilidad de la industria, reducidos tipos de interés y elevada competencia.
Cambios en las expectativas de los clientes, que demandan servicios de mayor valor añadido que les ayuden a alcanzar sus objetivos. Los clientes buscan asesoramiento, transparencia y un modelo de relación digital.
Irrupción de nuevos entrantes y grandes empresas digitales, con propuestas de valor muy atractivas y con el consiguiente riesgo para la banca tradicional de la posible pérdida gradual de la relación con sus clientes.
Para tener éxito en este nuevo entorno, es necesario redefinir la propuesta de valor y adaptar el modelo de negocio de banca universal, siendo más selectivos.
En este contexto, el objetivo de la estrategia de transformación del Grupo BBVA, su aspiración, es afianzar la relación con sus clientes. Dicha estrategia se configura en torno a su Propósito y seis Prioridades estratégicas, que son el pilar sobre el que se fundamentan los planes estratégicos de todas las geografías y áreas del Grupo, así como la cultura de toda la Organización.
Finalmente, durante 2016 hemos fortalecido nuestro modelo de banca responsable, con la aprobación de un nuevo plan 2016-2018.
dudas sobre las perspectivas de crecimiento, ante el lento
progreso de las reformas estructurales en algunas áreas
clave, en particular en las empresas públicas.
Crecimiento económico para 2017 (Porcentaje de crecimiento del PIB)
México
Latinoamérica
España 6,0% China
Eurozona
Turquia
Global
Estados Unidos
Fuente: BBVA Research. Latinoamérica: Argentina, Brasil, Chile, Colombia, México, Perú y Venezuela.
3. 1. 2. el entorno regulatorio en la
industria financiera
mecanismo Único de resolución: balance del primer año
El 1 de enero de 2016 se puso en funcionamiento de forma
completa el mecanismo Único de resolución (MUR), al
trasladarse la responsabilidad de resolución de los países
miembros de la unión bancaria a la Junta Única de Resolución
(JUR). El MUR es de gran trascendencia, al ser uno de los
tres pilares esenciales para una verdadera unión bancaria
de Europa. Desde principios de año, un total de 144 bancos
de la Eurozona están bajo el auspicio directo de la JUR, de
los cuales 129 son supervisados directamente por el Banco
Central Europeo (BCE) y otros 15 son grupos transfronterizos
de importancia.
El MUR está compuesto por dos elementos: la JUR y el Fondo
Único de Resolución (FUR). Aplica a los bancos cubiertos
por el Mecanismo Único de Supervisión (MUS). El MUR es
complementario al MUS y pretende asegurar una resolución
ordenada de bancos en problemas tal que signifique un coste
mínimo para los contribuyentes y la economía europea.
La JUr es el principal órgano de decisión del MUR y es
quien decide sobre los mecanismos de resolución de los
bancos en problemas que están bajo la órbita del MUS. Al
ser el último responsable de los bancos en la unión bancaria,
tiene la capacidad de ejercer a discreción sus atribuciones
frente a cualquiera de los bancos en los países miembros
que hacen parte de la unión bancaria. Por lo general será
el BCE, como supervisor, el que le informe a la JUR sobre
los problemas enfrentados por alguno de los bancos en la
unión. La JUR luego decide la mejor estrategia de resolución
para cada caso.
El segundo elemento del MUR es el FUr, que es
fundamental para financiar la resolución de los bancos en
problemas, en caso de que sea insuficiente el bail-in de los
accionistas y los acreedores. La fuente de los recursos del
fondo proviene de los propios bancos de los 19 estados
miembros que hacen parte del MUS. El objetivo del FUR es
acumular, al menos, el equivalente al 1% de los depósitos
cubiertos durante los próximos ocho años (2016 – 2023).
Es importante anotar que los fondos acumulados en el FUR
solo pueden ser utilizados como último recurso. En ningún
momento los fondos pueden absorber las pérdidas de la
entidad o su recapitalización. Sin embargo, en algunos casos
excepcionales, los fondos del FUR pueden ser utilizados,
siempre y cuando las siguientes condiciones se cumplan:
exista, al menos, un bail-in equivalente al 8% de los pasivos
totales (incluyendo fondos propios) y el aporte del FUR no
supere el 5% de los pasivos totales (incluidos los fondos
propios). El FUR todavía no cuenta con la totalidad de los
recursos estimados necesarios. Los aportes de los bancos
se acumularán gradualmente durante los próximos años. Para suplir este faltante se han establecido préstamos puente a través de acuerdos intergubernamentales, los cuales pueden ser ejecutables en caso de necesidad. Hasta el momento, 14 de los 19 países miembros de la unión bancaria han establecido un acuerdo de facilidad de préstamo (LFA).
La entrada en funcionamiento de forma completa de MUR es positiva, a pesar de que el FUR aún se encuentra en su fase de acumulación. Este último es uno de los elementos esenciales para mitigar el riesgo en el sistema bancario europeo y permitir una verdadera unión bancaria.
la reforma regulatoria impulsada por el G-20 está casi acabada y su implementación pretende ser más homogénea
Durante el año 2016 se ha seguido avanzando en la finalización de la reforma regulatoria impulsada por el G- tras el estallido de la crisis financiera. Al final de 2015 se dio un paso decisivo para completar el marco de resolución de las entidades consideradas sistémicas a nivel global (G-SIBs), con la aprobación en noviembre de los requisitos mínimos de absorción de pérdidas en caso de resolución (TLAC). Durante 2016 se continuó con su implementación en la mayoría de los países miembros del Consejo de Estabilidad Financiera (FSB, por sus siglas en inglés). Adicionalmente, en octubre, el FSB publicó una metodología para valorar el cumplimiento de los atributos claves con el objetivo de buscar una efectiva y homogénea implementación de los regímenes de resolución. También se ha avanzado en la revisión del marco global de capital (Basilea III), particularmente en lo que respecta a los métodos para calcular los requerimientos mínimos. Por otra parte, la implementación de las reformas acordadas, que suponen mayores requisitos de capital y liquidez y que refuerzan la transparencia y gobernanza de las entidades bancarias, ha progresado de manera significativa en la mayoría de las jurisdicciones, fortaleciendo el sistema bancario. El impacto de esta reforma global sobre la actividad económica es objeto de interés creciente, ya que representa un posible freno para el crecimiento económico.
europa continúa avanzando en su proceso de fortalecer y completar la unión bancaria
Los avances en la unión bancaria europea han sido importantes, en línea con lo observado en 2015.
Un primer hito importante fue la puesta en funcionamiento del MUR de forma completa y el inicio del cronograma para acumular los recursos necesarios en el FUR durante los
3. 1. 3. la digitalización
La digitalización está impactando en la industria financiera, ya
que permite satisfacer las nuevas demandas de los clientes
en varios sentidos.
Por una parte, la irrupción del móvil ha provocado cambios en
el modelo de distribución. La población está permanentemente
conectada en cualquier lugar. Se ha convertido en el principal
canal de contacto. El número de usuarios de banca móvil a
nivel mundial ha crecido de manera exponencial y los clientes
interactúan cada vez más a través del móvil.
Por otra parte, los nuevos desarrollos tecnológicos
( big data, inteligencia artificial, Blockchain, cloud,
procesamiento de datos, biometría, etc.) están suponiendo
un gran avance en la mejora de la experiencia de cliente.
Dichas tecnologías permiten realizar el análisis de
datos y algoritmos de manera automatizada (perfil de
riesgo, hábitos y preferencias, necesidades financieras y
expectativas, etc.), así como una interacción sencilla y una
transición fluida a través de canales y proveedores. Del
mismo modo, proporcionan un fácil acceso a las mejores
soluciones disponibles en el mercado y las condiciones
más beneficiosas por defecto. Las innovaciones
tecnológicas reducen los costes unitarios, gracias a la
automatización de procesos y la escalabilidad.
Big Data (^) Blockchain Cloud
Inteligencia artificial
Procesamiento de datos
Biometría
Mejor experiencia Mayor eficiencia
El cliente como principal beneficiario de este nuevo entorno en el que los servicios financieros se democratizan
Las nuevas tecnologías fomentan la democratización de los servicios financieros, en el sentido de que todo el mundo va a poder acceder a mejores y más sofisticados servicios, hasta ahora únicamente disponibles para los segmentos de alto valor. En este contexto, tener acceso a la información relevante del cliente, con su consentimiento, es crítico para ofrecer un asesoramiento automatizado y personalizado. Y para conseguirlo, es crucial ganarnos su confianza.
Asimismo, nuevos jugadores especializados se están incorporando a la industria financiera acometiendo con éxito partes de la cadena de valor (pagos, financiación, gestión de activos, seguros, etc.). Sus propuestas disruptivas se basan, principalmente, en una mejor experiencia de cliente y una mayor especialización en ciertos productos. Dichos jugadores son tanto compañías FinTech como grandes empresas digitales (Google, Amazon, etc.), que ya están compitiendo con los bancos en el nuevo entorno.
En conclusión, la banca tradicional debe reaccionar para ser más competitiva y ofrecer soluciones de valor añadido, con mayor foco en la experiencia de cliente y en el desarrollo de su oferta digital.
3. 1. 4. Cambio en el comportamiento
de los consumidores
Los clientes están solicitando un nuevo tipo de relación
bancaria y han comenzado a demandar nuevos
servicios basados en sus nuevas necesidades. Estamos
ante un entorno en el que los consumidores están
permanentemente conectados (quieren operar en cualquier
momento y desde cualquier lugar), acostumbrados a
las experiencias digitales (esperan ayuda proactiva y
personalizada en la gestión de sus finanzas) y utilizan
múltiples dispositivos y aplicaciones (buscan poder operar
desde el canal que sea de su conveniencia). Del mismo
modo, demandan mayor transparencia y confianza en
su relación bancaria, así como mayor personalización,
accesibilidad y conveniencia en los servicios financieros
para el logro de sus objetivos vitales.
Además, se están produciendo cambios sociodemográficos que hay que tener en cuenta. La generación millennial, con un claro perfil digital, se está convirtiendo en un nuevo grupo de consumidores a los que dar servicio. La digitalización está llegando a la población adulta (mayor número y con mayor poder adquisitivo en mercados desarrollados) y las clases medias en países emergentes también están incrementando su potencial digital.
Con todo esto, la industria financiera debe transformarse para ofrecer una mayor atención y asesoramiento a los clientes y una nueva propuesta de valor basada en un modelo de relación digital focalizado en la omnicanalidad, personalización y conveniencia.
Los asuntos materiales de mayor prioridad son:
Ética y buen gobierno corporativo.
Productos y servicios de calidad para los clientes.
Transparencia y prácticas de comercialización.
Transformación digital.
Solvencia financiera.
Atracción, desarrollo y retención del talento.
En un segundo nivel estarían:
Educación financiera.
Cambio climático y ecoeficiencia.
Inclusión financiera.
Derechos humanos y calidad del empleo.
BBVA aborda estos asuntos a través de sus seis Prioridades Estratégicas.
3. 2. Nuestra aspiración
En este contexto, el objetivo principal de la estrategia de
transformación del Grupo BBVA, nuestra aspiración, es
afianzar la relación con nuestros clientes.
El cliente debe ser el principal beneficiario de este nuevo
entorno en el que los servicios financieros se democratizan.
Para conseguirlo estamos redefiniendo nuestra propuesta de
valor, con base en los pilares fundamentales de experiencia
de cliente y confianza.
Queremos ayudar a nuestros clientes a tomar las mejores
decisiones financieras, a través de una oferta de productos
y servicios clara, sencilla y transparente, basada en unas
condiciones justas y en los conceptos de prudencia e
integridad para ganar su confianza.
Asimismo, nuestra propuesta de valor debe ser fácil y
conveniente; es decir, una propuesta en la que se ofrezca
la posibilidad de acceder a nuestros servicios en todo
momento, desde cualquier lugar y por el medio que
cada cliente elija, facilitándole las opciones de hacerlo autónomamente, a través de canales digitales, o mediante la interacción humana.
Además, debemos proporcionar una ayuda y asesoramiento relevantes. Tenemos que ayudar a nuestros clientes a tomar las mejores decisiones (bancarias y no bancarias), apoyarles en la gestión de sus finanzas diarias, proporcionar productos y servicios de manera proactiva, innovadora y personalizada, así como las mejores recomendaciones de entre todas las alternativas financieras posibles.
Por último, para lograr nuestra aspiración nos estamos apalancando en la tecnología y los datos. Desde que en 2007 comenzáramos nuestro proceso de transformación, hemos estado trabajando en mejorar nuestras plataformas (arquitectura multicanal, core banking system, etc.) y, al mismo tiempo, nos estamos adaptando a los nuevos paradigmas de desarrollo ( platform as a service), poniendo la tecnología al servicio del cliente.
Net Promoter Score (NPS) (Por geografía. Porcentaje)
España Estados Unidos
Turquía México Argentina Chile Colombia Perú Venezuela Paraguay Uruguay
BBVA Media peers
Grupo Peer: España: Bankia, Caixabank, Popular, Sabadell y Santander/ Estados Unidos: Bank of America, Bank of the West, Comerica, Frost, Chase, Regions, Suntrust, US Bank, Wells Fargo, PNC y BB&T / Turquía: Ak, Iç, YKB, Deniz, Finans / México: Banamex, Banorte, HSBC y Santander / Argentina: Galicia, HSBC y Santander Río / Chile: BCI, Banco de Chile y Santander / Colombia: Bancolombia, Banco Bogotá y Davivienda / Perú: BCP, Interbank y Scotiabank / Venezuela: Banesco, Mercantil y Banco de Venezuela / Paraguay: Continental, ITAU y Regional / Uruguay: ITAU, Santander y Scotiabank.
Nuestro modelo de relación está evolucionando para
adaptarse al perfil multicanal del cliente. El número de
clientes digitales y móviles del Grupo BBVA ha crecido
considerablemente durante 2016 y la actividad en las oficinas
se ha reducido en los últimos años.
Evolución de la actividad en oficinas (BBVA España. Millones de transacciones)
Clientes digitales (Grupo BBVA. Millones)
Dic-2015 Dic-
Clientes móviles (Grupo BBVA. Millones)
Dic-2015 Dic-
Asimismo, se han producido avances destacados en la mejora de la experiencia de cliente en cuanto al modelo de distribución y a productos y funcionalidades se refiere.
En el modelo de distribución se han lanzado varios proyectos: “Mis conversaciones” y “Alta Digital” (España),
peers
programa de bienvenida para nuevos clientes (Estados
Unidos), expansión del modelo de gestor remoto (México,
Argentina, Turquía y Perú), “Step” (plataforma de modelo
de relación basada en el uso de los dispositivos tablets
y cita a través del móvil -Turquía-), “Feedback online -
Opinator” (Argentina) y lanzamiento de “Experiencia
única” (Perú).
En cuanto a nuevos productos y funcionalidades
desarrolladas durante 2016 destacan, entre otros: la
transferencia móvil a móvil, “BBVA Valora” y “Commerce
360” (España); el adelanto de nómina, las ventas
cruzadas de seguros digitales, las renovaciones sencillas
de crédito para pymes y los créditos auto e hipotecas
digitales (México); la firma rápida de préstamos y la
agregación de cuentas externas (Estados Unidos); la
notificación de banca online por móvil y el seguro de
coche inteligente (Turquía); el gestor personal financiero
y de gastos (España y México); y el modelo de “Precios -
Cotiza” (Perú).
Por último, con el objetivo de priorizar proyectos
globales y locales, BBVA ha implementado una “Single
Development Agenda (SDA)”, en la que se desarrollan
soluciones con un impacto claro en la experiencia de
cliente. Asimismo, se pretende proporcionar coherencia
estratégica e impacto significativo a nivel de Grupo en
el desarrollo de las soluciones de cliente, priorizar y
coordinar la asignación de recursos, minimizar el gasto,
acelerar el time to market (o plazo de lanzamiento) y
desarrollar infraestructura y capacidades de manera
adecuada.
impulso de ventas digitales
Para BBVA es fundamental impulsar la digitalización para su transformación y potenciar el negocio en los canales digitales. En este sentido estamos desarrollando una oferta digital de productos y servicios para que los clientes puedan utilizar el canal de su conveniencia.
El Plan de digitalización de Productos incluye tanto la digitalización de productos tradicionales (hipotecas, seguros de auto, financiación de recibos, préstamos one-click, etc.) como el lanzamiento de productos nativos, es decir, nacidos como digitales (Wallet, Link, Wibe, etc.).
Además, se está realizando un impulso importante de las ventas por canales digitales, que están teniendo una evolución muy positiva en todos los países.
Evolución de las ventas digitales (Por geografía. Porcentaje de ventas digitales acumuladas, número de transaciones)
España Estados Unidos
Turquía México América del Sur
Diciembre 2015 Diciembre 2016
interfaces) a terceros, con más de 100 usuarios en el entorno de pruebas en España y más de 300 en Estados Unidos.
- Capital riesgo: como complemento a las actividades
estratégicas, durante 2016 se ha decidido fortalecer y dotar de independencia a nuestro vehículo de inversiones de capital riesgo a través de Propel Ventures Partners. Propel Venture Partners (Propel) es la nueva firma independiente de capital riesgo que gestiona los recursos de BBVA destinados a startups que utilizan la tecnología para cambiar los servicios financieros en beneficio de los clientes. BBVA ha comprometido 250 millones de dólares para invertir en compañías FinTech, recursos que serán gestionados por el equipo de Propel.
optimización de la asignación de capital
El objetivo de esta prioridad se centra en mejorar la
rentabilidad y sostenibilidad del negocio, así como en
simplificarlo y focalizarlo en las actividades más relevantes.
Durante 2016 hemos trabajado para adaptar nuestro modelo
de negocio y hacerlo más eficiente, rentable y dinámico. Se
han lanzado diversas iniciativas (optimización de la cartera
de negocio, comités de seguimiento de capital en todas las
geografías, etc.) que han conseguido que el Grupo BBVA
alcance unos sólidos ratios de capital. En este sentido, a
cierre de diciembre de 2016, el Grupo BBVA presenta un CET
fully-loaded del 10,9%, lo cual supone un avance de 58 puntos
básicos, desde el 10,3% existente a cierre de 2015.
CET1 Fully-loaded (Evolución interanual en puntos básicos)
Beneficio atribuido
Dividendos Otros
CET
(Dic-2015)
CET
(Dic-2016)
liderazgo en eficiencia
En un entorno de menor rentabilidad para la industria financiera, la eficiencia se convierte en una prioridad esencial en el plan de transformación de BBVA. Dicha prioridad se basa en construir un nuevo modelo de organización que sea lo más ágil, sencillo y automatizado posible.
En este sentido, a lo largo de 2016 se han identificado las palancas clave y se han definido los planes de acción necesarios para hacer que este cambio sea una realidad. De este modo, estamos transformando nuestro modelo de distribución, nuestra arquitectura de sistemas, nuestro modelo de operaciones, nuestras estructuras organizativas, nuestros procesos. Todo ello sin perder el foco en ofrecer la mejor experiencia de cliente.
Evolución del ratio de eficiencia (Grupo BBVA. Porcentaje)
el mejor equipo
BBVA tiene como prioridad atraer, desarrollar, motivar y retener al mejor equipo, proporcionar la mejor experiencia de empleado y evolucionar la cultura corporativa para alinearla con el proceso de transformación del Grupo y con su Propósito.
Para conseguir nuestros objetivos, entre otros aspectos, estamos transformando la Organización implantando nuevas formas de trabajo (organización basada en proyectos, comunidades de expertise, metodología agile, herramientas colaborativas, etc.) e impulsando una cultura de colaboración y emprendimiento, con estructuras más planas. También hemos puesto en marcha un nuevo modelo de compensación variable, alineado con los objetivos estratégicos de BBVA. Dichas iniciativas contribuirán a lograr que BBVA sea el mejor lugar para trabajar.
3. 4. Hacer del Propósito de BBVA una realidad
Hace un año, el nuevo Propósito de BBVA, poner al alcance
de todos las oportunidades de esta nueva era, se comunicó
internamente a todos nuestros empleados. Fue un momento
muy esperado, ya que más de 28.000 empleados habían
participado activamente aportando ideas sobre el papel que
debemos desempeñar para la construcción de un mundo mejor.
Hemos empezado 2017 comunicando externamente nuestro
mensaje de llevar las oportunidades de esta nueva era a
las comunidades en las que prestamos servicio. Y lo hemos
hecho lanzando nuestro nuevo lema corporativo: Creando
oportunidades.
Este lema también ha sido el resultado de un trabajo
conjunto, en el que los equipos de marketing de todos los
países han hecho sugerencias y aportado sus perspectivas
locales. Las ideas fueron probadas con consumidores para
encontrar la que mejor se ajustaba al Propósito, al mismo
tiempo que también se probaron en comparación con el
lema anterior. La elección final fue la que ganó en todos los
estudios realizados con consumidores.
Hace años, adelante era una invitación al progreso. Ahora
invitamos a las personas y a las empresas a explorar las
oportunidades que existen en un mundo donde el acceso al
conocimiento a través de la tecnología está abriendo todo tipo
de posibilidades. En BBVA nos consideramos facilitadores;
ayudamos a las personas a tomar mejores decisiones
financieras, de modo que puedan aprovechar las oportunidades
dondequiera que estén. Nos apasiona la idea de “crear”, un verbo
que cautiva a los soñadores, los formadores, los emprendedores
y las personas con ambiciones cotidianas.
La expresión externa de nuestro Propósito también forma
parte de una amplia iniciativa de soluciones para el cliente.
El nuevo lema viene acompañado de una nueva identidad de marca fuerte y estimulante, diseñada para crear una conexión emocional más sólida a través de los distintos puntos de contacto que tenemos con nuestros clientes. A lo largo de este año, esta nueva marca BBVa se manifestará en nuestra experiencia de banca online y móvil, a través de nuestra publicidad, en nuestras redes sociales y en el aspecto que tendrá la Marca BBVA, la sensación que dará y hasta la forma en que sonará. Nos hemos comprometido a crear una Marca BBVA aún más potente. Es decir, a hacer nuestra Marca más atractiva, no solo visualmente, sino dotándola también de más significado. A lo largo de los años hemos trabajado arduamente para hacer nuestra comunicación más transparente, clara y responsable (comunicación TCR) y ahora esta seguirá evolucionando para expresar otros aspectos del servicio que ofrecemos al cliente. Reforzaremos aspectos como el asesoramiento y la asistencia adecuados, la facilidad y la comodidad, anticipándonos a las necesidades de la gente.
Un Propósito inspirador y un nuevo look & feel que reforzará los principios de la Marca BBVA y que transmitirá cómo ayudamos a las personas a crear oportunidades en sus vidas. Todo ello para seguir desarrollando BBVA como una marca potente, una marca con la que las personas se identifican; una marca que admiran y recomiendan.
Durante el año 2017 también nos dedicaremos a comunicar internamente los comportamientos asociados con nuestro nuevo Propósito. Todos nosotros desempeñamos un papel importante para hacer realidad lo de poner al alcance de todos las oportunidades de esta nueva era. Lo hacemos en la forma en la que colaboramos, nos comunicamos, compartimos e innovamos y, en especial, en el modo en que atendemos a nuestros clientes: BBVa, Creando oportunidades.
Iniciativas estratégicas de banca responsable
iniCiatiVa eStrateGÍa
Prioridad eStratÉGiCa
oBJetiVo 2018 Y KPi
aVanCeS 2016 Plan de aCCiÓn 2017 entreGaBleS
tCr para transformar el banco tradicional
tCr para crear el nuevo Banco
1. La mejor experiencia de cliente 2. Impulso de ventas digitales
1º en claridad y transparencia (Net TCR score) 1º en recomendación (NPS)
Comunicación TCR
Fichas de producto TCR
100% de unidades vendidas (u.v.) en segmento particulares (80% en Turquía); 80% de u.v. en pymes (excepto Turquía y Chile) Contratos TCR 80% de u.v. (todos los países) TCR en call centers Implementación del Argentina, Chile, Colombia, Venezuela, Perú y Turquía^ script^ en el 80% de las u.v. en TCR en gestión de reclamaciones Proyectos piloto en Venezuela y Perú Código de publicidad TCR Seguimiento y feedback TCR en journeys clave del cliente Implementación en España, México, Turquía y Perú TCR en comunicaciones no comerciales
Proyecto piloto en España
TCR en productos globales TCR integrado en la iniciativa GLOMO (aplicación móvil global)
TCR en otros proyectos de la Single Development Agenda
API market, plataforma de APIs con distintas funcionalidades a disposición de las empresas TCR incorporado a scrums TCR integrado en metodología agile Formación TCR Formación en contratos; formación en información relevante, y engagement en la Comunidad Google+ TCR en el UX System TCR integrado en los principios de diseño
Capacidades financieras en las soluciones para el cliente
1. La mejor experiencia de cliente
1º en claridad y transparencia (Net TCR score) 1º en recomendación (NPS)
Educación financiera
Productos globales Integración en la iniciativa GLOMO
Productos locales Proyectos piloto en España, México y Estados Unidos
insights responsabilidad Social Corporativa en el área de Customer Solutions
1. La mejor experiencia de cliente
Integración en el proceso de creación de Customer Solutions
Soluciones centradas en personas
Donaciones de empleados y clientes en GLOMO Integración en la iniciativa GLOMO Soluciones de alto impacto en banca minorista Desarrollos locales en todos los mercados principales
Finanzas sostenibles Plan de negocio definido en banca mayorista
responsible Business como segunda línea
4. Optimización de la asignación de capital 6. El mejor equipo
1º/2º en reputación entre clientes (RepTrak pulse) Mantener la reputación interna (encuesta anual)
Estándares de conducta Análisis de materialidad Riesgos sociales, ambientales y reputacionales El equipo Medioambiente Proveedores
Riesgo reputacional Transición a un nuevo gobierno liderado por Control Interno de GRM; ejercicio anual; ICAAP y proceso de apetito de riesgo
Políticas de negocio responsable
Compromiso de Derechos Humanos y plan de acción definidos; procesos de aprobación de compras; definición del marco social y ambiental Seguimiento de la materialidad y la reputación
Nueva metodología para el ejercicio de materialidad basada en big data Plan global de ecoeficiencia Rendimiento frente a objetivos definidos para 2020
Iniciativas de Talent&Culture
Proyecto “Valores y Comportamientos”; Plan de conciliación y diversidad; segunda edición del curso de Negocio Responsable
inversión en la comunidad
1. La mejor experiencia de cliente 5. Liderazgo en eficiencia
1º/2º en reputación en ciudadanía (RepTrak citizenship)
Inversión en programas sociales Emprendimiento Conocimiento, educación y cultura El equipo
Momentum & Open Innovation
Lanzamiento del nuevo programa global en España, México, Estados Unidos, Turquía y Colombia
Centro para la educación y capacidades financieras Lanzamiento del centro; cumbre anual
Voluntariado
Definición del planes de voluntariado locales; plan iniciativa de voluntariado global y plan de reconocimiento global de voluntarios
Comunicación y advocacy (^) experiencia de 1.^ La mejor cliente
Referente en banca responsable (Índice sintético de banca responsable)
Criterios y estándares
Reporting de negocio responsable
Informe anual integrado; integración en la web corporativa www.bbva.com
Accionistas
Engagement con analistas e inversores Reuniones y^ road shows^ con inversores y accionistas
Engagement con clientes Plan de comunicación y marketing
3. 6. Organigrama y estructura de negocio
En julio de 2016, BBVA anunció una simplificación de su
estructura organizativa con el objetivo principal de agilizar la
gestión y acelerar su transformación.
Los principales cambios incluyen el reporte directo de las principales áreas de negocio y geografías al Consejero Delegado y la integración en “Customer Solutions” de las áreas clave para desarrollar nuestra propuesta de valor para los clientes, tanto a nivel global como local.
Organigrama (Grupo BBVA)
Talent & Culture Ricardo Forcano
Engineering Ricardo Moreno
Finance Jaime Sáenz de Tejada
Global Risk Management Rafael Salinas
Global Economics Regulation & Public Affairs José Manuel González- Páramo
Legal & Compliance Eduardo Arbizu
Strategy & M&A Javier Rodríguez Soler
Accounting & Supervisors Ricardo Gómez Barredo
Communications Paul G. Tobin
General Secretary Domingo Armengol
Internal Audit José Luis de los Santos
Customer Solutions 2 Derek White
Corporate & Investment Banking Juan Asúa
Country Monitoring^1 Jorge Sáenz-Azcúnaga
España Cristina de Parias
México Eduardo Osuna
Estados Unidos Onur Genç
Turquía Fuat Erbil
CEO CARLOS TORRES VILA
GROUP EXECUTIVE CHAIRMAN FRANCISCO GONZÁLEZ
EXECUTION & PERFORMANCE NEW CORE COMPETENCIES RISK & FINANCE STRATEGY & CONTROL
(1) (^) Canal de reporte al CEO para Argentina, Chile, Colombia, Perú, Venezuela, Uruguay y Paraguay, así como seguimiento de todos los países, incluyendo España, México, Estados Unidos y Turquía. (2) (^) Integra Global Products & Digital Sales; Design & Marketing, Data & Open Innovation, Business Development en España, México, Turquía, Estados Unidos y América del Sur; Modelo de Distribución; Asset Management & Global Wealth y New Digital Businesses.
La nueva estructura organizativa está dividida en cuatro
tipos de áreas: “Execution & Performance”, “New Core
Competences”, “Risk & Finance” y “Strategy & Control”.
Las tres primeras quedan bajo la responsabilidad del
Consejero Delegado y la última bajo la responsabilidad del
Presidente.
- “execution & Performance”:
Las geografías pasan a reportar directamente al Consejero Delegado. España, México, Estados Unidos
y Turquía directamente y el resto de países a través de un área de nueva creación denominada “Country Monitoring”, la cual se encarga de la gestión de Argentina, Chile, Colombia, Perú, Venezuela, Uruguay y Paraguay, así como del seguimiento de todas las geografías (incluyendo España, México, Estados Unidos y Turquía).
“Corporate & Investment Banking” se configura como el área global del Grupo que incluye las actividades de banca de inversión, mercados, préstamos y
