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CAPÍTULO 3. INTELIGENCIA EMOCIONAL EN EL TRABAJO
Lola Martín Ruz
INTRODUCCIÓN
Cada persona al nacer trae consigo una determinada carga genética que le hace parecerse a algún familiar, andar de una forma concreta e incluso tener ciertas reacciones automáticas. Es decir, tenemos predisposición biológica a ser de una determinada manera. Sin embargo, cuando hablamos de la mente, la educación que recibamos, el entorno en el que nos movamos y desarrollemos, además de las experiencias vividas, van a hacer que ese lienzo en blanco que somos cuando nacemos se module y evolucione de una forma u otra. La materia prima que traemos de base nos va a condicionar siempre la forma de evolucionar a lo largo de nuestra existencia. Pero, al igual que una persona con tendencia a engordar puede adoptar hábitos saludables, también podemos decir que, aunque nuestra predisposición genética determine que vamos a ser y comportarnos en cierta forma, eso puede mejorar o cambiar mediante entrenamiento, formación y cambios de hábitos o conductas. Cuando definimos la inteligencia humana, no podemos referirnos única y exclusivamente al cociente intelectual. A principios del siglo XX, Thorndike expresa que la persona posee inteligencia abstracta, inteligencia mecánica e inteligencia social. La primera, sería la comprensión y uso de ideas; la segunda, comprensión y uso de objetos; y la tercera, la comprensión de los estados internos y conductas de uno mismo y de los demás (López-Zafra, Pulido-Martos, y Augusto-Landa, 2013). Gardner ( 1983 ) habla de la inteligencia múltiple. Según esta teoría, la persona posee distintos tipos de inteligencia: inteligencia académica (condicionada por la capacidad verbal y las aptitudes lógico-matemáticas); inteligencia espacial, como la que poseen arquitectos y artistas; la inteligencia cinestésica o capacidad para el uso del cuerpo; la inteligencia musical; la inteligencia interpersonal (habilidad de comprender a los demás y responder de forma adecuada a ello); y la inteligencia intrapersonal (cualidad para tener una imagen adecuada de nosotros mismos, encauzando nuestra vida apropiadamente).
2 Sternberg ( 1985 ) expresa que la inteligencia está formada por tres tipos relacionados entre sí: la inteligencia analítica (capaz de resolver tareas académicas); la inteligencia creativa (habilidad para resolver y adaptarse a situaciones nuevas); y la inteligencia práctica (capacidad para resolver problemas cotidianos). Thorndike, Gardner y Sternberg se considera precursores de la Inteligencia Emocional, en adelante (IE). Pero sería Salovey en 1990 quien, basándose en las obras de Gardner, definiera el concepto de IE. Posteriormente Daniel Goleman ( 1996 ) con su obra La inteligencia emocional , fue quien le dio una dimensión internacional al término. La IE es la capacidad que tiene el ser humano para ser consciente, entender, controlar y modificar las emociones en uno mismo y en los demás. Según Bennis (2005), la IE contribuye en el 85% o más al éxito de los líderes de las organizaciones. Algo importante y destacado de este hallazgo es que, al igual que entrenamos el cuerpo para vernos y sentirnos mejor, las habilidades emocionales también se pueden entrenar, y con ello, desarrollar nuevas cualidades o mejorar las existentes. A lo largo de nuestra vida, tenemos que enfrentarnos a múltiples situaciones. Muchas no sabemos cómo gestionarlas. Existen personas que, ante un determinado hecho, reaccionan mejor que otras o son más tolerantes al estrés porque gestionan de forma adecuada sus emociones. Quizás se pudiera llegar a pensar que el aprendizaje en una persona adulta de técnicas para mejorar su IE no tiene mucho sentido. Pudiera ser que este tipo de formación en IE sea más apropiada en niños que en adultos, ya que las fases de desarrollo vital en la edad infantil y la pubertad, forjan y modulan la personalidad de ese ser. Además, los métodos de aprendizaje socioemocional tienen la idea de ser usados para el desarrollo del cerebro del niño a medida que va creciendo. Sin embargo, el cerebro es el último órgano del cuerpo en alcanzar la madurez anatómica (Goleman, 2012). Nacemos con gran cantidad de neuronas que, poco a poco, se van destruyendo hasta que fallecemos. Estudios recientes hablan de un proceso llamado neurogénesis, que consiste en que diariamente el cerebro crea unas diez mil células madre; una mitad siguen creando otras muchas de esas células y la otra mitad acude a la parte del cerebro que se haya dañado y se transforman o sustituyen a las células malogradas. La neurogénesis explica que el cerebro se reestructure en función de las experiencias que sufrimos. El aprendizaje socioemocional nos va a permitir cambiar sentimientos perjudiciales como es el caso del estrés. Tanto en adultos como en niños, reconocer,
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- Trabajo en equipo.
- Compromiso, estado de ánimo y salud del empleado.
- Innovación.
- Productividad.
- Eficacia.
- Ventas.
- Ingresos.
- Calidad de servicios.
- Clientela fiel. Además, se entiende que los directivos o gerentes eficaces son aquellos que saben reconocer el sentir de sus empleados en sus puestos de trabajo e intervienen acertadamente cuando éstos se desmotivan o están sobrecargados. Son aquellos que saben manejar sus propias emociones hábilmente. Los buenos jefes hacen que sus empleados se sientan a gusto trabajando con ellos. Un líder emocionalmente inteligente, además de una adecuada selección de la información para tomar decisiones estratégicas, debe saber distinguir cuáles son las sensaciones-emociones acertadas, y descartar las perjudiciales (Cherniss, 2005). Tanto empleados como organizaciones han de enfrentarse con múltiples escollos:
- LAS PERSONAS DEBEN: ü Afrontar cambios grandes y rápidos. ü Ser más creativas a fin de fomentar la innovación. ü Manejar mucha información. ü Estar motivadas y comprometidas. ü Trabajar en equipo.
- LAS ORGANIZACIONES DEBEN: ü Fidelizar a sus clientes. ü Utilizar mejor los talentos existentes en su fuerza laboral. ü Identificar a los líderes dentro de ellas y formarlos para ascender. ü Identificar y reclutar a los mejores. ü Formar a las personas para trabajar en el extranjero. ü Decidir estratégicamente sobre nuevos mercados, productos y alianzas.
5 Lo anteriormente descrito se entiende debido a que el mundo laboral actual es muy competitivo y las empresas han de adaptarse a cambios vertiginosos. Estamos en la era de la flexibilidad. La globalización ha hecho que las organizaciones y sus productos o servicios tengan que medirse a nivel mundial con empresas cuya localización está en otros países con cultura, legislación y valores diferentes. Por lo que, para poder hacerse un hueco en los mercados, han de diferenciarse en precios o en calidad, o en ambas cosas. Para ello, han de cambiar e innovar de manera constante, tratando de conseguir la excelencia como sello distintivo de sus productos o servicios. En consecuencia, las organizaciones, para hacer frente al entramado de obstáculos, han de disponer de un personal que sea dúctil también, de forma que la empresa fomente comportamientos que conduzcan a un desempeño laboral eficaz y eficiente. Para lograrlo, la organización no puede pasar por alto el vínculo que relaciona la flexibilidad de los trabajadores y sus competencias emocionales. Según Mayer, Salovey y Caruso (2000), las personas emocionalmente inteligentes saben captar las emociones que el entorno les genera, comprenden cuáles podrían ser las causas y las consecuencias de dichas emociones, y desarrollarán las estrategias necesarias para regular esos estados emocionales. Además, la IE logra que se contemplen distintos puntos de vista y diferentes perspectivas de los problemas. El mercado global, con su exigencia de flexibilidad, presiona a las organizaciones para que reduzcan costes, basados en conseguir cargas sociales menos pesadas, bien mediante la deslocalización de plantillas, bien mediante la externalización o subcontración. Junto con esto, necesitarán conseguir o formar trabajadores polivalentes. De esta manera, en esta época, casi nadie va a permanecer en la misma empresa toda la vida. Esa forzada polivalencia va a propiciar que el trabajador inicie y finalice proyectos, que forme parte de muchos equipos de trabajo y de diferentes organizaciones durante su vida laboral (Boltanski y Chiapello, 2002). Si atendemos a estos planteamientos, los mejores trabajadores para la organización serán aquellos que sepan sacar partido a la inestabilidad laboral, sean abiertos y flexibles ante los cambios, y se adapten de forma permanente a nuevas situaciones y procesos de trabajo (Muñoz y Prieto, 2007). Todo ello va a generar multitud de emociones ante los problemas en las personas, y saber gestionarlos va a suponer un arma primordial para la carrera profesional. Según Pena, Extremera y Rey (2011), quienes solucionan los problemas de
7 La IE se relaciona de forma positiva con la gestión del conflicto al estilo colaborativo. De forma negativa, la IE se relaciona con el estilo de evitación y dominación en grupos con baja regulación emocional. En el trabajo en equipo, la gestión de las emociones se relaciona con la frecuencia de conflictos de relación y de tarea, siendo su correlación negativa. En cuanto a los procesos de negociación, los negociadores con elevada reparación emocional suelen lograr ambientes donde prima la flexibilidad y el intento sincero por buscar soluciones que satisfagan intereses comunes (López-Zafra et al ., 2013). Si relacionamos la IE y las estrategias de afrontamiento del estrés laboral, vemos una correlación positiva con el afrontamiento de tipo adaptativo. Parece evidenciarse que las habilidades emocionales contribuyen a evitar que se desencadenen conductas contraproducentes, como son la violencia organizacional, comportamientos antisociales, comportamientos vengativos, incumplimiento de normas o acoso psicológico en trabajos en los que existe más interacción social (López-Zafra et al ., 2013). 2. CONCEPTOS BÁSICOS ¿Qué son las emociones? A lo largo de la historia las emociones han pasado de verse como algo negativo, pecaminoso e irracional a contemplarse como una forma de evolucionar hacia comportamientos adaptativos que mejoren nuestra calidad de vida y la de los que nos rodean. Actualmente los investigadores no nos pueden dar una definición común sobre el término, sino que en su lugar aparecen muchas aproximaciones. Según Sancho (2004), las emociones son estados globales complejos de las personas que pueden ser agrupados en torno a tres dimensiones:
- Cualitativa : es decir, si la emoción es positiva o negativa.
- Intensidad : es decir, si se da en un intervalo que va desde leve a muy intenso.
- Duración : es decir, si es algo puntual o perdurable en el tiempo. Díaz, Anchondo y Pérez (2012) expresan que las emociones, en su mayoría, son automáticas y se producen de manera inconsciente. Además, distinguen entre innatas y voluntarias. Consideran que los sentimientos son emociones voluntarias y que las
8 respuestas de evitación estarían a medio camino entre las emociones innatas y voluntarias. Estos mismos autores indican que toda emoción se divide en tres partes:
- Neurofisiológica : que produce respuestas como sudoración, taquicardia, rubores, hipertensión, etc. Reacciones involuntarias de la persona.
- Conductual : que puede ser observada a través del comportamiento (expresiones, lenguaje no verbal, gestos, tono de voz, etc.).
- Parte cognitiva : es decir, la vivencia subjetiva que nos puede reportar agrado o desagrado, alegría o tristeza, dolor o placer e incluso atracción o repulsión. Según Bisquerra (2003) cobra gran importancia que la educación emocional reporte conocer las emociones propias, y tener un repertorio lingüístico amplio en el terreno emocional ayuda a ello. Es decir, saber describir a través de palabras las emociones que sentimos. Ramos et al. (2012), indican que podría existir un grupo básico de emociones a partir de las cuales se desarrollaría el resto. Esas emociones serían: miedo o ansiedad, alegría, tristeza, ira, sorpresa y asco. Pero ¿cuáles serían sus funciones? Por un lado, las emociones nos ayudan a comunicar cómo nos sentimos, y también pueden advertirnos de algún peligro. Por otro lado, también podrían servirnos para que otras personas respondan a lo que demandamos; por ejemplo, si estamos tristes pueden venir a consolarnos, o si estamos alegres podemos atraer a otras personas. En definitiva, las emociones mejoran la interacción social y representan un papel vital para interpretar lo que nos rodea (Ramos et al ., 2012). Leslie Greenberg (1996, 2000) divide las emociones en: I. Primarias: reacciones antes estímulos, adaptativas o desadaptativas. Ejemplo de adaptativas sería sentir alegría por un logro. Ejemplo de desadaptativas sería sentir una gran tristeza durante bastante tiempo. II. Secundaria: surge a consecuencia de otra, es decir, se desencadenan porque las principales no se perciben o tratan de negarse. Por ejemplo: fallece un padre y la forma adaptativa de reaccionar de un hijo varón sería sentir tristeza. Sin embargo, si ha sido educado en la creencia de que los hombres no deben llorar, ese chico no se permite la tristeza y en consecuencia, podría sentir enfado. Ese enfado sería una emoción secundaria.
10 Habilidad para manejar los sentimientos propios y de los demás, una forma de interactuar con el mundo, de controlar variables sobre nuestro comportamiento y de reaccionar adecuadamente con esa información para guiar el pensamiento y la acción de uno mismo y de los demás. A la hora de hablar de las dimensiones que integran el constructo IE, estas son muchas y diferentes según el modelo teórico que se siga. Existen dos grandes modelos de aproximación al estudio de la IE. Por un lado los modelos mixtos, y por otro el modelo de habilidad. Para la definición de ambos lo haremos siguiendo a Núñez y Figueroa (2004) y a López-Zafra et al. (2013): § Los modelos mixtos o de rasgos mezclan dimensiones de personalidad como asertividad, optimismo, etc., con habilidades emocionales o indicadores de ajuste como motivación, felicidad, etc. (modelo de Goleman, Bar-On y de Petrides y Furnham). § Y los modelos de habilidad de Mayer y Salovey, que estudian las habilidades que usan la información dada por las emociones para mejorar el pensamiento. Cada modelo teórico posee además distintas formas de medir y evaluar la IE. A continuación se presenta un cuadro que resume los dos modelos más destacados sobre la IE en varios investigadores, en el que detallamos la definición del concepto y las dimensiones que integra el término para esos autores: Modelo de habilidad de Mayer y Salovey Habilidades para percibir, valorar y expresar emociones, generar sentimientos que faciliten el pensamiento; habilidades para comprender y conocer emociones, y regular emociones, propiciando el crecimiento emocional e intelectual. Dimensiones: Percepción y expresión emocional: habilidad para identificar emociones en uno mismo, con sus correspondientes correlaciones físicas y cognitivas, como en otras personas. Capacidad para expresar emociones. Facilitación emocional: capacidad para generar sentimientos que faciliten el pensamiento. Comprensión emocional: comprensión del significado de las emociones y la evolución de los estados de ánimo. Manejo emocional: estar abierto a estados de ánimo, positivos y negativos; reflexionar sobre su utilidad, incluida la regulación emocional de nuestras emociones y las de otros. Modelo mixto de Goleman Capacidad para reconocer los sentimientos propios y los de los demás; para motivarse y gestionar las emociones propias y en las relaciones interpersonales. Dimensiones: Autoconciencia: conciencia emocional, correcta autovaloración y autoconfianza. Autorregulación: autocontrol, fidelidad, conciencia, adaptabilidad e innovación. Motivación: impulso hacia el logro, iniciativa, compromiso y optimismo. Empatía: comprensión de otros, servicio de orientación, desarrollo de otros, diversificación y conciencia política. Habilidades sociales: influencia, comunicación, manejo del conflicto, liderazgo, catalizar el cambio, construir lazos, colaborar y trabajo en equipo.
11 Modelo mixto de Bar-On Rasgos emocionales y rasgos de personalidad que interactúan constantemente en la persona para procurar su adaptación al medio. Dimensiones: Área intra-personal: autoconciencia, asertividad, independencia, autoestima y autorrealización. Área interpersonal: empatía, responsabilidad social y relaciones interpersonales. Área de adaptación: solución a problemas, comprobación de realidad y flexibilidad. Gestión del estrés: tolerancia al estrés y control de impulsos. Estado de ánimo general: felicidad y optimismo. Modelo mixto de Petrides y Furnham Disposiciones de conducta y auto-percepciones relacionadas con la capacidad para reconocer, procesar y utilizar información emocional. Dimensiones: Adaptabilidad, asertividad, expresión de emociones de otros, percepción de emociones de uno mismo y de otros, regulación de emociones, impulsividad (baja), aptitudes para las relaciones, autoestima, auto-motivación, competencia social, gestión del estrés, empatía rasgo, felicidad rasgo y optimismo rasgo. Cuadro 1. Modelos destacados en IE (Fuente: elaboración propia a partir de Núñez y Figueroa, 2004; López-Zafra et al ., 2013). Las diferencias entre los modelos de habilidad y mixtos son importantes, puesto que los modelos de habilidad aseguran que los componentes o dimensiones de la IE podrían mejorar mediante entrenamiento, debido a que usan la información que dan las emociones para que el procesamiento cognitivo mejore. Sin embargo, los modelos mixtos o de rasgos de personalidad conciben que hay componentes de la IE asociados a la personalidad que son difíciles de cambiar (Fernández-Berrocal, 2010). Salovey y Mayer determinan que la IE es genuina y se basa en la adaptación de las emociones para lograr con ello que las personas gestionen los problemas que el entorno les produce. El modelo de habilidad de Mayer y Salovey es jerárquico, y para llegar a las habilidades más complejas como al manejo o regulación de las emociones se necesita primero adquirir las más básicas, como percibir y expresar correctamente las emociones, tener la capacidad para generar sentimientos que faciliten los pensamientos y comprender las emociones y la evolución de los estados de ánimo. El modelo de habilidad de Mayer y Salovey es el modelo teórico que posee mayor rigor científico desde que fue publicado en 1997 (Cabello, Ruiz-Aranda y Fernández-Berrocal, 2010). Está basado en el procesamiento emocional de la información y estudia cuáles son las capacidades implicadas en él. Es decir, viene a expresar que sentir una emoción no es algo mental que no se pueda ser comprendido, sino que existe la forma de saber cómo funciona la mente en una determinada situación.
13 II. Medidas de habilidad o ejecución: Son instrumentos compuestos por tareas emocionales y ejercicios donde la persona tiene que solucionar problemas interpersonales.
- Multifactor Emotional Intelligence Scale (MEIS) (Mayer, Caruso y Salovey, 1999).
- Mayer-Salovey-Caruso (2002) Emotional Intelligence Test (MSCEIT, v. 2.0), adaptado en 2006 a la población española por Fernández-Berrocal Extremera y Salovey. III. Medidas de observación externa o evaluación 360º: Son instrumentos basados en cuestionarios que rellenan compañeros, jefes o profesores que valoran las competencias socio-emocionales del individuo. No existe un instrumento que mida IE únicamente mediante observación. Pero por ejemplo el EQ-i de Bar-On (1997) incluye subescala de observación externa que complementa el cuestionario a rellenar por el observador. Lo mismo ocurre con el Emotional Competence Inventory (ECI) (Boyatzis y Burckle, 1999), pero este está circunscrito únicamente al ámbito laboral, no como el anterior.
3. IE Y PSICOLOGÍA POSITIVA
La psicología siempre ha puesto el punto de mira en los aspectos negativos de la conducta del ser humano centrándose en discapacidades, daños, trastornos y enfermedades. El lado positivo de las relaciones humanas ha sido menos investigado. Idéntica situación se ha dado en el plano laboral donde el centro de atención lo han ocupado el síndrome del quemado en el trabajo, el acoso laboral o el estrés (por poner algún ejemplo) y su repercusión en la empresa a través del absentismo o el bajo rendimiento. Sin embargo, en las empresas también se dan relaciones positivas de trabajo que lleva a los trabajadores a estar motivados, sentirse bien y tener un rendimiento óptimo (López-Zafra et al ., 2013). Desde hace pocos años ha surgido un nuevo paradigma centrado en el buen funcionamiento, en los aspectos positivos y en las fortalezas. Esta nueva concepción ha sido llamada como Psicología Positiva y ha supuesto una pequeña revolución debida a su profunda repercusión. Según Salanova y López-Zafra (2011) el impulsor de dicho paradigma fue Martin Seligman en 1 999 quien la define como “el estudio científico del
14 funcionamiento humano óptimo” (Seligman, 1999). Salanova y López-Zafra (2011) señalan que la Psicología Positiva se ancla en tres premisas: (1) crítica a las insuficiencias del modelo médico actual de la salud. (2) acercamiento a los resultados positivos. (3) firme creencia de que tales resultados podrán, a largo plazo, ser más eficaces en la reducción de los problemas psicosociales y en la ampliación de la salud en toda su extensión. En el año 2000 se produce un avance en la Psicología Positiva a nivel mundial: Se propone cambiar del modelo médico a otro modelo basado en aspectos positivos, pero no se trata eliminar un modelo para poner el otro, sino más bien, de crear un todo comprendido por ambos. Serían Seligman y Csikszentmihalyi (2000) quiénes sugieren este cambio de enfoque, que trasciende a muchos campos, pero con una intensidad especial al mundo del trabajo. En esos momentos podemos decir que surge de la mano de la Psicología Organizacional el concepto de organizaciones saludables y desde el que emana el bienestar en el ámbito laboral (López-Zafra et al ., 2013). Años más tarde Marisa Salanova ( 2009 ) subraya la idea de diferenciar entre organizaciones saludables y organizaciones tóxicas. Señala, además, que en contextos de crisis, las organizaciones que mejor se sobreponen son las saludables ya que se fortalecen debido a los problemas que han de solventar, transformándose, mediante el aprendizaje que da la experiencia en momentos no tan buenos, en lo que ella llama organizaciones resilientes. Junto a todo esto, indica ciertos parámetros que deben seguir las organizaciones saludables: a) Tener la salud como fin por sí mismo. b) Obtener un ambiente laboral seguro y sano. c) El ambiente social es motivador. d) Empleados implicados de manera férrea en el trabajo. e) Excelencia en cuanto a calidad de productos y servicios. f) La relación con el entorno debe ser sostenible. Abarca una serie de ámbitos de estudio (López-Zafra et al., 2013): I. Optimismo II. Resiliencia
16 Cuadro 2. Cambio Organizacional (Fuente: Salanova, 2008). La gestión efectiva de los cambios continuos supone, tanto para el mercado laboral como para las distintas organizaciones tener en cuenta (Salanova y Schaufeli, 2004 ):
- Emociones positivas, como felicidad, placer y disfrute.
- Las formas adaptativas de afrontamiento.
- El flow (fluir en español), que sería la experiencia de disfrute cuando una persona está motivada.
- El engagement (compromiso en español), que aúna vigor, absorción y dedicación al trabajo.
- La resistencia psicológica.
- Las relaciones sociales auténticas en el ámbito laboral.
- La esperanza.
- La autoeficacia.
- La proactividad.
- Las conductas cívicas en las empresas. En general las condiciones idóneas para que se dé el compromiso o engagement , el flujo o flow y el comportamiento positivo, serán aquellas donde se genere un comportamiento organizacional positivo (Álvarez, 2013). Además, algunos investigadores como Hobfoll y Gorgievski señalan que el comportamiento positivo de
17 los trabajadores es directamente proporcional a los recursos positivos que tengan a su alcance. Recursos como las habilidades y actitudes que se tengan, la claridad en las tareas, la autonomía del puesto de trabajo, la existencia de feedback en la labor desarrollada, la autoridad y responsabilidad asumida, que los objetivos laborales sean realistas, el apoyo social, las condiciones de seguridad y salud, por citar algunos.
4. PSICOLOGÍA ORGANIZACIONAL POSITIVA (POP)
La Psicología Organizacional Positiva, en adelante POP, consiste tener en cuenta la salud, la felicidad y la mejora de los trabajadores como fin y como recursos valiosos en sí mismos y no solo por la productividad que puedan aportar (Segovia, Descals, Cantisano, León, y Bañuelos, 2012). Según Wrigth, siguiendo a Fredrickson (2001) las emociones positivas aportan a la persona recursos para crecer psicológica y mentalmente, de esta forma serán menos proclives a padecer trastornos psicopatológicos y les hará más proactivos. Para Wilson, DeJoy, Vandenberg, Richardson y McGrath (2004) las organizaciones positivas o saludables se caracterizan por mejorar la productividad y el bienestar de sus trabajadores a través de puestos de trabajo destacados y bien diseñados, mediante un clima organizacional de apoyo social y por medio de oportunidades reales en condiciones de igualdad, para el desarrollo de sus carreras profesionales y de conciliación de la vida personal y laboral. Estos autores reconocen seis aspectos organizacionales interrelacionados: 1) El diseño del puesto de trabajo: tener en cuenta percepciones individuales en el diseño de las tareas, es decir, en la carga de trabajo, la autonomía, el control en el puesto, que no exista ambigüedad de rol, el horario, condiciones de trabajo, etc. 2) El apoyo social y organizacional: hacerse eco de aspectos interpersonales y sociales del contexto de trabajo. Aquí destaca la participación y la comunicación. 3) El futuro del puesto de trabajo: destacan componentes como equidad, desarrollo de la carrera profesional, la seguridad en el puesto, etc. **4) Competencias organizacionales centrales.
- Ajuste psicológico al puesto de trabajo:** desarrollo del empowerment, satisfacción, compromiso y medición del estrés percibido. 6) Promoción de la salud y bienestar de los trabajadores.
19 Cuadro 3. Modelo de intervención en organizaciones saludables (Fuente: adaptado de DeJoy et al., 2010; ver en Segovia et al., 2012, p.319). El otro modelo teórico al que hicimos referencia anteriormente es el modelo heurístico de organización saludable planteado por Salanova (2009) cuyo desarrollo mostramos en el cuadro 4 : Cuadro 4. Modelo heurístico de organización saludable (Fuente: adaptado de Salanova , 2009 ; ver en Segovia et al., 2012, p.317).
20 Según Soria (2009) los beneficios sociales y económicos de las organizaciones saludables son mucho mayores que los de las empresas que no lo son. Ella señala que la salud de los trabajadores debe ser un valor estratégico en los objetivos de las organizaciones. Hace alusión a que el término organización saludable está formado por dos conceptos, la salud y la organización y que, por tanto, aúna la estructuración de los procesos de trabajo y las estrategias de la empresa para adaptar a los trabajadores. Si, además, añadimos el concepto de salud, lo que obtenemos es una manera de optimizar la gestión de los procesos laborales distinguiéndonos de las organizaciones enfermas. Este modelo de empresa es mejor tanto para los trabajadores como para las organizaciones ya que consiguen mayor efectividad, garantizando la supervivencia y desarrollo de cara al futuro. Si nos centramos en explicar el desarrollo del modelo heurístico lo que estamos haciendo es explicar la forma de desarrollar organizaciones saludables que junto al modelo teórico anterior forman el tándem perfecto para ello. Siguiendo a Soria (2009): Primero : estarían las prácticas saludables de gestión de los procesos de trabajo. Aquí cada empresa ha de tener en cuenta su visión, su cultura, su misión, junto con los objetivos y los recursos de los que dispone. Los recursos pueden dividirse en: § Recursos estructurales: incluyendo aquí tanto los recursos organizacionales como los de tarea.
- Recursos organizacionales : son los que conectan a los trabajadores con la empresa y hacen que éstos se sientan parte de ella. Procesos como la selección, formación, socialización y acogida de trabajadores noveles; el desarrollo y el aprendizaje de competencias, fomentando con ello, la empleabilidad; el desarrollo de políticas de conciliación de la vida personal y laboral o la estabilidad en el empleo, entre otras muchas.
- Recursos de tarea : Hacen que los trabajadores disfruten de su trabajo. En las tareas se debe atender a que los empleados tengan control y autonomía; claridad; combinación de tareas para huir de la monotonía, siendo éstas, a medida de sus aptitudes; diseño de canales de retroalimentación y el fomento de los grupos naturales. § Recursos sociales: es el capital social de la organización (Luthans y Youssef,
- e incluye tanto a directivos, como a mandos intermedios, compañeros de
