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CAPÍTULO 19. Cambio organizacional y administración del estrés
FUERZAS PARA EL CAMBIO
En la actualidad, ninguna compañía está en un ambiente particularmente estable, por lo que estas deben experimentar cambios.
Los ambientes dinámicos y cambiantes que enfrentan las organizaciones de hoy requieren adaptación, y a veces respuestas radicales y rápidas.
Seis fuerzas específicas que actúan cómo estímulos para el cambio son:
Fuerza Ejemplos Naturaleza de la fuerza laboral Mayor diversidad cultural Envejecimiento de la población Muchos ingresos nuevos con aptitudes inadecuadas
Tecnología Computadoras más rápidas, baratas y portátiles Música en línea compartida Desciframiento del código genético humano
Choques económicos Ascenso, auge y caída de las empresas punto com Colapso del mercado accionario en 2000- Bajas tasas de interés
Competencia Competidores globales Fusiones y consolidaciones Crecimiento del comercio electrónico
Tendencias sociales Grupos de conversación en internet Jubilación de los baby boomers Ascenso de los grandes minoristas y tiendas descuento.
Política Mundial Guerra entre Irak y EEUU Apertura del mercado en China Guerra contra el terrorismo después del 11-S de 2001
Apenas en el tiempo que le toma a una organización adaptarse a un cambio tecnológico llegan otros desafíos y oportunidades tecnológicas. No es difícil imaginar que la sola idea de oficina sea un concepto anticuado en el futuro cercano.
Las competencias también están cambiando. La mayor competencia significa que las empresas exitosas serán aquellas que cambien como respuesta a la competencia. Tendrán que desarrollar nuevos productos con rapidez e introducirlos en el mercado con brevedad. Se basarán en corridas de producción pequeñas, ciclos breves del producto y una corriente continua de productos nuevos.
CAMBIO PLANEADO
Muchos cambios en las organizaciones tan sólo ocurren, tratan al cambio como algo accidental. Otras lo consideran como actividades proactivas y que tienen un propósito; el cambio como una actividad intencional orientada al logro de metas. Este último cambio es el llamado cambio planeado.
Metas del cambio planeado:
- Busca mejorar la capacidad de la organización para adaptarse a cambios en su ambiente. Ej: estimular la innovación, dar poder a los empleados, introducir equipos de trabajo…
- Trata de cambiar el comportamiento de los empleados.
Los responsables en las empresas de dirigir las actividades para el cambio son los agentes del cambio. Son gerentes y otras personas, empleados comunes de la organización, nuevos empleados contratados o consultores externos.
RESISTENCIA AL CAMBIO
Nuestros egos son frágiles y es frecuente que veamos al cambio como algo amenazador.
En cierta forma la resistencia al cambio es positiva. Hace que el comportamiento sea más estable y predecible, y si no hubiera cierta resistencia, el comportamiento organizacional adoptaría las características de un azar caótico. La resistencia al cambio también es una fuente de conflicto funcional. Por ejemplo, resistirse a un plan de reorganización estimula un debate saludable acerva de los méritos de las ideas y da como resultado una mejor decisión. Pero hay una desventaja importante a la resistencia al cambio, y es que obstaculiza la adaptación y el progreso.
La resistencia al cambio puede ser abierta, implícita, inmediata o diferida. Para la administración es más fácil tratarla cuando es abierta e inmediata, que cuando es implícita y diferida. La resistencia implícita es más sutil y por ello es más difícil de detectar. Las acciones diferidas ocultan la relación que hay entre el origen de la resistencia y las reacciones respectivas (el cambio produce una reacción mínima en el momento que se inicia, pero luego la resistencia surge semanas, meses o incluso años más tarde).
Fuerzas principales de la resistencia al cambio:
Fuentes individuales
▲ Educación y comunicación: reducción de la resistencia mediante la comunicación para ayudar a ver la lógica del cambio. 2 niveles:
- (^) Combate los efectos de la mala información y la comunicación deficiente.
- Es de ayuda para “vender” la necesidad de un cambio. El cambio es más factible cuando la necesidad de cambiar lleva el empaque apropiado.
▲ Participación: el involucramiento de los participantes reducirá la resistencia, se obtendrá su compromiso y aumentará la calidad de la decisión de cambiar.
▲ Obtener el apoyo y compromiso: cuando el temor y ansiedad de los empleados son grandes, los consejos y terapia para ellos, la capacitación en las nuevas aptitudes o unas vacaciones breves pagadas pueden facilitar el ajuste. Despedir empleados también los ayuda a comprometerse emocionalmente con el cambio.
▲ Implementar los cambios con justicia: una forma en que las organizaciones minimizan el impacto negativo del cambio, aun cuando los empleados lo perciban como negativo, es asegurarles que el cambio se implementará con justicia.
▲ Manipulación y cooptación:
- Manipulación: ocultar los intentos de ejercer influencia. Ej: cambiar y distorsionar los hechos para hacer que parezcan más atractivos, crear falsos rumores para hacer que los empleados acepten un cambio, etc.
- (^) Cooptación: busca “comprar” a los líderes de un grupo en resistencia al darles un papel clave en la decisión del cambio. Tanto la manipulación como la cooptación son formas baratas y fáciles de ganar el apoyo de los adversarios, pero la táctica se revierte si las personas se dan cuenta de que se les está engañando o usando. Una vez descubierto, el agente del cambio verá su credibilidad reducida a cero.
▲ Seleccionar a las personas que aceptan el cambio : la aptitud de aceptar con facilidad el cambio y adaptarse a éste se relaciona con la personalidad: las personas que se ajustan mejor al cambio son aquellas que están abiertas a las experiencias, adoptan una actitud positiva hacia el cambio, están dispuestas a correr riesgos y son flexibles en su comportamiento. Las organizaciones pueden facilitar el proceso de cambio al seleccionar a personal que tenga dichas características.
▲ Coerción: aplicación de amenazas o fuerza directa sobre quienes resisten. Ej: amenazas de transferencia, pérdida de ascensos, evaluaciones de desempeño negativas y una mala carta de recomendación.
La política del cambio
Es común que los agentes para el cambio internos sean individuos de alto nivel en la organización que tienen mucho que perder por el cambio.
La política sugiere que es más probable que el impulso para el cambio venga de agentes del cambio externos, empleados nuevos en la empresa, o de gerentes un poco apartados de la estructura principal del poder. Las luchas de poder dentro de la organización determinaran en gran parte la velocidad y cantidad de cambio. Debe esperarse que los ejecutivos con carreras largas sean fuente de resistencia.
ENFOQUES PARA ADMINISTRAR
EL CAMBIO ORGANIZACIONAL
Modelo de tres etapas de Lewin
Kurt Lewin afirmaba que el cambio exitoso en las organizaciones debía seguir una ruta de tres etapas: descongelar el estatus actual, el movimiento hacia el estado final deseado, y el congelamiento del nuevo cambio a fin de hacerlo permanente.
Descongelamiento Movimiento Congelamiento
El statu quo (estatus en el momento actual) puede considerarse un estado de equilibrio. Para mover dicho equilibrio –superar las presiones tanto de la resistencia individual como de la conformidad grupal- es necesario que haya un descongelamiento. Este puede lograrse en una de estas tres formas. Las fuerzas impulsoras , que dirigen el comportamiento hacia fuera del statu quo, pueden incrementarse. Las fuerzas restrictivas , que obstaculizan el movimiento del equilibrio existente, pueden disminuirse. Una tercera alternativa es combinar los dos enfoques.
Las investigaciones sobre el cambio organizacional han demostrado que para ser efectivo el cambio tiene que ocurrir con rapidez. Las organizaciones que avanzan con lentitud en el cambio lo hacen menos bien que aquellas que lo empreñen por medio de un movimiento rápido.
Una vez que se ha implantado la consolidación del cambio, si ha de tener éxito, la nueva situación necesita volverse a congelar a fin de que se sostenga ante el paso del tiempo.
Plan de ocho etapas de Kotter para implementar el cambio
Kotter, basándose en el modelo de tres etapas de Lewin, comenzó por hacer una lista de las fallas comunes que cometen los directivos cuando tratan de iniciar un cambio. Éstas incluían la capacidad de crear un sentido de urgencia sobre la necesidad de cambio, no crear una coalición que administrara el proceso del cambio, la ausencia de una visión para el cambio y comunicarla con eficacia, no eliminar los obstáculos que podían impedir el logro de la visión, no proponer metas asequibles de corto plazo, la tendencia a declararla victoria demasiado pronto y a no anclar los cambios en la cultura de la organización.
- Se centra en los problemas. El agente del cambio mira objetivamente éstos y el tipo de problema determina el tipo de acción para cambiar.
- (^) Se reduce la resistencia al cambio debido a que la investigación de la acción involucra mucho a los empleados en el proceso.
Desarrollo organizacional (DO)
Término que se usa para agrupar un conjunto de intervenciones para el cambio planeado con base en valores humanistas y democráticos que buscan mejorar la eficacia organizacional y el bienestar de los empleados.
El paradigma del DO valora el crecimiento humano y organizacional, los procesos colaboradores y participativos y un espíritu de búsqueda.
Valores que subyacen en la mayor parte de esfuerzos para el DO:
- Respetar a las personas. Los individuos son percibidos como seres responsables, conscientes y cuidadosos. Deben ser tratados con dignidad y respeto.
- Confianza y apoyo. Una organización eficaz y saludable se caracteriza por la confianza, autenticidad, apertura y un clima de apoyo.
- Igualdad de poder. Las organizaciones eficaces quitan el énfasis en la autoridad y el control jerárquicos.
- (^) Confrontación. Los problemas no deben esconderse, sino que deben confrontarse abiertamente.
- Participación. Cuanto más se involucren las personas afectadas por un cambio en las decisiones que lo rodean, más comprometidas estarán para implementar dichas decisiones. Intervenciones que los agentes del cambio deben considerar:
Capacitación para la sensibilidad. Método de cambio del comportamiento a través de la interacción de un grupo no estructurado. Los miembros son reunidos en un ambiente libre y abierto en el que se analizan a sí mismos ya a sus procesos interactivos, son dirigidos de manera relajada por un profesional de las ciencias del comportamiento.
Retroalimentación de la encuesta. Herramienta para evaluar las actitudes que tienen los miembros de la organización, identificar las discrepancias entre sus percepciones y resolver éstas diferencias. Todos los miembros de la organización responden al cuestionario, pero es importante que, en la encuesta, participe la familia organizacional: el gerente de cualquier unidad y los empleados que le reportan directamente. Estos datos se convierten en la base para identificar problemas y aclarar aspectos que generan dificultades a las personas. Consultoría del proceso (CP). El propósito de la CP es para que un consultor externo auxilie a un cliente, por lo general un gerente, “a percibir, entender y actuar respecto a los eventos de un proceso” con el cual tiene que ver el gerente. Esto incluye el flujo del trabajo, las relaciones informales entre los miembros de la unidad, y los canales formales de comunicación. Los consultores de CP están ahí para “dar al cliente una perspectiva” de lo que le pasa, en su interior, y entre él y las demás personas. Le ayuda para que resuelva sus propios problemas.
Formación de equipos. Usa actividades grupales de mucha interacción a fin de aumentar la confianza y apertura de los miembros del equipo. La construcción de equipos se aplica dentro de los grupos o en el nivel intergrupal, donde las actividades son interdependientes. El objetivo es mejorar los esfuerzos coordinados de los miembros, lo que da como resultado el aumento del rendimiento del grupo. También se dirige a aclarar el papel que tiene cada miembro en el equipo, cada rol.
Desarrollo intergrupal. Busca cambiar las actitudes, estereotipos y percepciones que tienen los grupos unos de otros. Uno de los enfoques para mejorar las relaciones intergrupales hace énfasis en la resolución de problemas. Cada grupo desarrolla de manera independiente listas de las percepciones que tienen de sí mismo, del otro grupo y de la forma en que piensa que el otro grupo lo percibe. Después los grupos comparten sus listas para analizar las similitudes y diferencias. Una vez identificada la causa del conflicto, los grupos avanzan a la fase de integración: trabajan para desarrollar soluciones que mejoren las relaciones entre los grupos.
Indagación apreciativa (IA). En vez de buscar problemas que resolver, trata de identificar las cualidades únicas y fortalezas especiales de una organización, a las que se puede recurrir para mejorar el desempeño. E sto permite que la organización cambie por medio de ejercer sus fortalezas y ventajas competitivas.
El proceso de IA consiste en cuatro etapas, que con frecuencia se desarrollan en una reunión para un grupo grande en un periodo de dos a tres días supervisada por un agente capacitado para el cambio.
- Descubrimiento: encontrar aquello que la gente piensa son las fortalezas de la organización.
- Sueños: la información de la fase de descubrimiento se utiliza para especular acerca de los futuros posibles de la organización.
- Diseño: con base en la articulación de los sueños, los participantes se centran en encontrar una visión común de la forma en que se vería la organización y se ponen de acuerdo en sus cualidades únicas.
- (^) Destino: busca definir el destino de la organización. Los participantes analizan el modo en que la organización va a cumplir sus sueños.
CREACIÓN DE UNA CULTURA PARA EL CAMBIO
Estimular una cultura de la innovación
Definición de innovación. Tipo de cambio más especializado. Es una nueva idea que se aplica para iniciar o mejorar un producto, proceso o servicio.
Fuentes de innovación. Las variables estructurales han sido la fuente de innovación potencial más estudiada.
✓ Las estructuras orgánicas influyen de manera positiva en la innovación, debido a que tienen menos diferenciación vertical, formalización y centralización, las organizaciones
para llegar a soluciones radicalmente distintas para los problemas y saltos notables en la mejoría.
Características de una organización que aprende:
- Existe una visión compartida con la que todos están de acuerdo.
- Las personas descartan sus antiguas formas de pensar y las rutinas estándar que usan para resolver problemas o realizar sus trabajos.
- Los miembros piensan en todos los procesos organizacionales, actividades, funciones e interacciones con el ambiente, como parte de un sistema de interrelaciones.
- Las personas se comunican abiertamente entre sí (a través de las fronteras verticales y horizontales) sin miedo a la crítica o al castigo.
- La gente sublima sus intereses personales y los intereses departamentales fragmentarios a fin de trabajar juntos y lograr la visión compartida de la organización.
Los defensores de la organización que aprende la ven como un remedio para tres problemas fundamentales inherentes a las organizaciones tradicionales:
- (^) Fragmentación : está basada en la especialización y crea “paredes” y “chimeneas” que separan las diferentes funciones en feudos independientes y con frecuencia discordias entre sí.
- Competencia: el énfasis excesivo en ésta, a menudo destruye la colaboración. Los miembros del equipo de administración compiten entre sí para demostrar quién está en lo correcto, quién sabe más, o quién es más persuasivo. Las divisiones compiten una con otra cuando deberían cooperar y compartir sus conocimientos. Los líderes de proyecto de los equipos compiten para demostrar quién es el mejor gerente.
- (^) Reactividad: dirige mal la atención de la administración hacia la solución de problemas en lugar de hacia la creatividad. Quien resuelve problemas trata de hacer algo para salir, mientras que un creador trata de traer algo nuevo. El énfasis en la reactividad elimina la innovación y la mejora continua.
Administración del aprendizaje.
▲ Establecer una estrategia. La administración necesita hacer explicito su comportamiento con el cambio, innovación y la mejora continua.
▲ (^) Rediseñar la estructura de la organización. La estructura formal llega a ser un serio impedimento para el aprendizaje. Al aplanar la estructura, eliminar o combinar los departamentos e incrementar el uso de equipos de funciones cruzadas, se refuerza la interdependencia y disminuyen las barreras entre las personas.
▲ Transformar la cultura de la organización. Para convertirse en una organización que aprende es necesario que sus directivos demuestren, por medio de sus acciones, que correr riesgos y aceptar los errores son características deseables. Hay que premiar al personal que haga intentos y cometa errores.
La transformación de la estrategia, estructura y cultura de la empresa puede tener éxito o no, pero eso es parte del riesgo, estimular el cambio a través de la creación de una organización que aprende.
