¡Descarga Solució PAC1 y más Apuntes en PDF de Psicología Industrial y Organizacional solo en Docsity!
10513_2017-1_PAC1_INDICACIONS DE RESPOSTA
OBJECTIUS
● Comprendre la importància dels rols en l’àmbit laboral i la seva relació amb el comportament. ● Identificar els aspectes clau de les estructures organitzatives a través de l’anàlisi d’un cas. ● Identificar els elements diferencials entre els diferents models i enfocaments de lideratge. ● Comprendre els aspectes més importants del procés de comunicació i presa de decisions.
CONTINGUTS
Per a la realització d'aquesta PAC calia emprar el material didàctic ofert per la UOC corresponent al mòdul: “DINÀMIQUES ORGANITZACIONALS”.
CRITERIS DE CORRECCIÓ
● Raonar i defensar de manera consistent els arguments presentats. ● Exposar amb un llenguatge cuidat, tècnic i precís de l'assignatura, usant un estil propi i sense reproduir literalment o resumir les idees del material. ● Tenir cura de la correcció ortogràfica utilitzant les eines de correcció informàtiques disponibles amb qualsevol editor de text. ● Mostrar capacitat d'anàlisi, de síntesi i de crítica. ●Capacitat per treballar de forma autònoma i responsabilitzar-se del propi aprenentatge i del desenvolupament d'habilitats. ● Capacitat per comparar i posar en relació conceptes, models i posicions teòriques diferents. ● Capacitat per pensar i llegir de forma crítica i creativa, i poder adoptar un enfocament científic i ètic en els diferents àmbits de la professió. Veure la rúbrica annexa per veure les puntuacions i criteris de correcció específics de cada qüestió.
INDICACIONS DE RESPOSTA
Aquesta pac, que consistia en l’anàlisi d’un cas pràctic i respondre a varies preguntes, pretenia que comprenguéssiu alguns dels processos més importants que es donen en el si de les organitzacions i que s’han de tenir en compte en qualsevol anàlisi que es realitzi, doncs poden condicionar en gran mesura el seu bon funcionament.
En general, ha anat força bé, especialment en el cas d’algunes preguntes com la 7, referent al lideratge, la 9, referent als bloquejos de la comunicació o les dues en les que havíeu de posar un exemple vosaltres. Aquestes les heu respost més o menys correctament casi
tothom. La que us ha resultat més complicada de respondre han estat les de l’enfocament del lideratge o la de la presa de decisió que us heu quedat amb una visió errònia en bastants casos.
A continuació us presentem les indicacions de resposta (en blau) a les qüestions plantejades així com algunes observacions. Així mateix, us adjuntem, a mode d’exemple, algunes respostes que heu donat vosaltres mateixes/os i que són correctes per tal que us serveixi d’orientació i les podeu comparar amb les vostres respostes.
Role Set de Bridges li transmetien que la formalització de l’organització era contrària als seus interessos, i que les seves expectatives eren que continués gestionant l’empresa com ho havia fet fins llavors (rol enviat). I en aquesta dialèctica, és probable que Bridges prengués consciència que el seu rol estava canviant, percebent com els altres li feien notar la resistència al canvi (rol percebut).
L’orientació del rol de Bridges va transitant a mida que l’organització va creixent. En un inici trobem una tendència més afectiva (per exemple, celebrant festes pels èxits) que va canviant cap a una posició més neutral, amb un rol més gerencial i objectiu. En un inici el rol és més particular, valorant les diferents especialitats de cada membre; al cap del temps el rol agafa una tendència més universal, establint processos i normes més equànimes. També hi ha tendències estables en el rol de Bridges, per exemple l’orientació a l’assoliment, ja que atribueix els èxits a l’esforç tant personal com de l’equip, i en cap moment del cas veiem que ho atribueixi a la sort o algun element extern. Una altra tendència que observem en el rol de Bridges és l’orientació difusa, ja que duu a terme moltes funcions (polivalència) en tasques que no semblen massa tècniques.
Finalment, en quant a l’orientació cap a un mateix o als altres, podem observar elements d’ambdós pols. D’una banda, el desig de crear una empresa amb un segell innovador, fer-la créixer i preocupar-se perquè l’equip es coordini ens parla de la tendència cap als altres. De l’altra, el desig de poder gaudir de més temps personal o voler guanyar més diners, mostra una tendència cap a un mateix.
- De vegades, es produeixen, no obstant això, situacions complicades derivades de l'assumpció d'aquests rols. Alguna vegada t'has trobat amb una situació pròpia dels conflictes de rol? Si és així, explica-la, descriu el tipus de conflicte que es va donar i analitza-la des del punt de vista de la gestió dels rols, indicant com es va gestionar o com s'hauria d'haver gestionat. Si no l'has viscut, imagina una situació possible en la qual es doni algun d'aquests conflictes, explicant la situació i el tipus de conflicte així com la seva gestió.
En aquest cas, us demanàvem que escrivíssiu un exemple sobre una de les quatre tipologies de conflicte: multiplicitat, conflicte relacionat amb les tasques, problemes amb el rol enviat-rebut o amb la història personal i com ho vau solucionar o hagués calgut solucionar. Heu posat molts exemples reals quotidians o fins i tot de l’àmbit familiar en els quals es donen conflictes de rols: llocs de treball que no tenen les funcions definides, situacions en les que algú ha d’assumir un rol nou però que és incompatible amb l’anterior i aleshores es produeix una multiplicitat de rols, etc. Heu pogut identificar com a la vida, en general, i a les organitzacions de qualsevol mida, la definició dels rols condicionen en gran mesura els nostres comportaments i relacions. El resultat ha estat bastant correcte gairebé per tothom però de vegades heu confós una mica les situacions. El conflicte de rol es referia a un conflicte en l’organització i no tant a situacions en les que, per exemple, és més un problema de temps o de situació personal que de conflicte de rol. Tot i això, es pot dir que heu entès en què consisteixen els conflictes de rol i com solucionar-los. No us posem cap exemple perquè la majoria expliquen situacions personals.
- En el cas plantejat es posen de manifest dos models organitzatius diferents, per una banda el de Walsh i Bridges i, per altra, el de Rossi i Beaumont. A continuació, et demanem que els comparis analitzant: a. Les característiques de l’estructura b. En quina mesura es poden considerar organitzacions obertes un i altre model
En aquesta pregunta hi havia dues parts. En la primera calia fer una anàlisi dels paràmetres de l’estructura tant per al model de Walsh i Bridges com per al model de Beaumont i Rossi amb l’objectiu de veure com models organitzatius diferents i lideratges diferents tenen un reflex en l’estructura. en la primera part, casi tothom amb més o menys anàlisi, heu parlat dels 9 paràmetres i heu identificat clarament les diferències: formalització vs no formalització (no formalitat vs informalitat, ull), centralització vs descentralització, etc. En el paràmetre oportunitat d’ascens, molts de vosaltres heu fallat al atribuir una mancança en el cas de Walsh i Bridges quan posava clarament que els havia promès una carrera professional però a tret d’aquest, en la majoria heu coincidit. Aquí s’ha valorat sobre tot el nivell d’anàlisi i d’argumentació fet. Pel que fa a la segona part, l’heu tractant bastant més superficialment quan aquesta pregunta donava per bastant més. En alguns casos us heu limitat a dir que una era més oberta que l’altra i ja està i això s’ha puntuat negativament.
Exemple de resposta: La ruptura de l’equip directiu es va produir perquè dins de l’organització MEDIA.COM, existien diferents personalitats, actituds, motivacions, dinàmiques de lideratge, creences en diferents models organitzatius... Que va comportar finalment que Rossi i Beuamont creessin MEDIA. Característiques de l’estructura de cada empresa. a que abans, els treballadors eren més polivalents i podien portar a terme més tasques, però aquest aspecte el van voler canviar per tasques més detallades. Volien centralitzar l’empresa, on la presa de decisions la tinguessin Walsh com a Director General i Bridges com a sotsdirectora. Amb aquesta centralització, comportaria que existís una major jerarquia que comportaria una organització vertical. No existiria molta complexitat ni locus d’iniciativa, ja els que prenen les decisions serien els dos directius. Existiria menys integració entre empleats, ja que existeixen més barreres entre els diferents sectors de treball. També deixaria d’existir aquesta relació treballador-client perquè tot passaria pel cap d’unitat amb la supervisió dels directius. La mesura de centralitzar l’organització, comporta una menor flexibilitat i accessibilitat ja que els treballadors es troben més limitats en quan a llibertat i possibilitats de pressa de decisions però tot i així, continuen tenint l’oportunitat d’ascens. Beuamont (MEDIA.2000), defensen un estil i estructura on no volen molta formalització ni especialització, sinó treballadors polivalents. No estan a favor d’una forta centralització, sinó que els treballadors puguin prendre les seves decisions, fent així que l’estructura tingui un caire d’organització plana o horitzontal amb poca complexitat, on els treballadors gaudeixin i es sentin integrats, amb iniciativa i una forta flexibilitat, accessibilitat i igual que MEDIA.COM, amb oportunitats d’ascens. En definitiva, els treballadors es senten amb més llibertat i poder d’actuació que comportarà que les seves empreses corresponents tinguin molta estabilitat laboral i econòmica. Considero que MEDIA.2000 adopta un estil d’organització més oberta que MEDIA.COM. Encara
de tipus quotidià, treballs de la uoc, situacions d’incertesa o problemàtiques en les quals algú ha hagut d’assumir funcions i responsabilitats d’una manera espontània i sense una assignació clara. En molts casos heu fet referència al tipus de lideratge informal socioemocional o responsable de tasques. A aquesta pregunta calia argumentar en quina circumstància emergeix el rol i perquè era d’un tipus o un altre. Molts també heu fet referència a lideratges informal de persones conegudes o famoses que sí són líders informals però ens faltaria informació. No obstant això, si l’anàlisi ha estat correcte s’ha comptat com a bona la resposta.
- Quin enfocament et sembla que s’ajusta més al lideratge, per una banda, de Walsh i Bridges i, per altra, de Beaumont i Rossi? Per qué?
Aquí s’havia d’argumentar quin enfocament d’entre els tres: trets, conductual i situacional, és l’opció que considereu més adient a l’hora d’explicar el lideratge en aquest cas. Per la informació que se’ns donava al cas, podíem associar més a un o altre enfocament tot i que això sempre és interpretable. En molts casos heu respost a si es tractava d’un lideratge formal o informal, cosa que no es preguntava com tampoc s’havia de respondre, dins dels lideratges formal si eren de tipus gerents o gestors... Volíem que analitzéssiu les tres maneres d’entendre el lideratge que tenim al mòdul: trets, conductual i situacional. Aquí calia adonar-se d’un fet important per determinar quin seria més adient i és que hi ha dos líders que canvien el seu lideratge, que a l’inici de l’organització lideren d’una manera però conforme van passant els anys i, en funció de la situació, de manera contingent, canvien el seu comportament. Així això ens portaria a identificar el lideratge de Walsh i Bridges amb l’enfocament situacional. En canvi en el cas de Beaumont i Rossi, tenen un estil conductual, son persones propositives, emprenedores que no necessiten de l’aprovació dels demés i es preocupen per implicar els/les empleats/ades (se’ls emporten a la seva nova empresa) i es mantenen fidels a les seves idees, en aquest cas a com veuen ells que ha de ser l’esperit de l’empresa.
Exemple de resposta: El enfoque que mejor explica el liderazgo y el cambio que en este se evidencia en el caso de Walsh y Bridges es el enfoque situacional, ya que debido a cambios en la vida personal de éstos y situaciones que observaban en la empresa, como cierto caos, decidieron cambiar la orientación del liderazgo hacia extremos más formales, creyendo que de esta forma su liderazgo sería más eficaz y al estar los trabajadores más controlados y divididos por secciones dependiendo de la tarea a realizar, la empresa funcionaría mejor. De esta forma, debido a cambios contextuales realizaron cambios en su liderazgo estableciendo una mayor jerarquización y centralización, volviéndose unos jefes más autoritarios. Esto comportó cambios en la actitud de los trabajadores ya que estaban acostumbrados a trabajar bajo otro tipo de liderazgo. En resumen, aunque existen rasgos innatos y aprendidos que determinan el liderazgo, el contexto y los cambios que en él se producen condicionan la manera de liderar una organización. En el caso de Beaumont y Rossi considero que desde el enfoque situacional también se podría explicar su liderazgo ya que en MEDIA.COM tuvieron la oportunidad de ejercer como buenos líderes gracias a que el contexto en la nueva empresa se lo permitió, ya que ocupaban un cargo
de autoridad, y los trabajadores lo aceptaban y se sentían partícipes. No obstante, desde el punto de vista conductual también podría explicarse ya que se atribuye el liderazgo a aquellas personas en las que se observan ciertas conductas, las cuales probablemente observaron Walsh y Bridges y por esto decidieron que serían buenos directivos. Estas conductas son la iniciativa, la convicción de sus ideales, hacer partícipes a los demás… comportamientos que hicieron que los trabajadores de MEDIA.COM los vieran como líderes.
- Imagina el cas d’un empleat que sol enfadar-se i perdre els nervis en les reunions de feina. Amb l’objectiu de què aprengui a controlar-se a sí mateix, el seu cap es podria dirigir a ell de dues maneres:
a. “Vols fer el favor de calmar-te?, acabes de perdre els papers de nou i és la tercera vegada que passa en els dos últims dies. Ja n’hi ha prou! Aquest comportament s’ha d’acabar.
b. “Perdona, podem parlar un moment? he observat com perdíes els nervis en la reunió, n’ets conscient? Se’t dona bé organitzar aquestes trobades, si aconseguissis canviar aquest comportament series molt més competent, puc fer alguna cosa per ajudar-te?”
Des d’el punt de vista dels seguidors, a quin tipus de lideratge associaries cada frase? Justifica-ho.
En aquesta pregunta no heu tingut cap dubte casi unànimement: la frase a) correspon al lideratge transaccional i la frase b) al lideratge transformacional.
Exemple de resposta: a) Correspondria a un lideratge transaccional. Veiem que amb la contestació que fa el líder (‘’Ja n’hi ha prou! Aquest comportament s’ha d’acabar), mostra una relació molt directiva, marcant les pautes a seguir molt clarament i amb un to d’obligació i superioritat. Amb aquesta contestació i actitud directiva i autoritària per part del directiu, existeix també una clara distància respecte al empleat, que pot comportar diferents expectatives laborals negatives, un cert desequilibri, poca eficàcia i un possible mal funcionament en l’organització. b) Aquest líder estaria utilitzant un lideratge transformacional. Clarament està mostrant un comportament més integrador i es preocupa per ell. Utilitza un llenguatge tranquil·litzador i intenta que no existeixi una distància amb l’empleat sinó fomentar la proximitat amb ell. Es clarament el líder es un més i forma part de l’equip. Segurament aquesta actitud comportarà un cert equilibri en les noves reunions, una millora en la relació amb l’empleat i que aquest, finalment aconsegueixi el que el directiu s’ha proposat, crear el canvi en la actitud negativa que ha mostrat en les reunions de feina.
- Beaumont i Rossi prenen la important decisió de deixar l’empresa i emprendre un nou projecte propi. Analitza aquest procés de presa de decisió, indicant el tipus de procés que es dona i les fases.
En aquest cas es tracta d’una decisió presa per un procés racional, segueix les fases previstes d’identificació del problema, cerca d’alternatives, cerca d’informació i anàlisi de les alternatives i presa de la decisió. Primer de tot es fan conscients de
- Identifica en el cas dos dels bloquejos relacionats amb la comunicació i explica’ls.
Aquí també heu coincidit bastant en la resposta correcta que era la que recollia bàsicament dos tipus de bloquejos de la informació: falta de intersubjectivitat i ignorància del pensament dels altres. Alguns/es de vosaltres heu fet esment de l’estereotípia com a un dels bloquejos però el cert és que no hi ha informació al cas en aquest sentit.
EXEMPLE: Cas 1: “Walsh i Bridges van començar a reunir-se per separat, i amb la idea ja clara de que l'únic camí cap a endavant era, segons ells, exercir la seva autoritat.”
Observo un bloqueig de la comunicació interpersonal per ignorància dels pensaments dels altres. En aquest cas, Walsh i Bridges assumeixen que Beaumont i Rossi tenen una idea diferent a la seva respecte el model organitzatiu a seguir i decideixen excloure’ls de les reunions on prenien decisions. Amb aquest acte trenquen un pacte implícit en la comunicació interna de l’organització, en que les decisions es prenien conjuntament i per unanimitat. Aquest bloqueig podria ser un dels detonants del conflicte posterior, que acabaria per la partida de Beaumont i Rossi.
Cas 2: “Walsh i Bridges van convocar a una reunió de tots els treballadors per exposar-los els seus plans. […] Durant diverses setmanes es va parlar sobre les desavinences entre els quatre directors, i també sobre com els vents de canvi bufaven en l’empresa.”
Identifio un bloqueig per falta d’intersubjectivitat. Per una banda, Walsh i Bridges creuen haver comunicat el canvi, quan segurament el que van fer va ser transmetre el missatge, sense verificar com s’havia entès per part dels receptors. I per altra banda, els empleats van començar a parlar sobre el conflicte entre directors, la qual cosa, no és el que es devia dir a la reunió però sí que es va percebre per comunicacions no verbals i simbòliques. Per tant, una banda es va quedar satisfeta amb l’aparent comunicació i l’altra es va quedar confosa. Aquesta discrepància de percepció després de la reunió és un símptoma de la manca d’intersubjectivitat, que dificulta el fet de compartir visió sobre el canvi organitzatiu que es volia comunicar.
