Vista previa parcial del texto
¡Descarga Tema 1 RRHH y más Apuntes en PDF de Administración de Empresas solo en Docsity!
EMPRESA 0 Es TRABAJADORES OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIÓN . |_ tiza ex al. (2901) DIRRCCIÓN PE PIRECCIÓN GENSRAT: RECURSOS. HUBLANOS ==> E É 6z day eficienda les junciones y tareas asienadas. uel como para eue asuma Jas tesponsabilidades que le corte pueda realizar con ell Podtenos considerar que una competencia está formada por: + SABERMACER + SABERESTAR - QUERERMACER + PODERHACER + Objetivos de la Dirección de Recursos humanos: Las competencias que la empresa necesita en cada momento y lugar motivación por el logro, habilidad para el orden y la y búsqueda de información. Ñ 1 sensibilidad interpersonal y orientación al servicio al : impacto e influencia, conocimiento organizacional y construcción de relaciones dirección de personas, trabajo en lasarrollo de personas, equipo y cooperación y liderazgo “82; pensamiento analítico, pensamiento conceptual, acia nd AA comportamiento ante fracasos, «pies: autocontrol, confianza en si mismo, compromiso con la organización Ñ $ -— Planteamiento a allas funciones. Fonciones de personal, Ha se col PENEONAL como recneso | PERSONAL como coste de la empresa de ta ASA Opoirda Miglenizar Optimizar Couto plazo ao plas Ressilados Cuantiatiro Tnadaprable. juilexible Aulógana Dependene Egcución Tieención + Uat [FUNCIÓN ES DE PERSONAL --- GESTIÓN | | INTEGRADA DE RECURSOS HUMANOS | L 3 LAGORAL Ao e l . ap PerrUes DE | | conrerencias [LA ORCANIZACION canos | ESTRATEGIADE casar i_cagenn asno — LA GESTIONINTEGUADA DE RECURSOS HUMANOS FORMAS DE ORGANIZAR EL DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS DE UNA EMPRESA ñ ¿ SUBCONTRATACIONES DE RECURSOS HUMANOS Servicios discretos Servicios de pracesos múltiples Subcontrataciones totales de RH SERVICOS DISCRETOS: Un elemento de un proceso o un solo conjunto de funciones repetitivas de alto volumen se subcontratan con un tercero. SERVICIOS DE PROCESOS MÚLTIPLES: Subcontratación TOTAL de uno o más procesos de recursos humanos, como fa administración de prestaciones y la nómina. SUBCONTRATACIONES TOTALES DE RECURSOS HUMANOS Representa la transferencia de la mayoría de los servicios de recursos humanos a un tercero, Es una opción muy difícil de llevar a cabo. | | CENTRO DE SERVICIOS COMPARTIDOS También conocido como centro de experiencia es un centro que toma actividades de transacciones de rutina dispersas en toda la organización y las concentra en un lugar. ORGANIZACIÓN PROFESIONAL DE : EMPLEADORES (OPE) ' Es una compañía de subcontratación de empleados a otras empresas (ETTS en España) Y a E RAE l EXIGENCIAS DEL ENTORNO: + Camblas rápidos + Diversidad de la fuerza laboral » Globalización: * Logia + Evolución del trabajo y de las funciones familiares EXIGENCIAS ORGANIZATIVAS: + Flemibilidad - Cultura de la empresa + Tecnología EXIGENCIAS INDIVIDUALES % Diversidad La DIVERSIDAD es cualquier diferencia que se perciba entre las personas (edad, raza religión, especialidad funcional, profesión, orientación sexual, origen geográfico, estilo de vida, ocupación o puesto dentro de la organización. Para los administradores del futuro, el desafío será reconocer que aquellos individuos con características comunes, pero diferentes de aquellos de la corriente dominante, con frecuencia piensan, actúan, aprenden y se comunican de forma diferente n el que taba nuestro o sul ee: ES uaciones: esto. y otros “casos, puesto que :su aplicación se reduce, casi los resultados en: la elaboración de: los: na más dócil (porque vaa plantear pocos problemas), oa lan trabajo), tambié resfóolo a les exigidas por. el puesto:de trabajo. En ese momento, se pueden producir dos Ñ «Que. se.desee promocionar a alguien de dentro de. la empresa. + Seguramente, en; este. 030, se revisarán. los curricula de: los E en el corto: plazo; y se diseñan sin tener en cuenta su utilidad p para z ís: “dedicada” (porque pasa más horas en su a Independientemente de sus competencias ' con > argumentando que : responsabilidades". - Por otro lado, las personas no promocionadas y que, a lo.largo de “su trabajo diario, han comprobado que sus competencias son. superiores a las de la persona ¿promocionada (por otra serie des Lo eriterios, muchas veces trrele vantes), se sentirán insatisfechas, desmoralizadas y con la sensación: dé que tieñen cerrada su cantera profesional, por lo que, seguramente, iniclarána búsqueda a de un Nuevo trabajo en otra ¡Organiza : Ya diferencia de Salario no compensa las nuevas e peludo. vostro unit e lb al aL cuido A «La gestión de la diversidad aumenta la productividad del personal Sacar partido de las diferencias en la empresa TRABAJAR DÓNDE, CÓMO, CUÁNDO Y CUÁNTO SE QUIERA ES LA ASPIRACIÓN DE CUALQUIER MORTAL. LA GESTIÓN DE LA DIVERSIDAD HACE POSIBLE COMPATIBILIZAR LA VIDA PERSONAL Y LA PROFESIONAL. BE Por qué alguien me tiene que oblk- gar a mío a cualquiera a trabajar 35 horas semanales?” La refle- xión la hace Myrta Casanova, presidenta de Consultores Externos. No se queja de que seau pocas o muchas sino de que en la era de mayor flexibilidad laboral se ten- gan que regular las horas de trabajo. La Europa de los negocios, más pragmática que la Europa política, pone imaginación en las relaciones entre empleados y em- pleadores. Una de las fórmulas más inno- vadoras es la gestión de. la diversidad o, p “di e p: fa del equipo de gestión de la diversidad Hewlett-Packard. La idea nació hace 12 años en Estados Unidos, cuando los expertos en gestión se dieron cuenta de que la insatisfacción en enc a ones En España, la idea acaba de aterrizar de la mano de compañías estadounidenses. Se trata de armonizar los intereses particula- res de cada empleado con el interés gene- ral de la empresa. Es lo que al otro lado del Atlántico se conoce como work life ha- lance, y que pasa por respetar, entender y aprovechar la heterogeneidad y particula- ridades de cada individuo, no sólo por ra- zones de sexo sino también culturales, so- ciales, de cdad, religión o raciales. Programas de apoyo Cada persona tierte problemas, objeti- vos, valores y ambiciones diferentes. Fe- dEx, la mayor empresa de transporte ur- gente del mundo, aplica una filosofía que se resume en tres palabras: People- Service-Profit, o Personas. Servicio Be- neficio. “Las pers compañía, Dave Brocek. No se trata sólo de palabras, sino de un compromiso continuo con los empleados y de la aplicación de programas de apoyo a la familia. Los empleados de Hewlett- Packard pueden acogerse a horarios flexi, bles o a diferentes fórmulas de teletrabajo y CruzVerdetegrain ofrece, además, tarde libre los viernes a toda su plantilla. En Estos programas aumentan la eficacia, mejoran la capacidad de innovación y reducen el absentismo DuPont Ibérica, el teletrabajo está Jimita- do a los departamentos comerciales, pero cualquiera puede optar a un trabajo a tiem- po parcial o solicitar una jornada de dos o cuatro días de trabajo a la semana. “Sólo SUPERSTOCK tiene que solicitarlo a su jefe”, explica Conchita Aixandri, supervisora del depar- tamento de Créditos y Logística de la compañía. Las ventajas de los programas de ges- tión de la diversidad no son desdeñables: aumentan la eficacia, mejoran la capaci dad de innovación, reducen el absentismo y disminuyen la rotación de personal. Gar mien Almagro, consejera delegada de Body Stop, tienc una teoría: “Si la gente es ho- nesta profesionalmente, se involucra mu- cho en su trabajo y es hiperresponsable”. Aunque en la firma cosmética se trabaja “a un ritmo de locos”, nadie ficha. Tampoco lo hacen cn Hewlett-Packard mi en Dt- Pont, ¿Cómo se compensan las horas ex- traordinarias? En función de un diálogo ea Excelencia, sostenibilidad, formación y diversidad... la fórmula del éxito de PortAventura Ya es posible experimentar nuevas formas de entretenimiento respetando el entorno, facilitar la conciliación y contribuir a crear un clima diverso y motivante sin irse más allá de Tarragona. El parque temático PortAventura cuenta con múltiples políticas de recursos humanos que hacen de este lugar un sitio, además de divertido, con muchas posibilidades de futuro para trabajar y que se adapta a sus empleados ofreciéndoles aquello que precisan para desarrollar su carrera cn cl parque temático. Para lograr el compromiso de sus trabajadores, la gestión de las personas de una organización como PortAventura se convierte en algo complejo que precisa contemplar múltiples opciones. La variedad de puestos de trabajo, la estacionalidad, el diferente origen de los empleados y las peculiaridades de trabajar en un complejo turístico y de ocio hacen que la gestión de su talento tenga que resultar innovadora para captar la atención no sólo de los más jóvenes sino de un espectro diverso que precisa de Hexibilidad y apuesta por la formación, En este artículo se pone de manifiesto tanto los planes de formación del complejo como las medidas de integración, responsabilidad social, flexibilidad y seguridad que con las que esta compañía quiere competir en el mercado por el talento de los "mejores". Para ser líder y que te reconozcan como tal se precisa sobre todo del valor y la presencia no sólo de talento sino de personas contentas con su trabajo y comprometidas con cl proyecto en el que participan. Lo difícil es conseguir poner en marcha esta fórmula cn entornos laborales muy grandes y con enorme diversidad de gente y necesidades, Trabajar en una compañía moderna, líder en el sector turístico y del ocio, pionera en el mgrcado español, con proyección nacional e internacional y en continuo crecimiento es la carta de presentación de PortAventura. Para el equipo de Recursos Humanos, esta marca es la que se debe vender tanto hacia dentro como hacia fuera. Situado en plena costa dorada (municipios de Salou y Vila-Seca) este parque temático abrió sus puertas en 1995 y en apenas doce años se ha consolidado como uno de los parques de ocio más importantes de toda Europa. Pero el proyecto de PortAventura no solo piensa en incrementar sus espacios de ocio, hoteles e incorporar líncas de negocio que permitan que cada vez el parque esté abierto más días del año (como la de eventos empresariales), sino que desde hace tiempo tiene centrado sus esfuerzos en reconocer el personal que quiere que trabaje en su compañía y ofrecerle aquello que necesita para que desarrolle su carrera profesional dentro de ella. : | pen DIVERSIDAD A LA CARTA Con una plantilla en la que el 66 por ciento son mujeres, y que cuenta con un Comité de Dirección compuesto por cuatro hombres y cuatro mujeres -de los pocos en los que esta proporción es del 50 por ciento- la integración de mujeres en el parque temático está fuera de duda. Así el Director de Recursos Humanos de PortAventura, Enrique Fontecha, señala la importancia que da a este colectivo. "Estamos cn un entorno laboral en el que el paro es i estructural por lo que, concretamente, en la zona hay más trabajo que personas. Ese es un motivo por el que dirigirnos a un mercado femenino, de madres y mujeres que quieren volver a incorporarse al trabajo pero que precisan de unas condiciones y fMexibilidad determinadas, hacen que en PortAventura hayamos concedido más de 300 reducciones por maternidad además del elevado porcentaje de mujeres que trabaja a tiempo parcial", subraya. Reincorporar a estas personas al trabajo, contactar con instituciones y organismos públicos que ayudan a insertar a las mujeres en el mercado laboral y una ospecial sensibilización hacia la violencia de género son algunas de las acciones dirigidas especialmente a este colectivo. "Se trata, en cualquier caso, de dar a cada grupo lo que precise”, matiza Fontecha, puesto que en su opinión, en el mercado laboral actual hay que presentarse como si se tratara de un departamento comercial. "Es necesario venderse, preguntar al candidato seleccionado ¿Y tu, que quieres?”. Por ello, otra muestra de diversidad con la que se convive en el parque es la variable edad. Junto con un perfil muy joven, en su mayoría estudiante, existe un número creciente de trabajadores mayores de 45 años. Así el 14 por ciento de la plantilla pertenece a este colectivo. Pero además, dentro de este porcentaje que supone 565 puestos de trabajo, el 82 por ciento son ocupados por mujeres, así el once por ciento de la plantilla total de PortAventura es de mujeres mayores de 45 años. Como ya se ha mencionado, los estudiantes y jóvenes que adquieren su primera experiencia profesional en el parque son también un grupo muy significativo que hace que las domandas sean también diversas. Éstos buscan contratos de temporada, do fines de semana y festivos, prácticas (actualmente hay más de cien estudiantes en prácticas) y quieren además disfrutar de permisos especiales para exámenes, ayudas a los estudios, etc. Así, con un escenario que llega a triplicar su plantilla en los meses de verano, y cuyos colectivos son tan diversos, se han llegado a realizar hasta 42.000 movimientos contractuales. Hsta complejidad hace que la flexibilidad sca una constante y las políticas de integración sc hayan dotado de la mayor normalidad. Desde Recursos Humanos explican que el reingreso de fijos discontinuos esté en el 10 por ciento, porcentaje muy significativo para el sector, Para el personal de estructura, la rotación media aproximada se sitúa en el 12 por ciento. Siemens, una política de RR.HH. basada en la Excelencia de las Personas Helena R. Olmo La división de Recursos Humanos tiene desde el 1 de octubre de 2009 una nueva organización con la finalidad de optimizar sus procesos y costes y dar un mejor servicio. Las actividades de Govemance de RR.HH. están integradas en una única organización, que es gestionada por un único responsable por país (One HR per Country). Las actividades administrativas de RR.HH. se integran en el ámbito de Global Shared Services (GSS). La misión de la compañia es: "Coniribuir a desarrollar la excelencia y el rendimiento del equipo humano, alineado con la responsabilidad y los objetivos de la empresa". El cambio corporativo ha de estar cimentado sobre la gestión orientada a los valores y la cultuya de empresa. Las personas que quieren medirse con los mejores se hacen responsables de sus acciones y demuestran tener compromiso y entusiasmo. En eso consiste la Excelencia, algo que para Siemens, es tanto una realidad como un objetivo. Realidad porque ya dispone de un equipo de empleados altamente cualificado y motivado. 2 Y un objetivo, porque debe abordar y contribuir. a: dar: forma a los entomos económicos, políticos y sociales en constante cambio con los que opera. Su tarea ahora es la de desarrollar y poner en práctica una cultura de alto rendimiento que apalanque y refuerce los puntos fuertes de cada persona bajo un liderazgo de primera magnitud. Al cimentar sus valores —Responsabilidad, Excelencia e Innovación — fomenta una cultura que no está nunca satisfecha con sus logros, sino que busca una mejora continua en beneficio de los empleados y la compañía. Vivimos una época de transformaciones. Los mercados globalizados, el aumento de la presión de la competencia y las megatendencias —eambios demográficos, aumento de la urbanización y cambio climático-— plantean retos todavía mayores a las empresas y a la sociedad. Para Siemens sólo los empleados responsables y altamente cualificados pueden crear tecnologías pioneras que generan soluciones. Esta es la razón por la que la Excelencia de las Personas es un componente indispensable del Programa Fity2010, implantado en toda la compañía y alineado desde la casa matriz. Este programa tiene cuatro partes principales: People Excellence, Operational Excellence, Portfolio y Corporate Responsability. Con People Excellence se concentran los esfuerzos en cuatro iniciativas iniciales que conviertan a los empleados en los mejores del mercado: crear una Cultura de alto rendimiento, desarrollar a los lideres, enriquecer el banco de talentos y potenciar el desarrollo de los expertos y jefes de proyecto: Culture. Para Siemens, una cultura de alto rendimiento es la basada en las siguientes características: Liderazgo, Compromiso y Resultados brillantes y sostenidos. se Global Talent Fool, "Los empleados son la clave del éxito”, por ello se contrata y desarrolla los mejores profesionales. A i ; ¡ o» E ske sw. Con el objetivo de desarrollar y formar a los profesionales incidiendo directamente en la mejora de su satisfacción, cuenta con diferentes programas formativos. e» $ sen Expert Cureers, Se busca los mejores profesionales para gestionar los proyectos. Las áreas de desarrollo se focalizan en la búsqueda de talentos, desde la selección participando en programas como el llevado a cabo con People Matters en el proyecto Recruiting Erasmus, campañas de Employer Branding para posicionarnos en puestos punteros en "la Guerra por el Talento", la implementación de iniciativas "Global Diversity" para aprovechar la diversidad de talentos dada nuestra presencia global fomentando y apoyando la Job Rotation tanto nacional como internacional, todo ello apoyado por tecnologías vanguardistas y de última generación de plataformas informáticas como 4Success con el que se integrará y gestionará su banco de talentos a nivel mundial. En el marco del programa Siemens Leadership Excellence (SFE) se implementarán entre otras acciones de Coaching and Mentoring para todos los directivos con el fin de facilitar las herramientas necesarias de instrumentos de dirección, estrategias o nuevos criterios de actuación. Implementar un nuevo concepto de Oficina basado en la Flexibilidad en su más amplio sentido. Este programa es una respuesta a los desafios que enfrenta el grupo tecnológico en las actividades que desarrolla en todo el mundo. La reorganización de la estructura de trabajo intenta lograr una mayor eficiencia y generar, al mismo tiempo, más espacio para la libertad individual. La idea es diseñar un entorno laboral innovador y dinámico que permita mejorar la comunicación entre los empleados y promueva la integración entre el trabajo y el tiempo libre. PARTNER DE LA DIRECCIÓN Y DEL NES La división de Recursos Humanos depende del CEO de la compañía y funcionalmente también del Director Europeo de Recursos Humanos. En Siemens España, Recursos Humanos es un partner del resto de sectores y divisiones y no hay otros niveles que tengan asumidas responsabilidades en materia de gestión de Recursos Humanos. Por tanto, es una función centralizada que consta también de HR Business Paríners en las Divisiones de negocio para asegurar proximidad e integración en el mismo. El director corporativo tiene asumidas las funciones de la Dirección Corporativa de Recursos Humanos de Siemens en España, es miembro de la Comisión Directiva de la compañía y Director General de Siemens en la delegación de Andalucía con lo que junto con los temas de RR.HH., desarrolla negocio e interviene directamente en él. El departamento de Recursos Humanos integra las áreas de: +> Compensation $: Benefit. «+ Communication, Survey $ Protection. e* Learning € Training. ++ Relaciones Laborales. +* Recruiting $ Sourcing and Developmeni. + Enviroment, Health and Safety. Ñ i Í 
