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Centri di responsabilità(struttura organizzativa) Responsabilità di centri di spesa caratteristica principale di questi centri è quella di non poter tradurre la validità del loro operato mediante leve economiche, poiché non si può quantificare e misurare in modo oggettivo la relazione tra le risorse impiegate e i risultati conseguiti. Per questo motivo tali centri si concretizzano nell’assegnazione di un limite di spesa che può essere più o meno ampio. L’ampiezza di questo dipenderà non dall’efficacia o efficienza dell’attività della parte di azienda presa in considerazione (poiché questa non è appunto misurabile) ma bensì dalla professionalità del manager responsabile del settore.
- Responsabilità di centri di costo in via di prima approssimazione tutte le unità organizzative di un azienda potrebbero essere considerate come centri di costo in quanto ognuna di queste produce appunto dei costi. Tuttavia scendendo nello specifico andremo a considerare come centri di costo tutte quelle aree di responsabilità in grado di influenzare in via diretta ad immediata
i soli costi (e non i ricavi). I centri di costo possono essere valutati secondo parametri economici mediante l’individuazione di costi-obiettivo, o standard. I centri di costo possono distinguersi in: Centri produttivi, o diretti centri che svolgono un’attività che ha una funzione direttamente produttiva, in quanto le operazioni o i processi, in essi svolti, conducono in modo diretto all’ottenimento dei prodotti o servizi destinati alla vendita. Centri di servizio, ausiliari o indiretti centri che svolgono un’attività che ha una funzione di supporto, ossia producono servizi utilizzati dai centri produttivi, e quindi conducono in modo solo indiretto all’ottenimento dei prodotti o dei servizi destinati alla vendita. A consuntivo andranno poi analizzati gli scostamenti tra costi effettivamente sostenuti e costi standard individuando così il grado di efficienza del settore. Per poter effettuale ciò bisogna stabilire preventivamente:
tempo (se si parla di costi costanti), e il volume della produzione. Siccome tuttavia il volume di produzione e i prezzi di acquisto vengono spesso controllati dai centri di responsabilità di livello gerarchico superiore si può ricondurre tutte le leve ad una sola: il coefficiente di impegno dei vari fattori produttivi. Responsabilità di centri di profitto in tale centro il responsabile è tenuto a realizzare la migliore condizione possibile tra costi e ricavi, agendo sulle leve di intervento. L’obiettivo è quindi sia quello della efficacia che dell’efficienza perché si punta a massimizzare il profitto. La responsabilità di non profitto non ha una configurazione unica ma dipende dalle diverse specifiche situazione stabilire quali sono gli elementi di costo e di ricavo facenti capo al responsabile. Responsabilità di centri di investimento il responsabile è tenuto a produrre reddito rispettando un certo volume di capitale investito in crediti, scorte e impianti. L’indice che
sintetizza la qualità di tale centro è il ROI. Al responsabile di tale centro non sono delegate tutte le leve: egli possiede infatti tutte le leve di intervento eccetto quella relative alla raccolta del capitale. Qualora anche questa gli venisse affidata si parlerebbe di responsabilità d’impresa e l’indice di riferimento diventa il ROE. Struttura tecnico contabile essa si traduce nella contabilità mediante la quale si esprimono sia gli obiettivi, quindi budget e standard, sia i consuntivi. Si tratta della cosiddetta contabilità direzionale. Tale contabilità si compone dei seguenti sistemi: Contabilità generale e bilancio di esercizio È quell’insieme di rilevazioni finalizzato alla determinazione del reddito netto di esercizio e del correlato capitale di funzionamento. Si conclude con la costituzione del bilancio di esercizio. Il bilancio a sua volta è il punto di partenza per numerose elaborazione, che vanno sotto in nome di analisi di bilancio. Mediante il bilancio si traccia un profilo economico e
che il processo di programmazione di breve termine è completato il budget e gli standard rappresentano anche gli obiettivi da perseguire. Sistema di analisi degli scostamenti permette di esaminare più approfonditamente gli scostamenti più macroscopici tra obiettivi e consuntivi, dando inoltre l’opportunità di svolgere, oltre ad controllo economico, anche un controllo esecutivo. Analisi per flussi di CCN Le analisi della dinamica aziendale consistono essenzialmente nell’individuare ed esaminare le variazioni che, in un determinato intervallo di tempo, subiscono le entità di mezzi che sono necessari alla gestione (fabbisogni finanziari) e quelle relative ai messi che ad essa sono pervenuti (fonti finanziarie). Analisi del genere sono in grado di produrre informazioni utili ma solo limitatamente, Affinché le rilevazioni della variazione delle fonti e degli impieghi finanziari, in determinati intervalli temporali, possa essere utilmente adoperata nelle
analisi della dinamica finanziaria dell’impresa, occorre che essa risulti analiticamente scomposta in movimenti parziali, Esistono a tale scopo delle metodologie che consentono di rappresentare in maniera analitica la dinamica finanziaria dell’impresa; tali metodologie sono generalmente note come analisi dei flussi finanziari, o analisi deiflussi dei fondi. Le variazioni che scaturiscono da detti raffronti vengono definite grezze in quanto, per poter fornire utili informazioni sulla effettiva dinamica dei fondi finanziari, esse devono subire delle opportune rettifiche al fine di escludere tutte le variazioni che non rappresentano reali movimenti finanziari, ma semplici operazioni contabili. La costruzione del rendiconto finanziario dei flussi di capitale netto ricalca le fasi della costruzione del rendiconto dei flussi finanziari totali, con una fondamentale differenza: le rettifiche da apportare alle variazioni grezze saranno più numerose, in quanto, oltre ad escludere le variazioni che non hanno effettiva
sono compresi i flussi finanziari che non influiscono sul capitale circolante,La costruzione del rendiconto finanziario dei flussi di capitale netto ricalca le fasi della costruzione del rendiconto dei flussi finanziari totali, con una fondamentale differenza: le rettifiche da apportare alle variazioni grezze saranno più numerose, in quanto, oltre ad escludere le variazioni che non hanno effettiva natura di movimento finanziario, esse dovranno annullare tutti quegli altri movimenti che non incidono sul livello del capitale circolante. Cost driver e fasi ABC Le fasi logiche di implementazione della metodologia ABC possono essere sintetizzate nel modo seguente: a) Individuazione dell’oggetto di riferimento (cost object) il principale oggetto di riferimento nella determinazione dei costi è senza dubbio il prodotto; b) Individuazione delle “attività” che contribuiscono alla realizzazione dell’oggetto di riferimento e delle relative determinanti (driver) una volta
definito il cost object occorre procedere alla identificazione delle attività aziendali che ne consentono la realizzazione. I fattori in grado di influenzare in modo diretto l’insorgere e l’intensità delle diverse attività (cost drivers). La corretta individuazione dei cost drivers rappresenta uno dei passaggi fondamentali per la costruzione di un sistema ABC. Per l’individuazione dei cost drivers Silvi osserva che occorre, innanzitutto, stabilire gli obiettivi della misurazione: Secondo Silvi, l’analisi del cost driver potrebbe essere ulteriormente ristretta ai fattori produttivi impiegati per svolgere le suddette attività. In particolare, si tratta di entrare nel merito delle risorse impiegate per compiere tali attività, ricercando i motivi alla base della loro presenza e del loro livello quantitativo (ad es., riguardo all’attività di archiviazione di un ente pubblico, il cost driver che determina la necessità di svolgere tale attività potrebbe essere costituito dal numero
attribuzione dei costi ai vari oggetti di riferimento. In questo modo i costi delle attività vengono attribuiti all’oggetto di riferimento effettuando una stima del costo per “unità di attività”, che è uguale al rapporto tra il costo totale delle attività e la frequenza di ripetizione del cost driver, ovvero il numero delle volte in cui questo viene attivato. L’analiticità della metodologia ABC consente di evidenziare il diverso grado di “complessità gestionale” insita nella produzione di ciascun prodotto. Ad esempio, mediante un sistema ABC si è in grado di evidenziare una situazione nella quale due differenti linee di prodotto si caratterizzano per due diversi livelli di utilizzo delle risorse dell’area funzionale “programmazione della produzione”, a causa del diverso grado di complessità costruttiva dei due prodotti, determinando delle diverse caratteristiche dei componenti di ciascuno di essi. In questo, il sistema ABC consente quindi di attribuire i costi relativi alla “programmazione della produzione alle due linee
di prodotto in modo diseguale, in proporzione alla diversa complessità costruttiva di ciascuno di esse. La metodologia ABC, inoltre, può consentire di creare validi presupposti per determinare un costo complessivo di prodotto, maggiormente idoneo a risolvere problemi di carattere manageriale, strutturato in maniera più conforme alle esigenze informative del management. In altre parole, il report di costo di prodotto con l’ABC si articola in maniera tale da favorire una pronta ed efficace presa di coscienza da parte della direzione dell’andamento dei processi con cui il prodotto si progetta,si produce, si commercializza ecc.. Cost management e sua applicazione Il costo management può essere definito come un insieme di attività manageriali finalizzate a controllare e migliorare l’efficienza e l’efficacia globale di un aziendale, sia nel breve che nel lungo termine. Tale metodo cerca di coniugare simultaneamente efficienza ed efficacia nel breve e nel lungo periodo. Più che come apparato metodologico sarebbe corretto considerare il cost
umane quali i team building, cioè gruppo congiunti di lavoro; o l’empowerment che riguarda programmi di sviluppo e gestione delle risorse umane. Processi di gestione strategica Al fine di analizzare i processi di gestione strategica si mettono a confronto due diverse impostazioni metodologiche opposte, che possono essere considerate come gli estremi di un ampio ventaglio di strategie gestionali: Impostazione classica tale impostazione è quella data dagli studi tradizionali: l’identificazione di opportunità e minacce ambientali,la definizione dei punti di forza e debolezza aziendali, individuando così cosa l’azienda in concreto potrebbe fare; il riconoscimento del ruolo dell’azienda rispetto all’ambiente e quindi l’articolazione di una strategia sociale;Tale impostazione è largamente condivisa e molto efficace, dal punto di vista teorico, ma presenta diverse lacune
nel momento della sua applicazione. Ciò ha portato a cercare strategie che non si concentrassero in determinati periodi dell’anno ma che fossero più continui e maggiormente flessibili. Learning by doing si costruisce una concezione per cui non è più possibile distinguere tra il momento di formazione e di applicazione della strategia, a causa dell’intima connessione tra pensiero e azione. Naturalmente se si basasse la propria impostazione strategica soltanto su questa concezione, si eliminerebbe completamente la programmabilità e intenzionalità della stessa soltanto a favore di strategie “emergenti” e ciò non risulterebbe essere fruttuoso. Per una efficace strategia di fatti andrebbero mixate tali due impostazioni di pensiero. Possiamo individuare due diversi elementi che caratterizzano la strategia gestionale: Orientamento strategico di fondo e formula imprenditoriale Controllo di gestione (strategico e direzionale) e sistema Brunetti
determinate componenti e influenzato da: Inpunt(fattori organizzativi, fattori umani, fattori sociali) Output (efficacia ed efficienza direzionale, motivazione, morale) Tali elementi sono output ma al contempo input grazie ad un meccanismo di feedback(retroazione) Secondo tale modello il controllo di gestione si compone di un elemento centrale chiamato sistema di controllo. Tale sistema è a sua volta composto da: Struttura organizzativa riguarda la distribuzione della responsabilità economica nell’ambito dell’organizzazione.(vari centri di responsabilità) e Struttura tecnico-contabile Controllo strategico è relativo alla verifica della validità della strategia adottata, viene effettuato soltanto al livello di vertice aziendale e fa riferimento agli obiettivi fissati in sede di pianificazione strategica. Riguarda la verifica dell’efficacia di detta pianificazione e si pone due obiettivi fondamentali: il primo, quello di valutare la strategia che si sta svolgendo in virtù degli obiettivi perseguiti; il secondo, quello di valutare che gli obiettivi perseguiti siano ancora validi. La dottrina
riconosce due tipologie di controllo strategico: quello ex ante, il cui sistema di controllo è rappresentato dalla pianificazione aziendale; e quello ex post il quale è un sistema di monitoraggio strategico sulle posizioni competitive e sui fattori di successo dell’azienda. Il controllo strategico è focalizzato su un orizzonte di medio-lungo termine, costituisce un attività continua e ininterrotta e offre informazioni di carattere prevalentemente qualitativo. Localizzazione dei costi e sistemi di contabilità analitica Per quanto riguarda invece i sistemi della contabilità dei costi (o contabilità analitica) possiamo individuare: -Sistema di contabilità a costi pieni o full costing; è basato sulla premessa fondamentale in base alla quale lo svolgimento dei processi rivolti all’ottenimento ed alla vendita di prodotti comporta l’impiego di numerosi fattori produttivi, il costo di ciascuno dei quali deve concorrere alla determinazione del costo totale. A
