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MARKETING-PARTE- SEI-, Appunti di Marketing

Università della Calabria (UNICAL)Marketing

QUESTO FILE CONTIENE IL RIASSUNTO DELLA LEZIONE 6

Tipologia: Appunti

2019/2020

Caricato il 09/07/2020

rosita-di
rosita-di 🇮🇹

3.6

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I SISTEMI INFORMATIVI DI MARKETING:
Un sistema informativo di marketing molto in uso " noto come sistema di supporto alle
decisioni di marketing (MDSS): si tratta di un sistema coordinato che prevede raccolta
dati, strumenti idonei e tecniche che necessitano di hardware e software; mediante il
MDSS gli operatori possono recepire e interpretare le informazioni rilevanti ai fini
decisionali. I sistemi di supporto alle decisioni di marketing sono designati a gestire
informazioni provenienti da fonti interne e/o esterne: quelle interne (tipo dati di
magazzino, dati di costo) sono molto importanti per valutare l’efficacia e l’efficienza
delle varie strategie di marketing; le
informazioni esterne, raccolte al di fuori dell’azienda, sono relative ai cambiamenti
ambientali che potrebbero influenzare le strategie di marketing.
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CAPITOLO 5
Articolo V. LA STRATEGIA DI MARKETING NEL
QUADRO DELLA PIANIFICAZIONE STRATEGICA
GENERALE
Prima che possa essere effettuata una pianificazione di marketing per le singole
divisioni o i singoli dipartimenti, " necessario che sia elaborata una pianificazione per
l’intera organizzazione. Le strategie aziendali devono essere il riflesso di un ambiente
in continua evoluzione e quindi " necessario per un'impresa che sia sempre sensibile a
cogliere i segnali ambientali e a tradurli in scelte volte al miglioramento continuo. La
pianificazione strategica comprende tutte quelle attivit= che permettono il
conseguimento degli obiettivi dell’intera organizzazione.
Nel corso di questo processo, l’organizzazione raccoglie tutte le informazioni
necessarie sugli elementi maggiormente soggetti al cambiamento, relativamente
all’ambiente nel quale opera.
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I SISTEMI INFORMATIVI DI MARKETING:

Un sistema informativo di marketing molto in uso è noto come sistema di supporto alle decisioni di marketing (MDSS): si tratta di un sistema coordinato che prevede raccolta dati, strumenti idonei e tecniche che necessitano di hardware e software; mediante il MDSS gli operatori possono recepire e interpretare le informazioni rilevanti ai fini decisionali. I sistemi di supporto alle decisioni di marketing sono designati a gestire informazioni provenienti da fonti interne e/o esterne: quelle interne (tipo dati di magazzino, dati di costo) sono molto importanti per valutare l’efficacia e l’efficienza delle varie strategie di marketing; le informazioni esterne, raccolte al di fuori dell’azienda, sono relative ai cambiamenti ambientali che potrebbero influenzare le strategie di marketing. 15

CAPITOLO 5

Articolo V. LA STRATEGIA DI MARKETING NEL

QUADRO DELLA PIANIFICAZIONE STRATEGICA

GENERALE

Prima che possa essere effettuata una pianificazione di marketing per le singole divisioni o i singoli dipartimenti, è necessario che sia elaborata una pianificazione per l’intera organizzazione. Le strategie aziendali devono essere il riflesso di un ambiente in continua evoluzione e quindi è necessario per un'impresa che sia sempre sensibile a cogliere i segnali ambientali e a tradurli in scelte volte al miglioramento continuo. La pianificazione strategica comprende tutte quelle attività che permettono il conseguimento degli obiettivi dell’intera organizzazione. Nel corso di questo processo, l’organizzazione raccoglie tutte le informazioni necessarie sugli elementi maggiormente soggetti al cambiamento, relativamente all’ambiente nel quale opera.

Il piano strategico e il piano di supporto saranno quindi implementati; successivamente gli effetti di questo lavoro saranno esaminati e valutati e saranno a loro volta utilizzati come informazioni in entrata che consentiranno l’adattamento e il miglioramento continuo della strategia aziendale.

IL PROCESSO DI PIANIFICAZIONE STRATEGICA

Il risultato del processo di pianificazione strategica si risolve in un documento noto come piano strategico. I 4 componenti del piano strategico sono: 1) missione; 2) obiettivi; 3) strategie e 4) portafoglio attività.

  1. LA MISSIONE AZIENDALE: la definizione della missione stabilisce la direzione verso la quale dovrà essere guidata l’attività dell’impresa e come questa porterà a ottenere il risultato desiderato. Nello sviluppare tale definizione, la direzione deve tenere in considerazione 3 elementi chiave: la storia dell’organizzazione, le sue competenze distintive e il suo ambiente di riferimento. Una volta completata, una definizione di missione efficace dovrebbe essere: focalizzata sui mercati e sui prodotti, realizzabile, motivante e specifica.  → Focalizzata sui mercati e sui prodotti: la definizione di missione dovrebbe essere incentrata sull’ampia classe di bisogni che l’organizzazione cerca di soddisfare, non sul prodotto o sul servizio che l’organizzazione sta materialmente offrendo in quel momento.  → Realizzabile: la missione dovrebbe fornire una chiara prospettiva delle nuove opportunità per l’impresa, ma non indurla a lanciarsi in operazioni rischiose, poco realistiche e al di là delle sue competenze.  → Motivante: un benefico effetto collaterale di una missione ben definita è l’orientamento fornito al personale di ogni livello.  → Specifica: la missione dovrebbe essere specifica, al fine di fornire alla dirigenza un orientamento preciso, un punto di riferimento quando si verifica la necessità di scegliere fra diverse possibili linee di condotta.
  2. GLI OBIETTIVI: sono il punto d’arrivo della missione aziendale e rappresentano in concreto ciò che essa pensa di realizzare nel lungo termine. Il management deve tradurre la missione aziendale in quegli obiettivi specifici che ne permettono la realizzazione. 16
  3. LE STRATEGIE AZIENDALI: un’organizzazione può perseguire varie strategie. Strategie aziendali basate su prodotti/mercati: la struttura denominata matrice prodotto‐mercato, indica che un’organizzazione può svilupparsi gestendo al meglio le attività in corso e/o iniziandone altre; nello scegliere uno di questi percorsi, o entrambi, l’impresa dovrà poi decidere se continuare a rivolgersi ai clienti già acquisiti o ricercarne di nuovi esistono 4 strade che un’azienda può imboccare per perseguire una crescita:   Strategie di penetrazione del mercato: queste strategie sono finalizzate ad aumentare le vendite presso la clientela già acquisita. Le tattiche usate per attuare questa strategia possono comportare riduzioni del prezzo di vendita, la nascita di campagne pubblicitarie che sottolineino i benefici del prodotto ... E’ possibile anche coinvolgere altre aree funzionali oltre al marketing.

17   L’individuazione delle aree strategiche: un’ASA è un ambito dove si realizzano transazioni fra consumatori con un bisogno specifico e aziende in grado di soddisfarlo. Il modello più utilizzato per individuare le ASA è quello di Abell: secondo questo modello, un’ASA è individuata dalla presenza contestuale di 3 elementi ( i gruppi di clienti a cui un certo prodotto può essere indirizzato; le funzioni alle quali il prodotto assolve; la tecnologia produttiva con la quale questo è realizzato). L’individuazione di un’ASA dovrebbe essere concepito come uno sforzo creativo utile a identificare nuovi mercati con bisogni non soddisfatti. La scelta delle arre strategiche ha anche un importante riflesso sul piano organizzativo e dell’allocazione delle risorse in quanto a un mercato da presidiare corrispondono obiettivi da raggiungere e manager responsabili del loro raggiungimento, nonché un budget da impiegare profittevolmente.   La teoria del portafoglio di attività : una volta identificate le varie unità strategiche d’affari, deve essere stabilito un metodo per decidere come ripartire le risorse a disposizione fra esse. Tali metodi sono chiamati metodi di portafoglio.

→ Il modello BCG: nacque dal concetto di curva di esperienza: include tutti i costi relativi a un prodotto e asserisce che il costo unitario di tale prodotto diminuisce al crescere del volume della produzione grazie all’economia generata dall’accumularsi di esperienze acquisite. In una qualsiasi industria, dunque, il produttore con il più ampio volume di produzione e la maggiore quota di mercato dovrebbe avere il più basso costo marginale. Il modello BCG è basato sull’assunto che la redditività e la liquidità iniziale sono strettamente collegate al volume delle vendite: pertanto le ASA sono classificate in base alla loro quota di mercato relativa e al tasso di crescita del mercato nel quale operano. Usando questi principi, i prodotti rientrano in 4 categorie-tipo: stelle, vacche da mungere, cani e punti interrogativi. o Le stelle sono aree strategiche d’affari che detengono un’elevata quota di mercato e operano in un mercato in forte crescita. Spesso attirano molti concorrenti. o Le vacche da mungere sono spesso leader di mercato, ma il mercato nel quale operano ha una domanda stabile o un tasso di crescita moderato. Sono abbondanti flussi di cassa per l’azienda. o I cani sono ASA che detengono una bassa quota in un mercato a bassa crescita. Non costituiscono una buona fonte di liquidità. o I punti interrogativi controllano una bassa quota di mercato ad alta crescita; hanno grandi potenzialità ma richiedono ingenti risorse per appropriarsi di ingenti porzioni di domanda. Una volta analizzate le varie ASA la dirigenza deve decidere il ruolo che ognuna di esse dovrà assumere nel complesso disegno strategico dell’impresa. Sono possibili 4 principali tipi di obiettivi: sviluppo, mantenimento, mietitura e disinvestimento. o Sviluppo: tale obiettivo sacrifica i guadagni immediati al miglioramento della quota di mercato detenuta dall’ASA. E’ adatto per le attività punti interrogativi più promettenti per farle evolvere al rango di stelle. o Mantenimento: finalizzato al mantenimento della quota di mercato detenuta dall’ASA. E’ adatto per le vacche da mungere al fine di garantire quell’abbondante flusso di cassa che generano.

o Se le ASA sono caratterizzate da bassa attrattività e debole competitività, solitamente l’azienda decide di sfruttare fino in fondo il potenziale di flusso di cassa oppure di disinvestire.

(A)LA RELAZIONE FRA STRATEGIA AZIENDALE E STRATEGIA DI

MARKETING:

La strategia aziendale deve essere opportunamente articolata in relazione alle singole ASA individuate in sede di pianificazione strategica generale: è a questo punto che entra in gioco come protagonista la strategia di marketing, alla quale è demandato il compito di sviluppare la competitività dell’azienda nei diversi business presidiati. La formulazione e l’attuazione della strategia di marketing ricadono sotto la responsabilità dei marketing manager: il loro compito è quello di realizzare strategie di mercato specifiche,concordemente con le linee di indirizzo e gli obiettivi generali fissati.