Benchmarking Organizacional, Resumos de Direito

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TRIBUNAL DE CONTAS DA UNIÃO

Secretaria-Geral de Controle Externo

Coordenadoria de Fiscalização e Controle

TÉCNICA DE AUDITORIA

BENCHMARKING

Tribunal de Contas da União

Internet : http://www.tcu.gov.br SAFS Lt. 01 CEP: 70.042-900 - Brasília (DF)

Secretária-Geral de Controle Externo: Rosângela Paniago Curado Fleury

Coordenador de Fiscalização e Controle: José Moacir Cardoso da Costa

Diretor da 2ª Divisão Técnica: Paulo Roberto Pinheiro Dias Pereira

Analistas de Finanças e Controle Externo - Área de Controle Externo: Carlos Alexandre Amorim Rocha Carmen Pereira Rêgo Meireles Glória Maria Merola da Costa Bastos

Colaboradores – Projeto de Cooperação TCU/Reino Unido:

José Carlos Lobo Menezes Luiz Akutsu Luiz Geraldo Santos Wolmer

657.63 Brasil. Tribunal de Contas da União. B823t Técnicas de Auditoria: Benchmarking - Brasília : TCU, Coordenadoria de Fiscalização e Controle, 2000. 26 p.

1. TCU - Técnicas de Auditoria: Benchmarking (2000) I. Título.

Ficha Catalográfica elaborada pela Divisão de Documentação do TCU.

SUMÁRIO

1. INTRODUÇÃO ................................................................................... 7

2. ALGUMAS QUESTÕES QUE PODEM SER LEVANTADAS

PELA TÉCNICA ..................................................................................... 7

3. APLICAÇÃO DO BENCHMARKING NOS

TRABALHOS DE AUDITORIA ............................................................ 7

4. TIPOS DE BENCHMARKING ............................................................ 8

4.1. BENCHMARKING ORGANIZACIONAL .................................... 10

4.2. BENCHMARKING DE DESEMPENHO ....................................... 12

4.3. BENCHMARKING DE PROCESSO .............................................. 16

5. REFERÊNCIAS ................................................................................ 26

LISTA DE FIGURAS

FIGURA 1 – CARACTERÍSTICAS DOS TRÊS TIPOS DE

BENCHMARKING ................................................................................ 9

FIGURA 2 – VÁRIOS NÍVEIS DE MAPEAMENTO DE

PROCESSOS DE CONTEXTO DE UMA AUDITORIA..................... 21

1. INTRODUÇÃO

O benchmarking pode ser definido como uma técnica voltada para a identificação e implementação de boas práticas de gestão. Seu propósito é determinar, mediante comparações de desempenho e de boas práticas, se é possível aperfeiçoar o trabalho desenvolvido em uma organização. O benchmarking pode ajudar na identificação de oportunidades de melhorar a eficiência e proporcionar economia.

2. ALGUMAS QUESTÕES QUE PODEM SER LEVANTADAS

PELA TÉCNICA

O que os outros estão fazendo? Como estamos em relação a outras instituições similares? Como somos avaliados pelos nossos usuários? Em que precisamos melhorar? Haverá um meio melhor de realizar o que fazemos? Como podemos monitorar nosso progresso?

3. APLICAÇÃO DO BENCHMARKING NOS TRABALHOS DE

AUDITORIA

A consulta a organizações, tanto no setor público quanto na iniciativa privada, nacionais ou estrangeiras, que desempenham as mesmas funções que a instituição ou órgão auditado, pode gerar idéias úteis para o aperfeiçoamento do desempenho. Nesse sentido, o benchmarking pode servir como técnica de diagnóstico, a partir de uma comparação pontual que permita a definição de áreas a serem analisadas em maior profundidade, ou ao longo de um período, com vistas ao acompanhamento da evolução do desempenho.

O desempenho de unidades operacionais que desenvolvam as mesmas atividades pode ser medido comparando-se, por exemplo, escolas, hospitais e presídios. Essas comparações devem focar os diferentes recursos empregados na produção de uma unidade de produto padrão, identificando as variáveis mais significativas. Além disso, o benchmarking pode ser útil para reforçar as conclusões dos trabalhos de auditoria ou para averiguar se o órgão ou programa auditado está ou não desenvolvendo um bom trabalho.

No caso de o Benchmarking já estar sendo desenvolvido pelo órgão auditado, será necessário verificar se esta técnica está sendo executada de maneira apropriada.

4. TIPOS DE BENCHMARKING

Benchmarking organizacional é a comparação de uma organização com outras similares do setor público ou privado, nacionais ou internacionais, com o objetivo de identificar boas práticas.

Benchmarking de desempenho é a comparação feita por meio da utilização de uma série de padrões e de indicadores de desempenho. Normalmente esses indicadores estão relacionados aos aspectos da produtividade, da utilização de recursos, dos custos unitários e, quando possível, da qualidade do serviço.

Benchmarking de processo é a comparação de processos organizacionais, incluindo comparações quantitativas e qualitativas. Pode ser externo, entre organizações, ou interno, comparando setores dentro de uma mesma organização.

4.1. BENCHMARKING ORGANIZACIONAL

O benchmarking organizacional é o tipo de benchmarking mais utilizado nos trabalhos de auditoria, sendo empregado para:

a) Desenvolver idéias e validar metodologia a ser utilizada no trabalho de auditoria – durante a fase do levantamento de auditoria, quando as questões principais do trabalho são determinadas, é conveniente manter contato informal com outras organizações, tanto no setor público quanto no privado, que desempenhem função similar ao órgão auditado. O objetivo é auxiliar no desenvolvimento de novas idéias ou validar as premissas iniciais, antes de se realizar a auditoria;

b) Servir de fonte de evidências de auditoria – as equipes de auditoria freqüentemente pesquisam outras organizações buscando identificar boas práticas e coletar evidências para o trabalho de auditoria. O resultado das comparações, assim como o nome das instituições consultadas, deve figurar no relatório de auditoria e pode ser usado para ilustrar diferenças e abordagens alternativas ou para divulgar boas práticas.

4.1.1. Fatores que orientam o uso do benchmarking organizacional

O benchmarking organizacional pode ser uma fonte útil de evidências e auxiliar na contextualização dos achados de auditoria. Essa técnica possui maior aplicabilidade quando existe outra organização que realiza atividades similares ou relacionadas àquelas da instituição auditada. Entretanto, deve-se avaliar uma série de fatores antes de se decidir sobre a conveniência de adotar alguma forma de benchmarking organizacional, entre eles:

1) Exeqüibilidade: Devem existir organizações passíveis de comparação com o órgão auditado, no setor público ou no setor privado, em âmbito nacional ou internacional. O importante é que tais comparações sejam viáveis.

2) Informações suficientes: Determinar como os dados da base de comparação serão obtidos, se por meio de visitas, de entrevistas, de questionários ou por telefone. Deve-se saber, de antemão, se a organização escolhida para comparação estará preparada para fornecer as informações requeridas.

3) Custo: Deve-se considerar o custo da realização do trabalho de comparação, em termos de valor a ser agregado ao trabalho de auditoria. Deve-se mostrar com clareza a contribuição da técnica utilizada para o resultado final do trabalho.

4) Apresentação: Definir a maneira como a comparação será apresentada, se no texto do relatório ou em forma de anexo.

5) Consultas preliminares: Consultar o órgão auditado e expor claramente a proposta de desenvolvimento do trabalho de comparação, as justificativas, o valor a ser agregado, e de que forma os resultados serão apresentados no relatório.

6) Validação: Ao se obter informações de terceiros ou diretamente da organização escolhida para comparação, é importante se assegurar de que todos os fatos relevantes tenham sido considerados. A validação dessas informações, pela equipe de auditoria, pode ser obtida por meio da confirmação do entendimento que a equipe tem sobre a operacionalização da organização escolhida como padrão de comparação.

informações gerenciais disponíveis internamente, mas não publicadas pelo órgão auditado;

dados coletados pela equipe de auditoria, especificamente voltados para os estudos de auditoria de desempenho.

Independentemente da abordagem adotada, é importante assegurar que os indicadores de desempenho escolhidos sejam^1 :

cuidadosamente selecionados de modo a servir como um guia confiável para avaliar o desempenho;

aceitáveis e considerados válidos por aquelas instituições cujo desempenho está sendo comparado.

4.2.1. Aplicação do benchmarking de desempenho

Este tipo de benchmarking tem sido utilizado pelo National Audit Office 2 , com o objetivo de definir as variações detectadas no desempenho e, em certa medida, identificar oportunidades para melhorar eficiência. Há uma série de passos que devem ser seguidos quando do uso do benchmarking de desempenho:

1 º passo: Determinar os aspectos do desempenho selecionados para comparação.

2 º passo : Considerar os tipos de comparações viáveis em função da disponibilidade e da adequação dos elementos de comparação, externos ou internos. Com relação a estes últimos, as comparações podem ser feitas entre atividades ou unidades operacionais.

(^2) Entidade de Fiscalização Superior do Reino Unido.

(^1) A respeito dos indicadores de desempenho, ver também Técnicas de Auditoria:

Indicadores de Desempenho.

3 º passo: Verificar se existem indicadores de desempenho disponíveis, publicados ou não, e avaliar se são confiáveis.

4 º passo: Avaliar a oportunidade de coletar dados de maneira independente, não havendo indicadores disponíveis, por meio de pesquisa ou amostragem. Sendo esta a abordagem escolhida, deve-se obter ajuda especializada.

5 º passo: Considerar de que forma os resultados obtidos irão contribuir para o resultado do trabalho de auditoria e como deverão ser apresentados.

6 º passo: Explicar a aplicação do benchmarking, discutir com o auditado de que forma o benchmarking de desempenho será usado na auditoria e obter seu comprometimento. É fundamental, para se atingir os resultados esperados, que o órgão auditado esteja convencido dos valores e da validade dos indicadores escolhidos.

7 º passo: Validar os achados imediatamente após o término do trabalho, da seguinte maneira:

discutindo os resultados com o órgão auditado e com os demais órgãos escolhidos para comparação, de modo a determinar as causas das significativas variações de desempenho, e; buscando, sempre que possível, uma segunda opinião sobre a interpretação dos resultados, seja consultando um especialista do órgão auditado, seja um especialista independente.

8 º passo: Considerar a necessidade de investigações mais aprofundadas sobre as causas das significativas diferenças no desempenho.

9 º passo: Avaliar como o desempenho pode ser melhorado.

6) Economia financeira: É possível quantificar a economia que pode ser obtida ao elevar-se o nível de desempenho da organização auditada a um patamar superior.

7) Contexto : Os resultados do benchmarking de desempenho são apresentados e interpretados no relatório de auditoria de forma contextualizada, com todas as premissas devidamente explicitadas, e que os fatores intervenientes significativos tenham sido levados em consideração.

IMPORTANTE: Quanto maior o número de organizações que desenvolvem ou aperfeiçoam indicadores para auxiliá-las na gestão de seus negócios, maiores serão as possibilidades de utilização desses indicadores nos trabalhos de auditoria. No entanto, deve-se observar as peculiaridades das organizações estudadas.

4.3. BENCHMARKING DE PROCESSO

O benchmarking de processo envolve a comparação quantitativa e qualitativa de processos e procedimentos organizacionais. As atividades organizacionais englobam uma variedade de funções, desde a produção de bens à concessão de benefícios. Cada função consiste numa série de processos e sub- processos.

Há duas formas de benchmarking de processo:

1) Comparações funcionais: Seleção de um conjunto de processos (em um caso mais simples, somente um processo) e comparação com um conjunto de processos semelhantes adotados em outra organização. O produto final pode ser a descrição de uma boa prática, relacionada por exemplo, com serviços ambulatoriais, abordando detalhadamente os processos de trabalhos de vários hospitais.

2) Comparações genéricas: busca-se identificar boas práticas voltadas para a obtenção de um determinado resultado, como por exemplo, atingir uma baixa taxa de erro no cálculo de determinados benefícios.

4.3.1. Aplicação do benchmarking de processo

O benchmarking de processo é provavelmente a ferramenta mais efetiva, quando dados quantitativos de desempenho já tenham revelado um problema ou uma variação inexplicável de desempenho. Essa técnica pode ser usada nas seguintes situações:

Quando, em órgãos com grande número de unidades locais, escritórios regionais, postos de atendimento de serviços etc, uma série de procedimentos administrativos bem estabelecidos já tiver sido desenvolvida e, mesmo assim, algumas unidades forem menos eficientes. Dessa forma, o benchmarking de processo pode ajudar a identificar os aspectos dos procedimentos existentes que possam estar contribuindo para essa ineficiência. Por exemplo, a mudança da seqüência de etapas importantes do processo pode, por vezes, reduzir custos.

documentação de processos organizacionais. No desenvolvimento do benchmarking de processo devem ser observados os seguintes passos:

1) Identificar o que deve ser comparado

A escolha do processo a ser comparado dependerá dos objetivos do estudo e da provável economia de recursos decorrente da aplicação da técnica. Um processo poderá ser selecionado para benchmarking se:

for crítico para o sucesso da organização, para o atingimento das metas propostas, para os envolvidos no projeto e para a economia de recursos;

representar uma área potencial de problema, com desempenho insatisfatório ou contribuindo para aumento de custos desnecessários;

for dispendioso; e

apresentar melhor resultado em outras organizações.

A lista a seguir ilustra alguns dos processos que tipicamente podem ser comparados:

gerência de projetos;

administração de serviços gerais;

compras;

concessão de benefícios, convênios e autorizações de pagamento;

arrecadação de impostos;

administração patrimonial;

administração de imóveis;

administração de recursos humanos (controle de faltas por motivo de saúde, treinamentos etc.).

2) Obter o compromisso do órgão auditado

O órgão auditado deverá ser convencido da relevância da aplicação da técnica. Para isso a equipe de auditoria deve proceder da seguinte forma:

demonstrar a importância do processo de benchmarking para os objetivos do trabalho de auditoria e enfatizar os benefícios para o órgão auditado;

obter a aceitação do órgão auditado é importante para minimizar dificuldades de acesso à informação e para que o trabalho de auditoria resulte em mudanças benéficas tão logo seja concluído;

informar os resultados de forma objetiva, evitando erros de interpretação;

obter a concordância do órgão auditado sobre a interpretação dos resultados.

3) Mapear as principais funções e processos

É fundamental que os processos, objeto do estudo, sejam compreendidos em profundidade, antes de se iniciar a comparação. Esse mapeamento 3 é semelhante às análises de sistemas e de documentação utilizadas em auditoria financeira. A documentação e o conhecimento dos principais processos formam a base da análise comparativa. O mapeamento, por si só, é uma técnica poderosa para se examinar processos organizacionais.

O nível de detalhe requerido irá depender do propósito para o qual a técnica do benchmarking estiver sendo aplicada. A profundidade do exame deve ser apenas suficiente para identificar

(^3) A respeito do mapeamento, ver também Técnica de Auditorias: Mapa de Processo.