Planeamento e eficiência, Esquemas de Gestão de Recursos Humanos

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Nivaldo Zaqueu Judite Anselmo Virgilio vasco Zito pires Gestão de recursos humanos 2˚ano Planeamento como factor determinante da eficiência organizacional Universidade púngue Tete 2021

Introdução A gestão estratégica é uma técnica, que tem como base estruturante a Administração Estratégica e o Planeamento Estratégico, adicionando, na sua implementação, a perspectiva administrativa da Mudança Organizacional. Entretanto, os modelos de mudança organizacional, desenvolvidos nos últimos anos, têm sido elaborados para o gerenciamento de mudanças gerais das organizações, e não possuem uma abordagem específica para o gerenciamento e implementação do Planeamento Estratégico e as mudanças provocadas pelo mesmo, isto é, não são modelos com foco directo na Gestão Estratégica.

Eficácia A eficácia é um conceito relacionado com os resultados das organizações. Rego e Cunha (2007, 2008) referem que a eficácia é o grau em que uma organização realiza os seus objetivos. Carvalho (2005, p.107) acrescenta que se trata de objetivos qualitativos e quantitativos em relação a todos os stakeholders, tendo em conta a respetiva missão. Justamente devido ao aumento da competitividade entre empresas, a partir da década de 90 do século passado, assiste-se a um enorme desenvolvimento da indústria de medição e avaliação da eficácia. Rego e Cunha (2007) referem a este propósito que a competição à escala global, com as consequentes exigências de produtividade e competitividade, transformaram a eficácia num critério de sobrevivência organizacional (Rego & Cunha, 2007, p. 29). No entanto, apesar de existir hoje uma concordância geral relativamente à importância da avaliação da eficácia e de que esta deve ser multidimensional, não existe consenso quanto à utilização dos modelos de análise. No caso concreto da consecução deste artigo ir-se-á dar algum destaque à teoria dos stakeholders a qual servirá de base ao estudo empírico. A teoria dos stakeholders valoriza as relações que a organização estabelece com os indivíduos e os grupos que gravitam à sua volta e relativamente aos quais se vai posicionando estrategicamente. Segundo a teoria dos stakeholders, uma organização é tão mais eficaz quanto melhor for capaz de gerir as expectativas dos vários stakeholders, respondendo aos respetivos critérios de eficácia. Como os critérios são diferentes entre si, a organização tem de ser eficaz em diversos planos, como por exemplo: i) aquisição de recursos, respondendo aos fornecedores; ii) transformação, tendo em conta os colaboradores iii) resultados, satisfazendo os clientes e acionistas (Cunha et al., 2007). Para mapear os stakeholders existem também vários modelos. Aquele que aqui mais interessa é o que divide os stakeholders entre primários e secundários. Para Clarkson (1995) e Freeman et al. (2007), os stakeholders primários têm um caráter de indispensabilidade o que significa que são aqueles sem os quais a organização não conseguiria viver – acionistas, clientes, empregados, fornecedores e financiadores. Existe um alto grau de interdependência entre estes grupos e a organização. Quanto aos stakeholders secundários (governo, concorrência, média, outros grupos), eles afectam e são afectados pela organização mas não são vitais para a sua sobrevivência. A figura 1 elucida o tipo de afectação dos stakeholders primários e secundários, à organização.

Planeamento Planejar significa criar um esquema para agir (CUNHA, 1996). Também significa elaborar esquema para alcançar algo que se deseje, contrapondo-se à improvisação, que é acção ao acaso. Na gestão empresarial, planeamento consiste num processo de tomada de decisões pré-estabelecidas e interdependentes, no qual a empresa procura alcançar um futuro desejado. Para realizar um planeamento adequado, é necessário determinar objectivos específicos e mensuráveis, com prazos finais realistas e alcançáveis. A definição dos objectivos torna-se importante por proporcionar um senso de direção,focalizar os esforços, guiar os planos e as decisões e ajudar a avaliar o progresso (SILVEIRA; BASTIAS, 2003). À medida que os planejadores adquirem experiência e familiaridade com planeamento, surge espaço para acrescentar métodos mais sofisticados de análise e de elaboração, como é o caso do Planeamento Estratégico. Planeamento estratégico como determinante da eficiência da organização O processo de planeamento estratégico é definido como uma análise racional das oportunidades oferecidas pelo meio, dos pontos fortes e fracos da empresa e da escolha de um modo de compatibilização (estratégia) entre os dois extremos. Compatibilização, esta, que deveria satisfazer do melhor modo possível aos objetivos da empresa (ANSOFF et al., 1981). Segundo Rosa (2001), o planeamento estratégico é uma metodologia de pensamento participativo, utilizada para determinar a direcção que a organização irá seguir, por meio da descoberta de objectivos válidos e não-subjectivos. Essa ferramenta fornece o rumo e a direcção geral dos esforços e dos recursos da empresa. O planeamento cria compromisso de execução e dá o instrumental para cobrança. Nesse sentido, o planejamento estratégico consiste em uma técnica administrativa que procura ordenar as ideias das pessoas, de forma que seja possível criar uma visão do caminho que deve ser seguido (estratégia) e, também, ordenar as acções que serão realizadas através do plano estratégico permitindo o alcance da visão de futuro esperada.

Almeida (1991); Certo e Peter (1993); Gracioso (1996); Oliveira (2002); Rosa (2001); Valadares (2002); Sampaio (2002) e Almeida (2003), entre outros. Esses modelos e abordagens de Planejamento Estratégico não são mutuamente excludentes, nem compreensivos. Cada um deles responde a uma faceta particular dos problemas administrativos, e seu desenvolvimento segue uma seqüência lógica. Mas, apesar da evolução dos modelos de planejamento estratégico, muitos questionamentos e críticas são levantados, principalmente no que se refere a sua implementação. Assim, a visão do planejamento estratégico, prescritiva e estática, muitas vezes não responde à realidade vigente (ROSSETO; ROSSETO, 1998) Nesse contexto, as críticas ao planejamento, e sua implementação, acumularam-se no decorrer dos anos, podendo, assim serem sintetizadas:  o planejamento estratégico cria muita rigidez, o que limita as organizações em metas específicas, com prazos determinados;  não é possível planejar mudança em ambientes dinâmicos, mutáveis eimprevisíveis. No entanto, a turbulência pode ser transformada em uma oportunidade para aqueles que forem flexíveis o bastante para aproveitá-la, se a organização estiver limitada a planos formais, toda mudança imprevisível é vista como problema;  o planejamento concentra mais atenção na competição interior da estrutura industrial de hoje, do que na competição do futuro. Assim, os administradores são incapazes de antever maneiras de reinventar suas indústrias, e tal incapacidade resulta em dispendiosos custos para a superação posterior do atraso;  o planejamento estratégico leva as organizações bem sucedidas a se preocuparem demasiadamente com os fatores responsáveis pelo seu sucesso, o que gera condições que podem conduzir ao fracasso, pois elas tendem a adquirir excesso de confiança e se entrincheirarem na estratégia que criaram;  o planejamento negligencia os requisitos culturais e organizacionais. Entretanto, apesar das críticas, os modelos e processos de planejamento estratégico encontram-se em constante evolução, corrigindo seus erros, a partir de aplicações práticas e pesquisas acadêmicas, chegando, hoje, ao que se denomina de Gestão

estratégica. Essa ferramenta é, cada vez mais, utilizada pelas organizações lucrativas, como também pelas organizações públicas e sem fins lucrativos, mostrando sua relevância e importância para a Gestão das Organizações. Gestão estratégica As técnicas de Planejamento têm evoluindo nos últimos anos, do Planejamento Orçamentário à Gestão Estratégica, como mostram os levantamentos de Gluck et al. (1980) Planejamento Orçamentário Planejamento de Longo Prazo Planejamento Estratégico Administração Estratégica Gestão Estratégica Década 1950 1960 1970 1980 1990 Características •Orçamento Anual •Quantitativo

• Curto Prazo •Extrapolaçãodo Orçamento
  • Projeção de tendências
  • Longo Prazo
    • Define a direção da empresa.
    • Análise de mudanças ambientais externas
    • Análise dos recursos internos •Qualitativo
    • Longo Prazo
      • Decisões administrativa s seguem a estratégia
      • Foco na análise e na implementaçã o
      • Longo Prazo
        • Pensamento Sistêmico
        • Integração entre Planejamento e Controle
        • Gestão da Mudança
        • Busca da eficiência e da eficácia organizacional Deficiências Não se compromete com previsões de longo prazo Deficiência na Implementação Não desenvolve uma abordagem sistêmica Falta de integração mais apurada com os modelos de Mudança Organizacional Quadro:Evolução dos Modelos de Planejamento No Quadro, pode-se observar que, na evolução das técnicas, a técnica anterior serviu de base para a criação de novas abordagens. Assim o Planejamento de Longo Prazo adicionou a Extrapolação Orçamentária e a Projecção de Tendências ao Planejamento Orçamentário, ao passo que o Planejamento Estratégico adicionou Direcção, Análise Externa e Interna ao Planejamento de Longo Prazo.

Conclusão Ao concluir o presente trabalho, deve-se salientar e reforçar a idéia de que o Planejamento Estratégico constitui-se em um efetivo instrumento de mudança organizacional. Entretanto, cabe ressaltar que, para sua eficácia, devem ser levadas em consideração duas questões: a técnica e a comportamental.

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