¡Descarga Apuntes DEPE 2 grado ADE y más Apuntes en PDF de Administración de Empresas solo en Docsity!
TEMA 11. DIRECCIONES DE DESARROLLO: El campo
de actividad y la expansión.
OBJETIVOS:
• Conocer las variables clave para la definición del campo de
actividad.
• Identificar los conceptos de crecimiento y desarrollo y sus
componentes.
• Proponer un esquema general para identificar y estudiar las
principales estrategias de desarrollo.
• Profundizar en las distintas alternativas de la estrategia de
expansión.
DEFINICIÓN DEL CAMPO DE ACTIVIDAD DE LA EMPRESA:
Uno de los elementos básicos de la estrategia corporativa hace referencia a la definición del campo de actividad, es decir, al conjunto de productos y mercados en los que se requiere competir.
La definición del campo de actividad puede hacerse a partir de tres dimensiones: las funciones de los clientes que se cubren, los grupos de los clientes a los que se sirve y las tecnologías utilizadas para hacerlo.
A parir de las anteriores dimensiones, la empresa define su campo de actividad definiendo:
• El ámbito en el que se quiere actuar.
• Diferenciación entre segmentos estratégicos
Ámbito : Es una variable de carácter cuantitativo. Hace referencia al número de funciones (refiriéndose a la diversidad de necesidad de los clientes), de grupos de clientes (criterios de segmentación) o de tecnologías que utiliza la empresa.
Diferenciación entre segmentos estratégicos: Es una variable de carácter cualitativo. Los segmentos estratégicos presentan diferentes combinaciones entre funciones, clientes y tecnologías.
Hace referencia al grado en que una empresa trata de forma diferente a los distintos segmentos de acuerdo con cada una de las dimensiones básicas, atendiendo a distintas necesidades de los consumidores, mediante modificación del producto o en la estrategia comercial de la empresa.
Ejemplo: televisión a la carta. Con un único producto se cubren las necesidades de diferentes grupos de consumidores.
La combinación del ámbito y la diferenciación entre segmentos estratégicos definen el campo de actividad de la empresa, cuando un
ámbito es más amplio y la diferenciación es mayor, el campo de actividad de la empresa es más complejo y exigente.
La forma en que cada empresa defina su campo de actividad dependerá de su misión, objetivos, el entorno y la dotación de recursos y capacidades con las que cuente.
En el caso del entorno toma especial relevancia:
- La evolución de la tecnología: hace que los límites de las industrias se difuminen y aparezcan en el mercado de empresas que cubran las mismas funciones a los mismos clientes a partir de tecnologías diferentes.
- Comportamiento de compra de los consumidores. El interés de los clientes por líneas completas de producto impulsa a la empresa a ampliar el campo de actividad.
Por otro lado la progresiva fragmentación de los gustos y necesidades de los consumidores plantea a las empresas el dilema de elegir entre un ámbito estrecho, con el objetivo de atender de forma especializada a un segmento concreto o un ámbito amplio, pero con diferenciación entre los segmentos estratégicos.
A mayor ámbito y mayor diferenciación entre segmentos, mayor es la cantidad y la variedad de los recursos que la empresa requiere.
El campo de actividad de una empresa puede ir cambiando a lo largo del tiempo.
EL CRECIMIENTO Y EL DESARROLLO DE LA EMPRESA:
El crecimiento de la empresa hace referencia a los incrementos de tamaño en variables como el volumen de activos, la producción, las ventas, los beneficios o el personal empleado. El crecimiento es uno de los principales ingredientes en la definición de estrategia corporativa por:
- El crecimiento es un signo de salud y progresión continuada.
- (^) Es necesario crecer y desarrollarse para mantener su posición competitiva.
- El objetivo de crecimiento está directamente relacionado con la utilidad de los directivos dentro de la empresa.
Las estrategias de desarrollo deben estar orientadas hacia la creación de valor para el conjunto de la empresa. Se refieren a las decisiones que la dirección empresarial adopta en relación con la evaluación futura del campo de actividad, tanto en lo que se refiere a sus aspectos cuantitativos como a los cualitativos.
Estrategia de desarrollo = estrategia corporativa + redefinición de
campo de actividad
relacionada. Supone crecimiento y modificación del campo de actividad.
4. Estrategia de integración vertical : se introduce en nuevos
negocios que están relacionados con el ciclo completo de explotación de su producto principal. Se convierte en su propio proveedor o cliente. Implica crecimiento y modificación del campo de actividad.
5. Estrategia de reestructuración. Aparece cuando la empresa
decide recomponer su cartera de negocios, implicando el abandono de algunos de sus negocios actuales. Implica el mantenimiento de tamaño o su reducción de tamaño. Modificación del campo de actividad.
ESTRATEGIA DE EXPANSIÓN:
Se dirige hacia el desarrollo de los productos y mercados tradicionales de la empresa. Se basa en la ampliación o explotación del negocio/s actual/es de la empresa, por lo que supone una estrecha relación con su actividad actual.
TRADICIONALES NUEVOS
TRADICIONALES Penetración en el
mercado
Desarrollo de
productos
NUEVOS Desarrollo de
mercados
Diversificación
Penetración en el mercado:
La empresa trata de incrementar el volumen de ventas, dirigiéndose a sus clientes actuales o bien tratando de encontrar nuevos clientes para sus actuales productos. No supone una modificación del campo de actividad, ya que la empresa mantiene sus negocios actuales. Implica crecimiento, ya que al menos aumenta el volumen de las ventas y, probablemente los activos y la contratación de personal.
Alternativas a corto plazo: Puede conseguirse a través de campañas publicitarias, promociones, reducciones de precio, etc. Dichas acciones comerciales pueden ir dirigidas a nuevos clientes o a clientes actuales, tratando de:
- Aumentar la frecuencia de uso del producto o servicio: se incentiva a usar el producto un mayor número de veces o reponerlo con mayor rapidez.
- Incrementar la cantidad de uso: cuando en un mismo acto de consumo se incrementa la cantidad consumida.
Alternativa a largo plazo Consiste en explotar las fuentes de ventaja competitiva que posee la empresa (liderazgo en costes o diferenciación).
La penetración de mercado es adecuada cuando:
- La industria esta en fase de crecimiento
- Industrias maduras. Localización de clientes insatisfechos que proporcione un numero alto de clientes potenciales.
- Industrias en declive. Es posible crecer con la salida de aquellas empresas que no han podido soportar la presión competitiva
- (^) La complacencia de los lideres del mercado permite que los competidores con menores cuotas vayan creciendo paulatinamente
Desarrollo de productos:
Con esta estrategia la empresa se mantiene en el mercado actual pero se desarrollan productos que poseen características nuevas y diferentes que permiten mejorar la realización de la función para la que sirven. Dichas mejoras pueden ser:
- Accesorias: mejoran ligeramente los productos
- Sustanciales: suponen la sustitución de los productos tradicionales, al quedar estos obsoletos.
La estrategia de desarrollo de productos permite a la empresa ofrecer al mercado una imagen de innovación que refuerza su prestigio ante los clientes, además de generar sinergias al compartir los distintos productos, las mismas estructuras comerciales y parte de la producción.
Pero crear nuevos productos puede ser costoso y no necesariamente conducir al éxito. Por ello, la estrategia de desarrollo de producto es adecuada para:
- (^) Ciclos de vida de los productos muy cortos.
- Las necesidades de los clientes son diversas o cambiantes, apareciendo nuevas necesidades.
- La empresa tiene fuerte capacidad en investigación y desarrollo de nuevos productos.
Desarrollo de mercados:
La empresa trata de introducir sus productos tradicionales en nuevos mercados. Los nuevos mercados a los que la empresa se dirige pueden entenderse en un triple sentido.
- Nuevos segmentos de la industria con factores parecidos de éxito a los existentes en los segmentos en los que anteriormente se actuaba.
- Analizar las distintas alternativas de reestructuración o redefinición de actividades como vías de desarrollo de la empresa.
LA DIVERSIFICACIÓN EMPRESARIAL:
La empresa añade simultáneamente nuevos productos y en nuevos mercados. Este acceso a nuevas actividades hace que la empresa opere en entornos competitivos nuevos, por lo que implica adquirir nuevos conocimientos, técnicas e instalaciones , así como cambios en su estructura organizativa, sus procesos de dirección y sus sistemas de gestión.
La diversificación es, por tanto, una estrategia mas arriesgada que la estrategia de expansión.
Razones principales por las cuales las empresas diversifican sus actividades:
- Reducción del riesgo global : Se disminuye el riesgo a largo plazo de la empresa en su conjunto, ya que, aunque alguna de las actividades fracase, es difícil pensar que todas ellas vayan mal.
- Saturación del mercado tradicional : declive de demanda, obsolescencia de la línea de productos Escasas perspectivas en la industria actual.
- Excedentes de recursos y capacidades , ya sean recursos físicos, recursos financieros o recursos intangibles y capacidades.
- Oportunidades de inversión : actividades que ofrezcan interesantes niveles de crecimiento y rentabilidad.
- Generación de sinergias :
- Sinergias por el aprovechamiento común de recursos
- Sinergias por las interrelaciones estratégicas entre actividades
Existen varios tipos de sinergias, según Ansoff:
- Sinergias comerciales: marca canales de distribución publicidad,..
- Sinergias productivas: tecnología y proceso.
- Sinergias financieras: utilización conjunta de activos financieros.
- Sinergias de dirección: aprovechamiento de las capacidades del directivo.
- Otros motivos :
- Diversificación ventan a: la diversificación puede ser una forma de estar presente en actividades en las que se realizan cambios tecnológicos importantes y que pueden influir en la tecnología utilizada en la actividad principal.
- Diversificación imagen : la diversificación se justifica por el deseo de mantener o mejorar su imagen ante la sociedad.
Se suelen identificar dos tipos de diversificación básicos: diversificación relacionada y no relacionada.
LA ESTRATEGIA DE DIVERSIFICACIÓN RELACIONADA
Hablamos de diversificación relacionada cuando existen similitudes entre los recursos utilizados por los negocios, canales de distribución, mercados, etc. o, cualquier otro elemento que permita complementar los negocios entre sí.
A su vez, la diversificación relacionada puede dividirse en dos tipos de diversificación, en función de la forma en que los distintos negocios están relacionados entre sí.
- Diversificación limitada : la mayoría de los negocios están relacionados entre sí a través de un activo o competencia esencial situado en el negocio central.
- Diversificación vinculada o encadenada : cada actividad o negocio está relacionada con, al menos, una de las otras actividades aunque no con un activo o competencia esencial.
Razones para la diversificación relacionada:
La principal razón es la creación de sinergias entre diferentes negocios (el resultado del desarrollo de dos negocios de forma conjunta es mayor que la suma de cada uno de ellos por separado).
La generación de estas sinergias puede hacerse básicamente de dos formas, ambas aumentan la posición competitiva de la empresa:
- Compartiendo recursos y capacidades con las nuevas actividades.
- Transfiriendo conocimientos y/o habilidades de unos negocios a otros.
Riesgos de la diversificación relacionada
Razones para la diversificación no relacionada
- Reducción de riesgo global de la empresa. Al tratarse de negocios no relacionados el riesgo global de la empresa disminuye (es mas complicado que ambos estén en declive o que ambos no sean rentables), pero también implica un riesgo adicional derivado del desconocimiento de la nueva actividad
- Búsqueda de alta rentabilidad : una empresa con importantes excedentes financieros o instalada en un sector maduro con escasas perspectivas de crecimiento, puede buscar mediante la diversificación no relacionada, invirtiendo en sectores emergentes o en crecimiento, de modo que una inversión relativamente baja pueda obtener una adecuada rentabilidad.
- Mejor asignación de recursos financieros : la consideración de la empresa como una cartera de inversiones permite mejorar la gestión de los recursos financieros de la empresa, canalizando los excedentes hacia actividades en las que exista una demanda de recursos. De esta forma se obtienen sinergias financieras, evitando costes de acudir a los mercados financieros.
- Objetivos de la dirección: el objetivo de crecimiento suele estar mas cercano a la función de utilidad de los directivos que al de la rentabilidad. Cuando una empresa actúa en industrias en declive tienta a los directivos a posicionar a la empresa en otras industrias.
Riesgos de la diversificación no relacionada
- Ausencia de sinergias entre los negocios , salvo financieras y directivas
- Aunque las competencias y habilidades de la dirección puedan ser traspasadas a otro negocios, las competencias y habilidades genéricas solo se obtienen con el tiempo y la experiencia
- Dispersión de intereses : se puede ver perjudicado el negocio tradicional.
- Dificultades de gestión y coordinación
- Exige tener que superar las barreras de entrada que existan en la nueva industria , que pueden hacer perder el atractivo de la inversión, salvo que pueda compensarlo con las sinergias explotadas.
No obstante, el éxito de la diversificación no relacionada depende de la capacidad de la empresa para hacer aflorar nuevas capacidades no desarrolladas hasta ahora.
Diversificación empresarial y resultados
Las empresas con diversificación relacionada obtienen rentabilidades superiores a las empresas no diversificadas o con diversificación no relacionada. Los resultados se incrementan conforme la empresa cambia de una estrategia de negocio único hacia una diversificación relacionada, sin embargo los resultados se reducen conforme las empresas cambian de una diversificación relacionada a una no relacionada, ya que es mas difícil la creación de sinergias.
RELACIÓN ENTRE DIVERSIFICACIÓN Y RESULTADOS
Resultados
Grado de diversificación.
Negocio único D. Relacionada D. No relacionada
LA ESTRATEGIA DE INTEGRACIÓN VERTICAL
Supone la entrada de una empresa en actividades relacionadas con el ciclo completo de producción de un producto o servicio , convirtiéndose así la empresa en su propio proveedor o cliente.
El grado de integración vertical adoptado por una empresa es el resultado de un conjunto de decisiones que afectan a las distintas dimensiones. Esta variable puede ser medida a través de:
- Valor añadido que genera la empresa en relación con su volumen de ventas. Una empresa estará mas integrada si añade mas valor al producto.
- Según la denominada ratio vertical o proporción de los beneficios atribuibles a las actividades relacionadas con el ciclo productivo del producto principal, sirve para discriminar si una empresa esta integrada verticalmente (ratio > 70%)
- Según el numero de fases del ciclo productivo completo que realice la empresa
- (^) Según el volumen de transferencias internas que se produzcan entre las distintas fases del ciclo productivo.
- El grado y la forma de dominio de los activos asignados a las actividades productivas vinculadas con la integración vertical.
- El riesgo global de la empresa se incrementa al comprometer esta un mayor volumen de recursos en el ciclo completo de un determinado producto. Si el mercado final entra en declive, el resto de actividades se verán afectadas al disminuir su demanda.
- Eleva las barreras de salida de la industria al tener un mayor volumen de activos involucrados en las distintas etapas.
- Falta de flexibilidad ante los cambios , tanto en el mercado de factores como en el de productos
- Reducción de la capacidad para introducir innovaciones autónomas , por la falta de contacto con proveedores o clientes externos.
- El margen de proveedores o clientes sustituidos no se capta automáticamente , estos pueden disfrutar de ventajas competitivas que la empresa no puede aprovechar, como el efecto experiencia.
- Diferencia en escala optima de las distintas fases productivas. Si el volumen de autoabastecimiento que se realiza es inferior al volumen de producción de la fase anterior que se obtendría con una instalación de tamaño óptimo, la empresa se enfrenta con el dilema de, o bien fabricar con un tamaño inferior y sufrir la consiguiente desventaja en costes, o bien enviar el exceso de producción al mercado con el inconveniente que supondría tener que venderla a sus propios competidores.
- Complejidad organizativa de la empresa integrada.
Aún así, en ocasiones, debe plantearse la posibilidad de un proceso de desintegración vertical cuando los inconvenientes prevalezcan sobre las ventajas.
LA ESTRATEGIA DE REESTRUCTURACIÓN DE LA CARTERA DE
NEGOCIOS
Hace referencia a la modificación o redefinición del campo de actividad de la empresa con el posible abandono (desinversión) de al menos uno de los negocios.
El creciente interés en esta estrategia se debe a tres razones:
- Prioridad por parte de la dirección de la empresa a la creación del valor para el accionista frente al objetivo de crecimiento.
- Mercados turbulentos que hacen mas difícil gestionar empresas muy diversificadas
- (^) Tendencias en el pasamiento directivo sobre la necesidad de concentrarse en los negocios centrales para una mejor explotación de los recursos y capacidades esenciales.
Este tipo de estrategia busca mejorar la rentabilidad de la empresa y crear valor en el mercado, que no siempre se consigue con una estrategia de diversificación.
Escenarios donde se destruye valor manteniendo varios negocios en la cartera:
- Existen uno o varios negocios con resultados negativos que disminuyen la rentabilidad global.
- Existen uno o varios negocios que no generan sinergias , por lo que al no crear valor para el conjunto, se podría prescindir de ellos.
- La estructura de la cartera en su conjunto no responde a una lógica dominante , por lo que dificulta la generación de sinergias y la creación de valor.
En la primera situación la empresa tiene que plantearse que hacer con el negocio que tiene resultados insatisfactorios, las otras dos situaciones afectan directamente a la estructura de la cartera de negocios, y la definición de su campo de actividad.
El saneamiento de un negocio.
La razón mas evidente por la que una empresa se plantea abandonar un negocio es la persistencia de unos resultados deficientes.
Para tomar una decisión adecuada es preciso analizar las causas que provocan esta situación:
- Dirección poco eficiente : una de las causas más frecuentes. Es debido a una estructura directiva desequilibrada o a la falta de experiencia.
- Exceso de crecimiento : debido a la discrecionalidad del directivo y/o la diversificación no justificada.
- Estrategia competitiva inadecuada : no se obtienen los resultados esperados.
- Altos costes , que pueden provenir de un exceso de costes indirectos.
- Nuevos competidores
- Cambios estructurales de la demanda , como consecuencia de transformaciones del entorno general de la empresa.
- Inercia organizativa : impide a la empresa reaccionar a tiempo ante las circunstancias anteriores.
Dos posibilidades de actuación:
Las estrategias para el abandono de un negocio de la cartera pueden ser de tres tipos:
- Venta : es la más atractiva para la empresa porque le puede permitir recuperar mejor la inversión realizada en el negocio. La venta se puede realizar: - A un conjunto de inversores independientes: mediante una Oferta Pública de Venta de acciones, que requiere una rentabilidad aceptable del negocio y una evolución positiva del mercado bursátil. - A otra empresa para la que el negocio en venta encaje adecuadamente en su cartera de negocios, por lo que estará normalmente dispuesta a pagar un buen precio. - A los directivos/profesionales del negocio que se trata de vender mediante: - Compra apalancada ( Management Buy-Out ) - (^) Segregación mediante un Spin-Off
- Cosecha : opción para industrias en declive. Supone intentar maximizar los flujos financieros a corto plazo mediante el cese de las inversiones en dicho negocio y la explotación de las oportunidades de rentabilidad todavía existentes.
- Liquidación : es la menos atractiva para la empresa. Supone la venta de los activos que puedan tener valor en el mercado y, por tanto, el cese de las actividades propias del negocio
TEMA 13. LA DIRECCIÓN DE EMPRESAS
DIVERSIFICADAS
LAS UNIDADES ESTRATÉGICAS DE NEGOCIO (UEN)
Una UEN es un conjunto homogéneo de actividades o negocios, desde el punto de vista estratégico, es decir, para el cual es posible formular una estrategia común y a su vez diferente de la estrategia adecuada para otras actividades y/o unidades estratégicas.
Una de las cuestiones clave para la estrategia corporativa en una empresa diversificada consiste en la subdivisión de la misma en unidades estratégicas. Así, la empresa diversificada estará compuesta normalmente por varias UEN.
El objetivo del establecimiento de las UEN es doble:
• Identificar los factores clave para alcanzar el éxito en cada una de
las actividades diferenciadas.
• Establecer las similitudes o disimilitudes tanto internas como
externas que puedan aparecer entre los distintos negocios.
Criterios de delimitación de las UEN
Existen dos propósitos bien diferenciados para la formulación de estrategias:
• Primer enfoque: Formulación de estrategias: las UEN serían
unidades de planificación estratégica que permitirían delimitar mejor la estrategia competitiva en cada tipo de actividad o negocio. Por ello, se resalta que la UEN tenga un contexto estratégico similar.
Así, la identificación y delimitación de las diferentes unidades estará orientada por los siguientes criterios:
• La misión y los objetivos de la empresa en su conjunto y del
negocio en particular.
• El entorno competitivo con el que se enfrenta cada actividad
y que condiciona la forma de competir.
• Los factores del análisis interno que permiten obtener las
ventajas competitivas necesarias para competir en cada negocio.
• Segundo enfoque: Implantación de estrategias: las UEN serían
unidades organizativas con actividades y funciones propias en
Las UEN tienen que tener un tamaño ni muy grande (para que se consiga homogeneidad) ni muy pequeño (para que cada UEN sea independiente entre si).
- Grado de responsabilidad asignado a las UEN : a medida que las UEN tienen mayor autonomía se tiende a perder la visión global de la empresa, dándose una mayor importancia a las posiciones competitivas de los negocios individuales, sin considerar las interrelaciones entre ellos.
El grado de autonomía suele ser mayor con estrategias de diversificación no relacionada que con las de diversificación relacionada, donde la necesidad de creación de sinergias es más evidente.
Si la coordinación y asignación de recursos la establece la oficina central el grado de autonomía de las UEN tiende a decrecer.
ESTRATEGIA CORPORATIVA Y CREACIÓN DE VALOR
A veces, la estrategia de diversificación no conduce necesariamente a la creación de más valor para la empresa, sino que se constata que el valor del conjunto de la empresa es inferior a la suma de los valores de cada unos de los negocios.
Porter anuncia tres premisas que, si no se tienen en cuenta, pueden conducir al fracaso de una estrategia corporativa:
- La competencia se da en el nivel de unidades de negocio, no en el nivel del conjunto de la empresa.
- La diversificación tiene unos costes asociados que podrían dispararse y eliminar las ventajas de la diversificación.
- -Los accionistas pueden diversificar sus inversiones de forma autónoma y con menor coste que la dirección.
Así, el papel de la oficina central consistiría en crear valor para el conjunto de la empresa de modo que esta valga en el mercado mas que la suma de las filiales o divisiones por separado.
Las funciones de la oficina central y la ventaja matriz :
Las funciones que se asignan a la oficina central en una empresa diversificada para crear valor son las siguientes:
- (^) Planificar y asignar recursos.
- Controlar y auditar los resultados: supone un seguimiento de los planes estratégicos de negocio y es un complemento de las actividades de planificación anteriores. Plantea dos cuestiones fundamentales:
- Elección de medidas de control a corto o a largo plazo
- Necesidad de establecer señales claras que identifiquen resultados inadecuados.
- Proveer servicios centrales: se buscaría la generación de economías a escala al compartir recursos que generan importantes costes fijos.
Aún así, la condición necesaria para que una oficina central cree valor dirigiendo una empresa diversificada es que tenga una ventaja matriz.
El concepto de ventaja de matriz sería el equivalente al de la ventaja competitiva pero aplicado a la oficina central en el nivel corporativo en lugar del nivel de negocio.
Por lo tanto, la ventaja matriz representa la capacidad para crear mas valor que las matrices rivales.
Formas de crear valor en las empresas diversificadas :
Existen cuatro formas o estrategias a través de las cuales la oficina central de una empresa diversificada puede crear valor:
- Influencia individualizada en cada negocio: la oficina central intenta influir sobre la estrategia competitiva de cada uno de los negocios de su cartera, tratando de crear valor mejorando los resultados individuales de cada negocio.
- Influencia en las interrelaciones entre negocios: la oficina central trata de crear valor fomentando la cooperación y las interrelaciones entre los distintos negocios mediante la generación de sinergias y/ o la transferencia de conocimientos y habilidades de unos negocios a otros.
Cuanto mayor sea la relación entre los negocios abordados mayor será la posibilidad de obtener sinergias. Por el contrario, cuanto menor sea la relación (diversificación no relacionada), menor será dicha posibilidad.
- Prestación de servicios y funciones centrales: tratarían de dar apoyo a los responsables de los distintos negocios. La creación de valor se produce como consecuencia de la influencia beneficiosa que estos departamentos centralizados tienen sobre los responsables de negocio y que no podrían tener por sí mismos ni contratarlos en el exterior (peores condiciones de calidad y coste).
- Actividades de desarrollo corporativo: En este caso la oficina central trata de decidir acerca de la composición de la cartera actual mediante la definición de las direcciones del desarrollo estratégico.
