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TEMA 1: La generación de capital humano como fuente de ventaja competitiva sostenida
1. EL CAPITAL HUMANO COMO ACTIVO INTANGIBLE.
Un problema en la dirección estratégica es determinar cómo la empresa puede crear y mantener una ventaja competitiva. La empresa consigue la ventaja competitiva cuando esté implantando una estrategia de creación de valor que no haya sido implantada simultáneamente por algún competidor potencial. Esta será sostenible cuando otras empresas no sean capaces de imitar los beneficios de dichas estrategia. En la teoría estratégica se puede observar una evolución en el pensamiento económico desde un enfoque puramente externo a otro interno.
• Finales siglo XIX: la dirección estratégica se centraba en la búsqueda de la ventaja competitiva a través de un
posicionamiento en el mercado, descubriendo para ello la adecuada combinación producto-mercado.
• Años 80: aparece la Teoría de las Cinco Fuerzas Competitivas de Porter en la que se enfatiza en la necesidad de
encontrar en el sector una posición desde la cual la empresa se pueda defender de las fuerzas competitivas o pueda influir en ella de forma favorable. Este enfoque parte de que las empresas de un sector son idénticas en cuanto a los recursos estratégicos que controlan y que, en el caso de haber una cierta heterogeneidad en los mismos, esta no podría mantenerse en el tiempo debido a la movilidad perfecta de los recursos que pueden ser adquiridos en el mercado de factores.
• PRAHALAD Y HAMEL defienden que el análisis estratégico debe centrarse más en una perspectivas de competencias
esenciales entendías como tal aquella combinación de recursos y capacidades que da a la empresa su carácter único y permite explicar las diferencias de resultados entre empresas del mismo sector.
• Teoría de los recursos y capacidades: Los límites del crecimiento de la empresa no se encuentran en el mercado, sino
en el interior de la organización, según su potencial para desarrollar recursos y capacidades.
2. CLASIFICACIÓN DE LOS TIPOS DE RECURSOS (NAVAS Y GUERRAS)
Recursos tangibles: activos con una materialización física y recursos financieros. Recogidos en los estados contables de las empresas. Recursos intangibles: presentan importantes dificultades de identificación y valoración. Pueden ser clasificados entre activos humanos y no humanos, o no dependientes de las personas, que a su vez pueden ser tecnológicos u organizativos. Los tecnológicosse refieren a las tecnologías y conocimientos disponibles. Entre los organizativos el prestigio y la marca son los más importantes.Capital humano, se consideran activos intangibles que incluyen la experiencia, el conocimiento, la propensión a aceptar riesgos, la motivación, la lealtad y la sabiduría de los individuos asociados a la empresa, así como el capital social acumulado por los mismos. El capital social es el conjunto de recursos derivados de la red de relaciones que posee un individuo.
3. APROXIMACIONES METODOLÓGICAS AL ESTUDIO DE LA DIRECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS.
PERIODO DENOMINACIÓ N
ESCUELAS MÁS INFLUYENTES
Inicios
1880-
Administración de personal
Organización científica del trabajo: Concepción mecanicista del trabajador, y un enfoque normativo en la búsqueda de la productividad.
Desarrollo
1950-
D. de relaciones industriales
D. de personal
Relaciones Humanas y la de Comportamiento en la que la empresa es concebida como un sistema social en el que la gestión de recursos humanos se centra en el control y evaluación del comportamiento de los individuos en la organización
Cambio
1970-
Dirección de RRHH
Teoría General de Sistemas: la empresa es considerada como un sistema en el que podemos identificar diferentes subsistemas funcionales (recursos humanos) dentro del qu se agrupan prácticas en subsistemas como los de provisión, desarrollo, mantenimiento, aplicación y control.
Teoría Contingente: plantea que cuando existe congruencia o ajuste de los distintos parámetros de la organización con los factores de contexto se incrementa la eficiencia organizativa.
Estratégico
1990-
Dirección estratégica de RRHH
La Teoría del Capital Humano: la formación como política básica para incrementar el valor del activo humano.
La Teoría de los Costes de Transacción: busca determinar las orientaciones en las prácticas de gestión de los individuos que contribuyan a una mejor gestión de las estructuras de gobierno y minimicen los costes asociados al establecimiento y control de los contratos.
Teoría de la Agencia: estudia las relaciones que se establecen entre principal y agente. La máxima eficiencia las relaciones se consigue cuando se consigue alienar los objetivos de principal y agente al menor coste posible.
Teorías como la de La Ecología de las Poblaciones, la Dependencia de Recursos o Teoría Institucional se centran en las poblaciones como unidad de análisis, y las relaciones e influencias del medio ambiente.
Whright y McMahann destacan dos dimensiones que distinguen estos dos conceptos: verticalmente, subrayan el vínculo entre las prácticas de recursos humanos y el proceso de dirección estratégica de la empresa, y horizontalmente, enfatizan la coordinación o congruencia entre las distintas prácticas de la dirección de recursos humanos.
Martell y Carroll: señalan cuatro requisitos para el enfoque estratégico de la dirección de rr.hh:
• una orientación hacia el largo plazo
• una mayor interacción entre la dirección de rr.hh y la planificación estratégica
• mayor preocupación por vincular dirección de recursos humanos con resultados de la organización
• gran participación de los directivos de línea en las decisiones del ámbito de recursos humanos.
Muelle r: la dirección estratégica de recursos humanos implica que sea proactiva y no reactiva, un alto grado de integración en las prácticas, y que exista un director que articule las políticas.
1. destacar la importancia del factor humano como fuente de ventajas competitivas.
2. considerar la aplicación del modelo de la dirección estratégica en el ámbito funcional de los recursos humanos.
3. Analizar el ajuste necesario que debe existir entre las políticas de rr.hh y la estrategia desarrollada por la empresa.
Estas tres orientaciones definen tres posibles enfoques que denominaremos enfoque económico, del proceso y del ajuste englobados dentro de la dirección estratégica de rr.hh.
TEMA 3: Herramientas para la dirección de recursos humanos (I): puestos de trabajo y competencias
1. DISTINTOS ENFOQUES EN LA DIRECCION DE RRHH: PERSONAS FRENTE A PUESTOS
• Origen del análisis del trabajo : se trataba de analizar con el máximo detalle las diferentes tareas de cada puesto para
obtener la máxima productividad, basándose en el diseño de puestos muy normalizados, con actividades repetitivas y gran preocupación por la eliminación de los tiempos muertos y las actividades improductivas. Los problemas de una interpretación rígida de las descripciones de puestos han suscitado el interés por llegar a una interpretación más flexible y a nuevos enfoques basados en las personas.
• En la actualidad: el trabajo se describe de manera más general y a efectos retributivos, una mayor variedad de tareas
para cada puesto, con lo que se permite una mayor movilidad funcional de cada empleado sin necesidad de realizar cambios de puesto.
2. ANALISIS DE PUESTOS DE TRABAJO
Se trata de un proceso, diseñado y coordinado desde la dirección de rrhh, mediante el que se analiza y registra todo aquello que se considere relevante de un puesto de trabajo: su finalidad, sus cometidos y actividades, o las condiciones, así como los requisitos para ocuparlo con éxito. Dos actividades complementarias:
• Descripción del puesto : centrado en la naturaleza del mismo. Para que existe ese puesto y en qué consiste. la finalidad
del puesto y sus objetivos, cuál es su situación dentro de la unidad organizativa en que se ubica y cuales las relaciones de dependencia e interrelaciones de las actividades con otros puestos, descripción de las tareas propias de ese cargo, las responsabilidades que implica y los resultados, las herramientas con las que se cuenta para realizar las tareas y bajo que condiciones se desarrollan.
• Especificación del puesto : el punto de interés se centra en la persona que debería realizar las funciones descritas, que
características debe poseer (formación, conocimientos, habilidades) o en definitiva las competencias para obtener un satisfactorio resultado.
La información que se obtenga es una referencia útil para el ocupante del puesto o candidatos. Es un útil instrumento de ajuste interno. El plan de prevención parte del estudio de los riesgos a que se ven sometidos los trabajadores como consecuencia de la ejecución de las actividades que se realizan en los diferentes puestos de la unidad organizativa. Los procesos de reclutamiento y selección siguen la referencia del profesiograma elaborado a partir de la especificación del puesto que se pretende cubrir. Un buen conocimiento de las características y relaciones de los puestos es básico para poder elaborar familias de puestos, mapas y planes de carreras.
2.1. Diseño del proceso de análisis de puestos Fases básicas del proceso de análisis de puestos:
A) PLANIFICACIÓN: debe decidirse qué puestos van a ser analizados, de tal forma que sus ocupantes sean informados del proceso que se va a seguir y su finalidad. Una vez definida la información que se pretende recoger y la estructura de cada puesto habría que preparar la documentación y las herramientas de análisis que van a ser utilizadas, en función de la metodología de análisis que se pretenda seguir, aspecto básico del proceso y en el que se va a incidir con mayor profundidad.
Los posibles métodos de recogida de información pueden ser clasificados según la persona que aporte la información:
• Información recogida por el analista:
Análisis de la documentación ya existente: relacionada con el puesto(manuales de funcionamiento o libros de especificaciones). Ventajas : aporta al analista una información de partida útil. Poco costoso, rápido y sencillo. Inconvenientes : permite al analista comenzar a familiarizarse con el contenido de un puesto. Información bastante incompleta. Observación directa: el análisis recoge en el documento de análisis de cargos lo que el empleado realiza. Ventajas : validez alta(no hay juicios de valor). Inconvenientes : solo permite captar aquellos aspectos visibles del trabajo y del entorno en el que se desarrolla, por lo que la información recogida será muy limitada. Mucho tiempo y trabajo. Incomodidad al ser observado y no colaborar todo lo deseable.
• Información aportada por el ocupante:
Entrevista: se entrevista a personas relacionadas con el puesto para recogerlos aspectos relevantes. Ventajas : elevado grado de flexibilidad. Proporciona información de una amplia variedad de personas. Inconvenientes : validez difícil de determinar. Las percepciones de los ocupantes y de sus superiores pueden diferir. Tiempo elevado Paneles de expertos (focus groups): personas con conocimiento de un puesto aportan su visión para completar su descripción.
Ventajas: mayor aceptación al involucrar a diversos miembros en la organización. Bajo coste. Inconvenientes: validez moderada. Cuestionarios o sondeos de opinión : se remite un cuestionario a los ocupantes de un puesto o a una muestra representativa de ellos. Ventajas: permite recoger mucha información, poco espacio de tiempo y bajo coste. Permite comparar puestos de trabajo. Inconvenientes: validez y fiabilidad varían según la muestra elegida y la calidad del cuestionario elaborado. En trabajos en los que el nivel de formación y cultural del empleado sea muy bajo, este puede tener dificultades para contestar las preguntas.
MODELO DE ESTRUCTURA DEL CUESTIONARIO DE ANÁLISIS DE PUESTOS DE TRABAJO:
Listas de chequeo: cuestionarios donde el empleado o su superior responden a los ítems expresando si son o no aplicables al cargo. Ventajas: sencillo de responder. Se puede obtener información de un gran número de personas dispersas. Inconvenientes: validez y fiabilidad variable. Información limitada. El diario laboral: documento en forma de diario elaborado por el empleado a medida que va ejecutando las actividades de su cargo. Ventajas : si el periodo es amplio la información obtenida acerca del puesto es muy compleja. Útil para puestos de nueva creación. Inconvenientes : notable esfuerzo de síntesis por el analista. Toda la carga de la recogida de información recae sobre el empleado.
B) EJECUCIÓN: los analistas deberán acometer el proceso de recogida de información. Pueden surgir problemas de reticencias por parte de los empleados cuyo puesto esta siendo analizado, o de los mandos, que ven a los analistas como una intromisión y puede afectar a los resultados del trabajo. Es fundamental contar con el apoyo explicito de la alta dirección de la empresa y haber realizado un esfuerzo previo informativo entre trabajadores y directivos, explicándoles la razón del análisis y la colaboración de los empleados y mandos. El resultado del proceso de captación de información sobre el puesto debe plasmarse en un informe denominado ficha de análisis.
C) EVALUACIÓN Y CONTROL: elaboradas las fichas de análisis, los responsables del proceso deberían realizar una valoración de cada una de las técnicas empleadas, revisando la calidad de la información obtenida con cada una, el coste y el tiempo empleados, el grado de aceptación de cada método y los problemas surgidos con ellos, el grado de participación de mandos y empleados, etc. Todo ello nos dará información útil para dirigir los posteriores procesos actualizados.
3. EL DISEÑO DEL TRABAJO: MODELO DE CARACTERIATICAS DEL PUESTO:
3.1. Variedad de habilidades Grado en el cual un puesto requiere de la realización de diversas actividades, o que hace que el colaborador deba utilizar muchas de sus aptitudes y habilidades. Se establece que en la medida en que un puesto requiere del empleo de la gran parte de sus habilidades y aptitudes el trabajo resultara mas interesante y supondrá un rato constante.
3.2. Identidad de la tarea Grado en cual un puesto realiza un proceso completo en la cadena de producción de un bien o servicio, o bien una parte del proceso que es claramente identificable. Se establece en la medida en que se tiene participación en la genaracion de un bien o servicio o una parte bien identificable del mismo, se experimenta una sensación de que el trabajo es motivante.
3.3. Significado de la tarea Grado en el cual un puesto tiene un impacto sustancial en las vidas o en el trabajo de otras personas. Se refiere a la importancia que tiene el puesto en la generación de un bien o servicio.
3.4. Autonomía Grado en el cual un puesto provee libertad sustancial, independencia y la posibilidad de que el ocupante determine los tiempos y procedimientos a ser utilizados para llevar a cabo las actividades propias de su cargo.
4. VALORACION DE PUESTOS DE TRABAJO
Se realiza a partir de la información obtenida en el análisis y se realiza con independencia de los empleados que los ocupa. Dado que el principal objetivo es medir el valor relativo de los puestos, su utilidad está muy vinculada con la política retributiva. Métodos ordenativos o no cuantitativos:
1. Datos
identificativ os
2. Sitiacion
funcional
3. Misión del
puesto
4. actividades
Ventajas : proporciona una visión en profundidad de los retos. Alto grado de validez. Inconvenientes : datos subjetivos; la información puede no ser fiable. Consume grandes cantidades de tiempo y rrhh. Requiere un alto grado de habilidad analítica y experiencia. Los datos pueden no tener una aceptación amplia debido al pequeño numero de personas incluidas en la entrevista.se centra en los factores de éxito pasados y actuales, que pueden ser diferentes para el futuro.
• Paneles de expertos (focus groups) : mediante el intercambio guiado de opiniones, grupos de profesionales conocedores
de roles de trabajo objetivo identifican las competencias consideradas críticas para el éxito. Ventajas : mayor aceptación. Puede centrarse en identificación de competencias futuras. Bajo coste relativo. Inconvenientes : validez moderada.
• Cuestionarios o sondeos de opinión : se envía un cuestionario escrito o electrónico a los profesionales que conocen bien
el rol de trabajo objetivo, incluidos los empleados asignados a ese rol, directivos, colaboradores y clientes. Habitualmente el sondeo presenta una lista de competencias necesarias para el trabajo y se pide a los destinatarios que indiquen la importancia de cada una para el éxito. Ventajas : se puede recoger mucha información sin apenas coste. Obtener información de un gran un ero de personas dispersas geográficamente. Facilita la aceptación Inconvenientes : validez, fiabilidad varían.
• Bases de datos de competencias : se puede adquirir a distintas firmas consultoras y editoriales bases de datos genéricas de
competencias consideradas importantes en diferentes organizaciones. Ventajas : poco costoso, rápido y fácil de usar. Útil como un primer paso para introducir el desarrollo del modelo de competencias. Inconvenientes : validez puede ser baja.
• Observación directa : consiste en la observación de los trabajadores de más alto rendimiento en el puesto. Se registran las
tareas realizadas y las acciones que emprenden para realizar estas tareas. A menudo se pide a los trabajadores que expliquen la razón de sus acciones. También se realizan a menudo muestras comparativas de trabajadores con rendimiento alto y bajo. Ventajas : validez alta Inconvenientes : alto grado de habilidad y experiencia en el análisis. Consume grandes cantidades de tiempo y trabajo. La aceptación puede ser baja debido al pequeño número de personas incluidas en las observaciones.
Tanto las competencias de umbral como las diferenciadoras pueden hacer referencia a conocimientos de carácter técnico o a aspectos menos específicos, lo que nos lleva a distinguir entre competencias genéricas y técnicas:
• Las competencias genéricas : aplicables al conjunto de la organización, aunque su importancia no será la misma para
todos los puestos; su adquisición es lenta y costosa, en muchos casos dependen de los valores, creencias y personalidad del individuo, aspectos más difíciles de cambiar, y son fundamentales en los procesos de cambio cultural y para alinear los esfuerzos de los empleados con los objetivos estratégicos de la organización, (ej: la orientación al cliente, la creatividad o la empatía).
• Las competencias técnicas : propias de cada función determinada (ej: dominio de una determinada herramienta), son más
fácilmente adquiribles a través de programas de formación específicos y se asocian a la formación de especialistas.
• Las competencias esenciales : competencias criticas o esenciales para el conjunto de la organización, más directamente
vinculadas a la cultura y la estrategia de la empresa.
C) EVALUACIÓN Y CONTROL: una vez aplicado el modelo se deberá verificar que se ha conseguido una correcta alienación de las practicas de rrhh basadas en competencias para asegurar el cumplimiento del principio de ajuste interno. Es el momento de realizar una evaluación global, planteándose si se podría mejorar o si sería interesante una redefinición de las competencias medidas.
6. EVALUACIÓN COMPARATIVA DE LOS MODELOS BASADOS EN COMPETENCIAS Y EN PUESTOS
El análisis tradicional de puesto se basa en las tareas y atribuciones del mismo, y trata de abstraerse de las características del ocupante que lo desempeña en ese momento. El modelo de competencias se centra en el ocupante y describe el puesto en función de las características y comportamientos de éste.
TEMA 4: Políticas de captación
1. LAS POLÍTICAS DE CAPTACIÓN Y CAPACIDAD DE LA EMPRESA PARA ATRAER CAPITAL HUMANO.
El capital humano es un intangible generador de ventaja competitiva y, por tanto, la elección de las políticas de RRHH es una decisión de naturaleza estratégica. La adecuación persona-puesto se hace analizando el ajuste entre los conocimientos, habilidades y aptitudes de los candidatos y los que demanda el puesto de trabajo. Si se logran los dos tipos de encaje se conseguirá aumentar la productividad y reducir los niveles de absentismo y abandono temprano de los trabajadores. Simultáneamente, para conseguir la eficiencia de la política de captación, deben satisfacerse las condiciones de ajuste con la estrategia de la empresa (ajuste externo) y la congruencia con el resto de políticas propias de área de RRHH (ajuste interno). Igualmente las políticas de captación y de formación deben ser congruentes. Una acertada combinación de las mismas permitirá decidir entre la opción de crear capital humano (reclutamiento interno) o comprarlo (reclutamiento externo). El director de RRHH es el responsable directo de alcanzar ambos niveles de ajuste y de garantizar la eficiencia de la política de captación. En ocasiones, la empresa externaliza esta función recurriendo a los servicios de una consultora externa.
2. RECLUTAMIENTO.
2.1. Pasos previos y objetivos de reclutamiento. Es la primera fase del proceso de contratación cuyo objetivo fundamental es instrumentar una serie de procedimientos para atraer un número suficiente de candidatos con la calidad adecuada y en el momento oportuno, que permita cubrir las necesidades de personal detectadas. A este criterio cuantitativo hay que sumar un correcto proceso de reclutamiento diseñado de forma que solo consiga atraer a los candidatos que cumplan las exigencias mínimas asociadas al puesto de trabajo a cubrir. De esta manera el proceso de reclutamiento actúa como primer filtro. Para asegurar el cumplimiento de los objetivos cuantitativos y cualitativos, resulta imprescindible partir de la información proporcionada por la planificación de plantillas y por el análisis de puestos de trabajo. La información derivada de la especificación de contenido del puesto a cubrir suele recogerse en un perfil llamado profesiograma, siendo este un instrumento fundamental para determinar los mínimos exigibles a los candidatos.
Los objetivos a perseguir en esta primera fase del proceso de contratación son:
• Suministrar el número suficiente de personas en el momento oportuno.
• Crear la reserva de candidatos al menor coste posible
• Mejorar la eficacia del proceso de selección, evaluando aquellos candidatos que cumplen los mínimos requeridos para el
puesto.
• Disminuir los ratios de abandono temprano, que redundarán en nuevos gastos de captación.
Para alcanzar dichos objetivos hay que tomar dos tipos de decisiones: Decidir cuál será el mercado objetivo, esto es, cuál es la fuente del reclutamiento; y decidir que combinación de métodos o técnicas de reclutamiento resulta más apropiada para cada situación. Asi como hacer un análisis de sus necesidades (análisis del puesto, descripción del candidato).
2.2. Fuentes y técnicas de reclutamiento. La primera decisión es la elección de la fuente donde va a buscarse los potenciales candidatos. Dicha fuente puede ser el mercado interno de la empresa (reclutamiento interno), o el mercado laboral de referencia (reclutamiento externo). Sea cual sea tener en cuenta:
• Los candidatos potenciales son tanto los que no tienen trabajo o quieren cambiar de situación ( candidatos activos ), como
los que se pueden ver atraídos por la demanda que la empresa manifieste ( candidatos pasivos ).
• El mercado externo de referencia no tiene porqué limitarse al mercado laboral local o nacional.
• La fuente no tiene porqué ser la misma para todos los procesos de reclutamiento.
• Pueden combinarse las dos fuentes de reclutamiento en un mismo proceso si se estima oportuno.
El reclutamiento interno consistirá en cubrir la vacante con empleados de la empresa mediante movimientos verticales (promoción), horizontales (traslados) o transversales (traslados por promoción). Los canales que se pueden utilizar en la búsqueda interna son:
• Publicidad interna. Se trata de dar a conocer la existencia de la vacante a todos los miembros de la empresa indicando el
método para solicitar la plaza. Dotando de transparencia el proceso, logrando que se perciba un clima de igualdad de oportunidades.
• Decisión Unilateral: Se trata de que el departamento de RRHH analice la información disponible en el sistema de
información de la empresa respecto de los perfiles de personal buscando al empleado o grupos de empleados que mejor se ajusten al profesiograma, determinando de manera unilateral la cantera de candidatos que serán sometidos a las pruebas de selección.
través de un proceso de comparación y decisión. Así, al diseñar el proceso de selección habrá que elegir aquel conjunto de predictores (batería de pruebas de selección) que permita realizar comparaciones fiables y válidas entre los candidatos y conduzca a la selección de los idóneos. Un predictor del rendimiento futuro es fiable en la medida en que del mismo deriven resultados consistentes a lo largo del tiempo e independiente del evaluador que lleve a cabo la valoración. Para determinar la fiabilidad de una prueba de selección se puede pasar a un grupo piloto de candidatos en dos momentos diferentes del tiempo o por dos evaluadores diferentes y ver si los resultados son consistentes (método del test-reset). Para asegurar la validez se debe contar con la información del profesiograma, ya que este recoge los atributos que debería tener el ocupante ideal. Se evitará utilizar pruebas de selección que no aporten información relevante (indicadores contaminados) u olvidarse de certificar alguna característica directamente relacionada con el rendimiento (indicadores insuficientes). Las características a evaluar de un candidato se pueden clasificar:
• Características idiosincrásicas: aquellas particulares para esa situación concreta y que deben ser identificadas por el
evaluador.
• Características específicas de la organización: Preferencias que varían de una empresa a otra en función de su cultura.
• Cualidades universales: Preferencias que son comunes en todas las organizaciones. motivación frente al trabajo.
3.2. Pruebas de selección. Hay que elegir las pruebas más apropiadas en función de las características de la vacante y el presupuesto de la empresa. Resulta útil realizar un análisis de las solicitudes de empleo como primer filtro, así como para comparar los candidatos. Se puede aplicar un baremo a cada uno de los elementos del currículum en función de la importancia de esos factores presenten como estimadores del desempeño futuro.
A. Entrevista de selección.
Mediante esta se puede recoger información sobre el candidato que no es posible recabar con ninguna otra prueba: apariencia física, inquietudes y expectativas sobre la empresa, personalidad, agilidad mental y verbal, etc. Además de su función selectiva, tiene otras como verificar información, presentar la organización, establecer con el candidato una relación personal, solucionar dudas de su futuro trabajo. Debilidades: consume mucho tiempo y no es un predictor fiable y válido del rendimiento futuro, tienen un carácter subjetivo. Ventaja: contacto directo con el candidato y la realimentación que esto permite. Para alcanzar la idoneidad como predictor se proponen las siguientes medidas:
♦ Utilizar entrevistas estructuradas: el entrevistador sigue un esquema previamente elaborado que se realiza a partir de la
información del profesiograma y de la derivada de las reuniones que el responsable de RRHH pueda mantener con el personal más cercano a la vacante a cubrir. Al estructurar la entrevista se limitan las posibilidades de divagar y olvidarse de discutir algún factor clave.
♦ Utilizar entrevistas en panel: aquellas en las que varias personas juegan el papel de entrevistador. Se trata de aumentar la
fiabilidad del predictor al contar con las opiniones de diversas personas suavizando la subjetividad. No confundir con la entrevista de grupo.
♦ Elaborar la hoja de valoración de la entrevista: entrevista que el entrevistador cumplimente una vez haya terminado e
inmediatamente antes de que se proceda a entrevistar al siguiente candidato.
♦ Nunca utilizar la entrevista como predictor único del rendimiento: Es recomendable complementar la información
obtenida a partir de la misma mediante la aplicación de otras técnicas de selección. En los últimos años, junto con la entrevista tradicional han surgido otros formatos como las entrevistas por videoconferencia.
B- Test psicotécnicos. La finalidad es medir una muestra representativa del comportamiento para prever comportamientos futuros. En el test infieren aspectos de la inteligencia, aptitudes o la personalidad del individuo, diferenciando entre: test psicométrico (inteligencia o aptitudes) y test de personalidad.
- Los test psicométricos se caracterizan porque miden diferencias individuales, ya sean físicas o intelectuales, lo que nos permite diferenciar entre test de inteligencia y test de aptitudes.
- Test de Personalidad. Trata de analizar las diversas características determinadas por el carácter y el temperamento.
C. Pruebas profesionales.
Constituyen un modo de comprobar la formación o adiestramiento, los conocimientos adquiridos y el nivel de dominio de las tareas del puesto. Comprueban el nivel de conocimientos en términos absolutos.
D. Muestras y simulación
Aunque su aplicación inicial se centró en la certificación de habilidades psicomotoras para vacantes de tipo operativo, la utilización de las muestras de trabajo se extendió incluso a puestos de tipo directivo. Esto es posible gracias a la utilización de instrumentos de simulación, que con cierto apoyo de carácter tecnológico, permiten situar al candidato en un entorno parecido al que se encontrará en su puesto de trabajo y evaluar su comportamiento en el virtual desempeño de sus funciones.
Como conclusión podemos afirmar que si sólo se realizan las pruebas profesionales se estarán tomando decisiones con una información incompleta, por ello será recomendable completar la información con la derivada de entrevistas, test de personalidad o tests de intereses. Esto pone de manifiesto que cada predictor tiene sus limitaciones y para superarlas habrá que utilizarlos conjuntamente.
3.3. Enfoques de decisión sobre los predictores de selección. Presentadas las diferentes pruebas, hay que decidir cuál o cuáles de ellas se aplicaran en cada caso concreto.
Predictor único : Se utilizar una sola prueba. Las ventajas son su sencillez y bajo coste. No es muy recomendable ya que es imposible que una única prueba de selección sirva para valorar todos los aspectos del rendimiento del individuo. Predictor múltiple utiliza una batería de pruebas para evaluar a los candidatos. Habrá que decidir no sólo qué pruebas de selección resultan más apropiadas y cómo se complementa la información obtenida en una por la derivada de otras, sino también el orden en que se apliquen. Cuando se combinan varias fuentes de información caben las siguientes posibilidades:
• Enfoque de no compensación : cuando una puntuación alta en un predictor no puede ser compensada por una insuficiente
en otro, al entender que los aspectos evaluados son igual de importantes. Se hace operativo mediante alguno de los dos modelos siguientes:
• Modelo de puntos de corte múltiples: los candidatos realizan todas las pruebas pero sólo se tiene en cuenta
aquellos que han superado la puntuación mínima en cada una de ellas.
• Modelo de salto de vallas: Las pruebas se ordenan de mayor a menor importancia, siendo necesario haber
superado la puntuación mínima en una prueba para poder pasar a la siguiente.
• Enfoque de compensación: las virtudes del candidato pueden compensar el efecto negativo sobre el rendimiento que
generen sus puntos débiles. Puntuación final media ponderada en función de la importancia que cada aspecto tenga.
• Combinación.
3.4. Ciclo de vida del proceso.
4. SOCIALIZACIÓN
Una vez elegido el candidato es necesario diseñar un paquete de medidas de socialización adecuadas al mismo. Lo que se pretende es facilitar la adaptación del candidato al puesto de trabajo y a la organización, de forma que el mismo sea productivo lo antes posible. La socialización es el proceso mediante el cual los empleados reciben información sobre un nuevo puesto de trabajo, el papel que van a tener que desempeñar en la organización y la cultura de la empresa, asegurando la continuidad de los valores y normas de la organización. Este proceso de formación denominada de inducción se caracteriza por su naturaleza altamente específica, ya que es de escaso valor para otras organizaciones. La socialización debe permitir mejorar tanto el grado de adecuación persona-organización, como el ajuste persona-puesto. Los procesos de socialización están relacionados con el incremento en el compromiso de los trabajadores con la empresa, así como con una reducción en las tasas de abandono temprano, de manera que la empresa rentabiliza las inversiones realizadas en reclutamiento y selección.El proceso de socialización se hace operativo a partir de programas de orientación sobre los que hay que tomar las siguientes decisiones de diseño:
• Dependiendo del tipo de información que pretendan transmitir, pueden clasificarse en programas a nivel organizativo
(información sobre la empresa) y programas a nivel específico (puesto de trabajo concreto y el entorno del mismo).
• Según el carácter de los mismos se puede distinguir entre programas formales (conferencias, entrevistas…), informales
(aprendizaje en el puesto de trabajo). El programa compañero (Buddy) sería un ejemplo de este último. El dto de RRHH asigne a una persona del departamento de acogida que durante un periodo de tiempo sirva de mentor para el nuevo empleado.
• Según el número de personas que los reciban a la vez, pueden ser programas colectivos o individuales.
• Momento en el que el programa va a desarrollarse. Cuanto antes se aplique, antes podrá interiorizar la cultura de la
empresa.
Ahora es el momento de hablar en profundidad de todas las condiciones asociadas, así como de las oportunidades de desarrollo de carrera en la empresa, porque de no hacerlo se pueden producir abandonos tempranos.
5. EVALUACIÓN DE LA POLÍTICA DE CAPTACIÓN.
Dado el alto coste derivado del diseño y puesta en práctica de los procesos de reclutamiento, selección y socialización, es fundamental llevar a cabo una evaluación de la eficiencia de los mismos. Esta idea queda reforzada si se tiene en cuenta que un diseño incorrecto de la política de captación, además de generar costes directos, lleva asociados otros de naturaleza indirecta: costes asociados al mal rendimiento del trabajador o los derivados del abandono del mismo. Los datos procedentes de la evolución servirán para justificar la alta inversión realizada y analizar hasta que punto se está rentabilizando, y detectar las causas de las decisiones, de forma que puedan realizarse las correcciones que parezcan oportunas en procesos posteriores. En cuanto a
Examen médicoEntrevista finalComprobaciónDecisión final antecedentes
Pruebas de idoneidad
Entrevista preliminarEstudio del curriculum
INCORPORACIÓ N
TEMA 5: Diseño y elección de las políticas de recursos humanos
POLÍTICA DE REDUCCION DE LA FUERZA DE TRABAJO:
La ruptura de la relación laboral se da cuando una de las partes considera que la existente relación laboral resulta menos interesante que la mejor alternativa de la que dispone.
CAUSAS DE RUPTURA DE LA RELACIÓN LABORAL
Causa atribuible a la empresa
Causa Voluntaria involuntaria atribuible al trabajador
voluntaria -Mutuo acuerdo entre las partes - baja voluntaria del trabajador
-Cumplimiento de las causas contractuales -baja voluntaria basada en incumplimiento contractual
-Expiración del tiempo convenido -jubilación del trabajador involuntaria -Despido del trabajador -muerte o invalidez del trabajador
-Despido por causas objetivas -muerte, jubilación o extinción de la personalidad jdca del empresario
-por fuerza mayor
Con la pérdida de trabajadores, se pierden rentas, especialmente, en caso de un empleado notorio que es contratado por la competencia. Una solución para evitar este último caso, será pagar a los empleados por encima de las oportunidades externas, lo cual reduciría su rotación y tendería a desarrollar un capital humano específico. Los principales conceptos de costes de rotación son:
• Perdidas en capital humano
• Inversiones en la formación de los trabajadores
• Costes de nueva captación, reclutamiento y selección de los que han de sustituirlos
• Costes propios de la ruptura laboral
Por su parte, la salida de trabajadores implica una serie de beneficios:
• reducción de costes laborales y mayor ajuste de los efectivos a la carga del trabajo real de la empresa, con lo que
aumenta la productividad.
• Aumento de la innovación
• Sustituir trabajadores de bajo rendimiento
• Oportunidad y diversidad
1. DESVINCULACIONES PRODUCIDAS POR LA VOLUNTAD DEL EMPLEADO
Debido a los grandes gastos que ocasiona para la empresa la salida de sus trabajadores, es importante investigar sus causas, las cuales se concretan en:
• Causas puramente personales: movilidad geográfica, otras preferencias de jornada…
• Problemas coyunturales al mercado laboral que han dado lugar a desajustes.
• Deficiencias en las políticas de recursos humanos. Puede tratarse de problemas en los procesos de selección y
socialización, o problemas en el sistema de motivación (financiera, inequidad interna, ineficiencia externa o inequidad individual…)
La principal causa de salida de empleados de una empresa es por la jubilación de los mismos. Una de las tendencias más interesantes a este respecto, es el empleo puente consistente en que cada vez más trabajadores se retiran del trabajo antes de la jubilación pero continúan trabajando de una u otra forma antes de su retirada completa. Estos empleados puente, pueden tener un rendimiento excelente si se aprovecha su experiencia en actividades de mentoring.
2. DESVINCULACIONES PRODUCIDAS POR LA VOLUNTAD DE LA EMPRESA: DESPIDOS Y REDUCCIONES DE
PLANTILLA
El problema que se plantea no es el mismo cuando se da un despido con carácter disciplinario que un despido por causas técnicas o económicas. La dirección de recursos humanos juega un papel clave para asegurar que se realizan las mejores prácticas en la gestión de los despidos.
2.1. Los efectos de los despidos La pérdida del empleo, que puede ocasionar una pérdida de dignidad, de confianza, ansiedad, para otros, puede ser una experiencia liberadora y un factor que fomente el desarrollo de su carrera. En este proceso emocional, autores como Bearack o Lancaster, distinguen cinco etapas que se suelen dar ante la situación de despido: negación, hostilidad, negociación, depresión y aceptación. También los supervivientes de los reajustes de plantilla pueden verse negativamente afectados, especialmente incrementándose su inseguridad en el trabajo. La inseguridad en el trabajo y los resultados del mismo, se relacionan inversamente a partir de un determinado nivel. Por esta razón, es necesario dirigir el esfuerzo hacia la rápida reconstrucción del estado psicológico de los empleados que permaneces en la empresa para mantener los niveles de producción.
Rendimiento en el trabajo
inseguridad en el trabajo 2.2. Alternativas al despido En algunos casos, un acuerdo con los empleados puede permitir soluciones menos traumáticas que los despidos directos, pudiendo destacar:
• Management Buy Out: uno o varios directivos de la empresa adquieren parte o la totalidad de los activos de la empresa,
habitualmente tratando de dar una nueva orientación a la compañía.
• Externalización de actividades o Spin Off: una parte de las actividades de la empresa se constituyen en unidades de
negocio independientes que prestaran servicio a la empresa de procedencia.
• Cesion de equipos: se cede o subroga los vínculos laborales de un equipo profesional de la empresa, con una
desvinculación respecto a la empresa total o parcial. Los empresarios prestaran individuos clave bajo un acuerdo contractual en el que los empleados podrán regresar cuando la situación de la empresa mejore.
• Recolocación interna o inplacement: se buscan nuevas ocupaciones alternativas para los empleados sobrantes en otras
áreas.
• Reducción del tiempo de trabajo : se reduce el tiempo medio trabajado por todos o parte de los empleados así como se
salario de forma temporal.
• Reducción o congelación salarial : especialmente por motivos económicos.
2.3. La gestión de los despidos Investigaciones recientes sugieren que la gestión de los despidos puede tener importantes implicaciones sobre la imagen de la compañía que reduce su dimensión, reputación y productividad. Una práctica habitual en las empresas es que el ultimo en entrar es el primero en salir, así como que los salarios aumentan con la antigüedad de los empleados sin tener tanto en cuenta la productividad de los mismos. Un criterio puramente económico, que implicaría eliminar a aquellos trabajadores más productivos sin tener en cuenta factores como la antigüedad choca con la percepción de justicia por parte de los empleados, pudiendo dañar el prestigio de la empresa en el mercado laboral. El criterio para decidir las bajas en un proceso de reajuste de plantilla es una decisión estratégica que tendrá efecto aún mucho después de realizarse este proceso.
El concepto de justicia cubre tres aspectos:
• Justicia distributiva: percepción de equidad por parte de los empleados.
• Justicia de procedimiento : los procedimientos deberían aplicar las mismas reglas a todos los individuos, utilizar la
máxima información como base de la decisión, permitir una segunda oportunidad o revisar la decisión…
• Justicia interactiva: tipo de trato personal dado a los involucrados en el proceso de despido, tanto los despedidos como
los que permanecerán.
Para valorar la percepción de la justicia por los empleados, Wanberg señala tres predictores específicos:
• La comunicación: una adecuada justificación y explicación de la decisión incrementa la percepción de justicia, y la
relacione favorable con la empresa.
• Posibilidad de corrección : la percepción de la justicia aumenta cuando los individuos afectados tienen la oportunidad de
participar e influir en la toma de decisiones de la organización.
• Paquetes de beneficios de compensación : la percepción de la justicia varía en función del tamaño y composición de los
beneficios compensatorios. El elemento central de dichos paquetes son las indemnizaciones por despido, establecidos en función del periodo de tiempo trabajado.
TEMA 6: Diseño y elección de las políticas de recursos humanos (IV): POLITICAS DE FORMACIÓN.
1. EL PROCESO DE FORMACIÓN Y LA CREACIÓN DE CAPITAL HUMANO
Un adecuado diseño de las políticas de captación podría ser relevante a la hora de atraer personas que generen un capital humano valioso y generador de ventaja competitiva. Sin embargo, dichos esfuerzos, por sí solos, no son suficientes para asegurar la durabilidad del capital humano debido, fundamentalmente, a dos razones; el entorno cambiante de evolución de las empresas y su propio devenir. Así, partiendo de la idea de que para asegurar dicha durabilidad no basta con captar a los mejores, los esfuerzos realizados durante la contratación deben complementarse y reforzarse mediante una adecuada política de formación, considerándose esta como una inversión.
También es estratégica la orientación preferente que la empresa dará a la formación que se ofrece a los empleados.
• Formación altamente genérica eleva la productividad marginal del empleado que la recibe. Con tal formación se puede
conseguir cualificar al trabajador para ocupar diversos cargos fomentando así su versatilidad y mejorando su capacidad de aprendizaje.
• Formación específica evita el problema de la transferibilidad, dado que los conocimientos y habilidades adquiridos por el
empleado tienen escaso valor en un contexto diferente al de la empresa donde se aplican. Invertir en capital humano específico es menos problemático para la empresa dado que los conocimientos adquiridos por los empleados solo son valiosos para ella y, además, no existe ninguna presión del mercado para aumentar el salario de los trabajadores así formados.
2. PROCESO PARA LA PLANIFICACIÓN E IMPLANTACIÓN DE LA POLÍTICA DE FORMACIÓN
La formación debe considerarse una inversión y no un gasto, al ser un activo importante de la empresa que podrá rentabilizarse a corto y medio plazo. Hay que intentar cumplir los siguientes objetivos de ajustes:
• Ajuste externo: el objetivo de la formación es contribuir a las metas globales. Ajuste objetivos estratégicos-Programas de
formación.
• Ajuste interno, el diseño de la política de formación deber ser congruente con el resto de las prácticas de RRHH.
• Ajuste entre la política de formación y la política de captación, existe una relación mutua entre ambas, por lo que debería
encontrar el equilibrio adecuado respecto de la forma de adquirir el capital humano necesario.
• Ajuste entre la política de formación y la política de desarrollo de carreras, ya que, un análisis detallado de los objetivos
en el desarrollo de carreras profesionales de los trabajadores constituye un elemento fundamental para detectar necesidades de formación en el medio y largo plazo.
• Ajuste entre formación y retribución: incrementa la motivación de los trabajadores frente a los esfuerzos adicionales que
en ocasiones requiere la acción formativa.
Es fundamental crear sistemas de incentivos que impliquen a los empleados en los procesos de formación, generándose una cultura empresarial que presente como uno de sus pilares fundamentales la orientación hacia la formación continua, así como un sistema de incentivos financieros que sea consistente con los planes de formación. Con el fin de crear una cultura de aprendizaje continuo, la empresa debe desarrollar políticas claras que enfaticen la importancia de la formación como instrumento que permite mejorar los resultados y que genera recompensas a aquellos que apliquen lo aprendido en el puesto de trabajo. Siendo estas las premisas básicas a tener en cuenta, la planificación de la formación puede instrumentarse en torno a tres fases: análisis de las necesidades, diseño y evaluación de la formación.
2.1. Análisis de las necesidades de formación En esta fase habrá de determinar qué necesidades de formación deben ser satisfechas, en qué horizonte temporal y que tipos de problemas se han de resolver. Se pueden identificar dos problemas genéricos a resolver:
• Perfeccionar la adecuación personal-puesto de forma que mejore el rendimiento actual del empleado
• La formación debe servir para asegurar que los trabajadores se encuentren preparados para los retos de futuro mediante
el diseño de acciones formativas de desarrollo.
Según sea la naturaleza del problema a resolver, la captación del trabajador o su desarrollo, las fuentes de información a las que habrá de recurrir para detectar dicha necesidad serán diferentes. Con toda esta información será posible distinguir aquellos casos en los que un insuficiente desempeño se debe a una deficiencia en formación, de aquellos otros en los que la causa es de otra naturaleza. Al final de esta fase se contaría con la información concreta respecto a qué necesidades de formación se han detectado y en qué horizontes temporales deben ponerse en prácticas las acciones formativas correspondientes.
2.1. Diseño e implantación del programa de formación El objetivo de esta fase será el diseño del tipo más adecuado de formación y su aplicación, debiendo proporcionar una respuesta directa a una necesidad o a un problema directo de la empresa detectado en la fase anterior. En el programa de formación se recogerán todas las acciones formativas que incidan sobre un objeto general o grupo de objetos, sobre un colectivo
determinado de personas o sobre un contenido específico. A su vez, cada programa estará constituido por un conjunto de acciones formativas concretas cuya forma más habitual son los cursos o seminarios. El éxito de un programa de formación depende del grado de acierto en torno a una serie de decisiones que hacen referencia a la elección de las materias a impartir, la metodología y los medios, el momento y el lugar en el que se impartirá la formación, etc.
En cuanto a las materias a impartir, deben adecuarse a los objetivos del programa. Habrá que determinar si de lo que se trata es de enseñar o mejorar una habilidad, un conocimiento, una actitud o el talento de los empleados.
En cuanto a los métodos de formación más apropiados en cada caso, existen multitud de ellos. Atendiendo al objetivo y a las personas a las que se dirigen, los métodos de formación podrían clasificarse en dos grupos:
• METODOS DE APLICACIÓN GENERAL: Pueden ir dirigidos a impartir unos conocimientos o bien a la mejora de las
actitudes. En el primer caso, están los métodos clásicos, tales como las clases, seminarios, conferencias…. El principal inconveniente es la unidireccionalidad de la información que se transmite, aunque a favor tienen que la información llega a un número suficientemente alto de personas y que la relación del esfuerzo en formación con el coste de la misma y el factor tiempo es positiva. Si lo que se pretende es mejorar las actitudes de las personas, lo más adecuado será recurrir a los grupos de discusión, que habitúan a las personas a la discusión de problemas y fomentan su participación en diferentes ámbitos.
• MÉTODOS ORIENTADOS A NIVELES ESPECÍFICOS: Pueden tratarse de métodos dirigidos a empleados, obreros,
mandos y directivos. En el primer caso, podemos hablar de la formación en el puesto de trabajo, favorecida con la rotación, los contratos en prácticas, etc. En el segundo, podemos mencionar el estudio de casos, el juego de roles, los juegos de empresas o los juegos de bandeja, Con todos estos métodos se trata de simular situaciones o problemas directivos que deben ser resueltos con la toma de decisiones adecuadas.
Material didáctico hace referencia a todos los materiales impresos y audiovisuales utilizados como ayuda pedagógica.
Lugar en que se proporcione la formación podremos distinguir entre formación en el lugar de trabajo y formación fuera del trabajo. A su vez, la formación en el lugar de trabajo puede ser en el puesto de trabajo y fuera del puesto de trabajo. Otra herramienta es el Out Training que consiste en reproducir situaciones extrapolables a ésta mediante el apoyo de un consultor. La formación fuera del puesto presenta la ventaja de que los empleados pueden actualizarse sin interrumpir sus cometidos habituales. Por su parte, la formación fuera del lugar de trabajo permite al empleado adquirir las habilidades y conocimientos en un entorno menos hostil que el del trabajo y además se pueden adquirir las experiencias e ideas propuestas por especialistas externos en formación.
Momento de impartirla , habrá que determinar si la misma se va a realizar en horario de trabajo o fuera de él.
Quien la impartirá la, se puede elegir entre formadores internos o externos. Normalmente, cuando se trata de habilidades básicas y específicas del trabajo se ocuparán de enseñarlas los miembros de la organización, mientras que otras habilidades de carácter genérico o bien de carácter técnico la realizan profesores externos o los proveedores de los sistemas que hayan dado lugar a la nueva necesidad formativa.
2.3. Control y evaluación del programa de formación Esta fase tiene por objetivo la recogida y evaluación de información válida para determinar hasta qué punto ha sido eficiente el programa de formación implantado. Evaluar la acción formativa en sí misma. Se trata de evaluar el diseño de la misma y su gestión en términos de satisfacción del empleado. Para ello se suele recurrir a un cuestionario de evaluación o encuesta de reacción que habrán de cumplimentar dichos empleados, valorando el nivel de adecuación del curso a sus necesidades, nivel de interés nivel de profesorado, etc. Además, se evaluarán los resultados que la misma ha generado. Grado de aprendizaje se puede hacer un examen de conocimientos o certificar las habilidades de los empelados sometidos a la acción formativa y comparar los resultados de los mismos con el nivel que presentaban dichos trabajadores antes de la formación. Modificación en el comportamiento , tendría por objeto conocer si la persona ha aplicado en su tarea, y en qué grado, lo aprendido en una actividad de formación. Para hacer operativa dicha evaluación se recurre a la opinión de los superiores jerárquicos. El último, y más ambicioso nivel de evaluación, tiene por objeto medir el retorno sobre la inversión en formación , esto es, conocer en qué porcentaje la inversión en formación tiene impacto en las ganancias empresariales. Se trataría de valorar la eficiencia del plan formativo.
1. Orientación realista. Estas personas son atraídas por aquellas actividades que requieren habilidad, fuerza y
coordinación.
2. Orientación Investigadora. Estas personas son atraídas por actividades más reflexivas que afectivas.
3. Orientación social. Enfocado a actividades interpersonales.
4. Orientación Convencional. Estas personas prefieren carreras con actividades estructuradas y muy reguladas (banquero o
contable)
5. Orientación empresarial. Personas atraídas por carreras que incluyen actividades verbales y de influencia sobre otros.
6. Orientación artística. Son atraídas por carreras que exigen autoexpresión, creación artística, expresar emociones., etc.
La mayor parte de las personas presentan más de una orientación, y las más similares o comparables de esas orientaciones son las que menos conflictos internos generan en la elección de una carrera profesional. La orientación de personalidad poseída tendrá una enorme importancia junto con el conocimiento de las propias capacidades, en las decisiones acerca del tipo de trabajo que se desarrollará. Éstas oscilan en torno a un núcleo principal que constituye el anclaje o la base de la carrera (son los pivotes alrededor de los que se balancea la carrera de una persona. Es todo aquel factor que uno no puede dejar de lado al tomar una decisión sobre su futuro profesional. De esta manera se identifican cinco tipos de anclajes de carrera:
• Competencia técnica/funcional, orientación primaria consiste en continuar utilizando y desarollando sus actuales
capacidades, por delante de puestos donde haya una competencia establecida, o donde pueda haber una promoción interna en la organización.
• Competencia directiva , Este anclaje describe a aquellas personas cuya orientación primaria consiste en el desarrollo de
capacidades directivas, las cuales exigen de la combinación de tres áreas, competencia interpersonal (habilidad para influir, supervisar, conducir..) competencia analítica ( habilidad para identificar, analizar y resolver problemas bajo condiciones de información completa o incertidumbre) y competencia emocional ( capacidad para estimularse más que debilitarse por las crisis emocionales o interpersonales, y capacidad para soportar altos niveles de responsabilidad sin verse negativamente afectado).
• Seguridad , para muchas personas lo más valorado en la carrera es la estabilidad a largo plazo y la seguridad en el
empleo.
• Creatividad , orientación a crear algo propio, un producto, una empresa, una obra de arte.
• Autonomía/independencia. En una organización grande existe una gran dependencia ya que las promociones, traslados o
las decisiones acerca de la remuneración dependen de otros.
2.3. Identificación de las capacidades. Cada tipo de carrera requiere habilidades específicas. Para planificar la carrera es necesario medir las capacidades, aptitudes de la persona. los directivos cada vez valoran en mayor medida los apoyos que la empresa les puedan prestar en la identificación de sus capacidades, especialmente a través de servicios de coaching, o asesoramiento personalizado, no sólo para superar sus carencias sino también una oportunidad para desarrollar las fortalezas y hacerse cada vez más competitivos.
3. LA PERSPECTIVA DIRECTIVA: EL DISEÑO DE LOS PLANES DE CARRERA.
Leibowitz propone un modelo de planificación del diseño de un sistema de desarrollo de carreras donde se distinguen cuatro etapas:
I. Percepción de las necesidades. Es necesario el análisis de las necesidades, al término de esta fase, la dirección de rrhh
debería ser capaz de conocer la situación de la organización, la deseable y que debería hacer para resolver cualquier desviación.
II. Visión o determinación de las nuevas direcciones y posibilidades. La visión se refiere a la descripción de lo que debería
ser el sistema ideal de desarrollo de carreras. Donde debe existir una integración entre el departamento de rrhh y el resto de departamentos para saber que se solicita en cada puesto.
III. Desarrollo de un plan de acción. necesidad de apoyo de la alta dirección para un correcto desarrollo del sistema de
carreras.
IV. Resultados. Debe evaluarse el sistema para poder establecer las revisiones y mantener el apoyo continuado de la alta
dirección.
Así pues, los planes de carreras debería cumplir una serie de requisitos:Posibilidades de progreso real, Ser incentivadores y responder a los cambios de contenido de los puestos, Ser flexibles, Especificar cualificaciones, conocimientos y otros atributos exigibles para rendir adecuadamente. El plan de acción se realiza a través de las trayectorias profesionales o planes de carreras, que representan secuencias posibles y lógicas de posiciones que pueden ser ocupadas, las etapas del proceso de diseño de carreras son:
• Analizar puestos para determinar similitudes y diferencias
• Agrupar puestos con exigencias similares en familias de puestos
• Identificar trayectorias profesionales con puestos de la misma familia
• Integrar el conjunto de redes de trayectoria en un único sistema
3.1. La gestión del sistema de desarrollo de carreras en función de las etapas. Según la etapa la carrera profesional podemos considerar los aspectos en los que la empresa debe hacer hincapié.
• Exploración , está condicionada por la primera asignación del puesto. De manera que es importante que durante el
reclutamiento y selección, la organización le haya dado una imagen realista del puesto que va a cubrir inicialmente y de las posibilidades de desarrollo de la organización. La mayoría de los expertos están de acuerdo en que es muy positivo asignar a los nuevos empleados puestos cambiantes y tareas variadas, representa la mejor manera de que los nuevos empleados puedan probarse a sí mismos y establecer sus anclajes de carrera.
• Las fases de asentamiento y mantenimiento se caracterizan por la evolución profesional del empleado, evolución que
conlleva desplazamientos diversos en la organización. Tales movimientos deben ser dirigidos adecuadamente por el sistema de desarrollo de carreras, para lo que se hace imprescindible la información obtenida del proceso de evaluación de desempeño.. Se puede establecer un sistema formal de promoción o uno informal, la diferencia reside en que el informal se produce como elección del directivo, mientras que el formal depende de los criterios objetivos que acabamos de nombrar.
• En la última fase (decadencia) ante la desvinculación del empleado, la empresa debe gestionar adecuadamente tal
proceso, tanto en los casos de despido, o bien preparando y suavizando la retirada de la vida profesional en el caso de las jubilaciones. El empleo después de la retirada de un trabajo estable es denominado como empleo puente.
III.2. Problemas planteados en la gestión del desarrollo de las carreras profesionales.
• El gran dinamismo del entorno socioeconómico dificulta la realización de previsiones. Debido a la inestabilidad e
incertidumbre, las empresas tienden a una gestión más centrada en el corto plazo, y tienen reparos para hacer grandes planes de promociones y sucesiones, y a invertir fuertes sumas en la formación de sus empleados cuando su estabilidad de la empresa es reducida.
• Achatamiento de las organizaciones, lo que implica una necesidad de movimientos laterales, nombramientos temporales
o jubilaciones anticipadas, reducción de los niveles jerárquicos que limita las posibilidades de ascenso en el desarrollo de la carrera.
• El ascenso en la organización generalmente conlleva la asunción de tareas y responsabilidades de carácter directivo, en
detrimento de la actividad que habitualmente venía ejerciendo.( Para ello se introduce el sistema de carreras dobles, donde se permite al empleado avanzar en la organización, bien por el camino de directivo o bien por el camino técnico)
• Por último, la incorporación de la mujer al mercado de trabajo, obliga a la reflexión sobre la lenta tasa de crecimiento en
el número de mujeres en cargos de responsabilidad y mayor tasa de rotación laboral. Superar las barreras reales y culturales es el objetivo de determinadas regulaciones legales de conciliación de la vida familiar y profesional, que están empezando a aprobarse en los países más avanzados en este sentido. Las empresas que implanten con éxito este tipo de programas de conciliación de la vida profesional y familiar, y que sean conocidos y valorados en el mercado obtendrán una ventaja competitiva en la capacidad de captación y retención de talento, y podrán reducir el estrés de los empleados y mejorar la imagen corporativa.
