¡Descarga gestio publica t3 y más Apuntes en PDF de Ciencia de la administración solo en Docsity!
TEMA 3. EL CAMÍ CAP A LA NOVA GESTIÓ PÚBLICA
Antecedents públics i privats de la NGP Des de les crítiques al model burocràtic...
1. Cap a la gestió de l’excel·lència empresarial (Peters i Waterman)
2. Cap a la reivindicació del govern (Osborne i Gaebler)
= alternatives a l burocràcia plantejades com a resposta a l'excés de la rigidesa (gàbia de ferro)
1. In search of excellence (Peters i Waterman)
Pregunta: quina es la clau de l’èxit empresarial? (IBM, Microsoft...) Tesi: en un entorn més dinàmic i complex (globalització, canvi tecnològic, noves demandes, productes i competidora...) la clau de l’èxit es la FLEXIBILITAT - trencament amb el model taylorista (fons rigidesa) Els aspectes " hard " i " soft " de la organització Hard : estructures (organismes) i processos (procediments). Soft : estratègia, valors, clima de treball, estil, persones, cultura organitzativa... Focus tradicional: gestió dels aspectes hard (tangibles) Empreses excel·lents: despreocupació pels aspectes hard (rigidesa) i preocupació pels aspectes soft , (valors i persones).
Els valors Quins? La voluntat de ser els millors, innovació, satisfacció del client, qualitat... Que vol dir gestionar valors?
- Identificar valors claus de l’organització i expressar-los com a objectius estratègics
- Impregnar l’organització amb aquests valors, que els empleats se’ls facin seus.
- Transmetre aquests valors cap enfora, que l’empresa sigui coneguda no només pel seu servei o producte, sinó també pels seus valors, el seu estil, la seva cultura... Perquè són importants els valors?
- Mecanisme de control extern: ens permeten moure amb flexibilitat dins d'un entorn altament dinàmic i complex.
- Mecanisme de control intern: permeten l'autocontrol dels empleats i per tant, ens estalvia mecanismes de control rutinaris. Les persones Els empleats com a principal actiu de l'empresa: autonomia, responsabilitat i motivació Obsessió per la satisfacció del client Delegació de responsabilitats als empleats i atenció al client, les dues grans estratègies de qualitat de les empreses excel·lents.
En conclusió
- Flexibilitat en els procediments i les estructures organitzatives.
- Cohesió a través dels valors i del es persones.
Els 8 principis d’excel·lència empresarial
1. Tendència a l'acció: empreses tradicionals (ET) saturades per la seva
gran complexitat organitzativa vs empreses excel·lents (EE) flexibles en procediments i estructures i focalitzades en l'acció.
2. Proximitat al client: ET obsessionades per l'administració dels
aspectes interns vs EE obsessionades per expandir i garantir la lleialtat dels seus clients.
3. Autonomia i iniciativa: ET obsessionades pel control, en detriment de
la innovació vs EE desagregades en petites unitats dotades d’autonomia i de capacitat d’iniciativa. Estimulen la competència, premien els “campions” i toleren el fracàs.
4. Productivitat a través de les persones: ET molt preocupades per
controlar els seus empleats (clara assignació de tasques i procediments, mecanismes de control...) – els tracten com a immadurs, no els preocupa la seva satisfacció i motivació. VS EE conscients que el seu principal actiu són els empleats.
5. Valors clars i mans a la obra: centralitat dels valors en l'empresa
6. Coneixement del producte: ET busca diversificació del producte com
a forma d’evitar el risc VS EE concentrades en un o molts pocs productes com a forma de conèixer-lo millor, assegurar el compromís i identificació dels empleats i valoració dels clients.
- Implicacions practiques: separació comprador - proveïdor (clients
- contractor split ) subcontractació, externalitzacions...
Avantatges
- Reorientar la preocupació de les administracions públiques cap a la construcció dels problemes / definició dels objectius.
- Orgs. Executores + especialitzades
- Estímul a la competència entre proveïdors de serveis (bona relació qualitat - preu)
- Més responsabilitat per la qualitat del producte (amenaça d’extinció del contracte)
- Mes flexibilitat i per tant més capacitat d’adaptació a situacions complexes i canviants
- Un sistema més obert a l'experimentació. I a l’aprenentatge constant
- No només hi ha sector públic i sector privat. Hi ha un tercer sector. L’important no és qui presta el servei, sinó en quines condicions opera. 2. El govern capacitador
- El millor govern és el govern propietat de la comunitat
- Capacitar a la comunitat perquè pugi auto proveir-se dels serveis necessaris. - satisfer les seves pròpies necessitats
- Implicacions pràctiques: subvencionar formació a les entitats, convenis per la prestació de serveis, cogestió d'equipaments i programes partenariats, mes, DP...
Avantatges Compromís, proximitat, millor comprensió dels problemes, empatia, orientació cap als problemes, flexibilitat i creativitat, economia, empoderament (la gent del carrer pren protagonisme), democràcia.
3. Govern competitiu - El problema no està en l'oposició entre públic i privat, el problema està en la competitivitat en posició al monopoli.
- Fragmentar/ descentralitzar el sector públic i obligar a les agències prestades de serveis a competir entre elles per assolir un contracte amb el govern i mantenir o augmentar els ingressos financers.
Implicacions pràctiques: concursos competitius, vals,xecs... Quasi mercats. Diferents tipus de concursos:
- públic - públic
- públic - privat
- privat- privat Un exemple històric: compulsory competitive tendering al Regne Unit.
Avantatges
- Més eficiència (millor aprofitament dels diners)
- Obliga a respondre a les necessitats dels consumidors
- Estimula el comportament innovador
- Incrementa l'orgull i la moral dels empleats
- La competència ha de gestionar- se adequadament per que funcioni be (evitar problemes d'equitat, tendències a l'oligopoli, erosió del control polític, corrupció...) 4. El govern inspirat el els objectius : de les regles a les missions Mai diguis a la gent com ha de fer les coses. Digues el que vols i et sorprendrà amb el seu ingeni. Gestionar per objectius o no per regles de procediment. Implicacions pràctiques: flexibilitat jurídica, contractes - programa, pressupostos per objectius... Avantatges Més eficiència, millors resultats, més innovació, més flexibilitat, més motivació 2 exemples
- Pressupostos per objectius: fons generals (sense ítems sectorials) i possibilitat de quedar-se amb els romanents.
- Simplificació en l’elaboració dels pressupostos
- Estalvi en mecanisme d'auditoria i inspecció
- Més responsabilitat dels proveïdors respecte els clients, despolarització de la decisió d'elecció del proveïdor
- Estímul a la innovació
- Possibilitats d’elecció (llibertat, dret a escollir)
- Usuaris més formats i conscients i compromesos amb la qualitat
- Més igualtat (no financer institucions sinó individuals als qui he de garantir la igualtat d’oportunitats). 7. El govern empresarial: guanyar enlloc de gastar . “La rebel·lió dels impostos ha vingut per quedar-se. Hem de garantir ingressos futurs mitjançant la creació de noves fonts de recursos”. Tal i com ho fan les empreses: preocupar-nos no només per la despesa, sinó també pels ingressos i fins i tot pels superàvit.
Implicacions pràctiques: control i incentius a l’eficiència, reduir despeses, crear superàvits, buscar noves fonts d’ingressos... (copagament.)
8. El govern previsor “Més val prevenir que curar”. El govern empresarial té sentit estratègic: s’orienta per objectius a mig i llarg termini i s’anticipa als problemes, és flexible davant de les possibilitats de canvi perquè se centra en els objectius generals, les estratègies, el valors... Implicacions pràctiques: comissions de futur, plans estratègics, pressupostos plurianuals... 9. El govern descentralitzat: de la jerarquia a la participació i el treball en equip “No hay nada que pueda sustituir a la particular sabiduría que un trabajador tiene sobre su puesto de trabajo. No importa lo inteligente o buen líder que sea un jefe: él/ella fracasarán miserablemente al ahogar el potencial de sus empleados trabajando en su contra en lugar de con ellos”. Fixar missions i resultats desitjats, però donar llibertat en les formes d’actuar.
Implicacions pràctiques: direcció participativa, estructures organitzatives planes, adhocràcies, equips transversals...
Avantatges: Resposta a la creixent complexitat i incertesa. Es pot entendre de dos maneres:
- Recentralització en mans de polítics, buròcrates, experts..
insuficient
- Compartir la càrrega de decisió: decisions des de baix o des
de la perifèria més intel·ligència col·lectiva.
10. El govern orientat al mercat: provocar el canvi a través del mercat “En lloc d’operar com a proveïdores de béns concrets... les agències públiques estan funcionant més com a, agents i llavors en mercats existents o incipients”. No vol dir “deixar-ho en mans del mercat”, sinó estructurar-lo per assolir fins públics. Intervenció en el mercat. Influència pública per conformar les decisions privades amb el fi d’assolir objectius col·lectius. La millor forma de portar el timó és estructurar el mercat. Implicacions pràctiques: regulació pública, informació als consumidors, estímul de la demanda, catalització de les ofertes, empreses públiques, catalització de nous sectors de mercat, compartir el risc amb el sector privat, intermediari entre compradors i venedors...
La nova gestió pública, característiques, factors explicatius i crítiques.
Algunes consideracions preliminars:
- Estem parlant d'un moviment cap a la reforma / mobilització administrativa: no d'un programa coherent / aplicat holísticament (amb aspectes del model incubadora i del model innovació aguda
NGP segons Pollit.
- Atenció als resultats ( outputs ) i als impactes ( outcomes )
- Mes cesura i quantificació: sistemes d'indicadors d'actuació. Estàndards explícits.
- Preferència per reformes organitzatives planes, flexibles, autònomes i especialitzades.
- Substitució de les relacions jerarquia unes per les relacions contractuals
- Us mes ampli de mecanismes de mercat
- Èmfasi en la qualitat del sector i orientació cap al client.
- Desdibuixament de les fronteres entre sec públic i sec privat.
- Canvi en el sistema de valors, econòmic, eficiència, individual isme... VS universalitat,equitat, seguretat..
La doble vessant de la NGP Mancho management : introducció de la lògica de la competència en el sector públic:fragmentació, orientació a resultats, estils privats subcontractació competitiva...= nous mecanismes de controli de disciplina sobre les organitzacions que millorin la seva eficiència i economia. Soft management : introducció de la lògica de l’excel·lència, descentralització, treball en equip, clientelització = revalorització de les persones (empleats i clients) com a font de millora de la qualitat dels serveis.
La NGP als països de la OCDE Grup avançat: NZ, Autralia, GB, Suècia i Canadà Grup intermig: EUA, Dinamarca, Finlàndia, Noruega, Holanda, FR, Àustria, Portugal i IT. Grup baix: ESP, AL, Suïssa, Grècia, Turquia i Japó.
Alguns factors explicatius de la NGP Cultura política: un fenomen angloamericà Ideologia: un fenomen neoliberal?
Coalició d'interessos: econocrafts + grans corporacions privades Canvi de les condicions estructurals
- Factors sociopolítics: revolta fiscal + sofisticació de les demandes socials
- factors econòmics: crisi+ interdependència econòmica. Path dependències institucional: models politico-administratius preexistents.
2 grans línies de critica
- (^) No hi ha postburocràcia, sinó neoburocràcia.
- La NGP. Te una dimensió ideològica que sovint s'amaga.
Neoburocràcia? (Heckscher) Canvi en els accents, en la terminologia, en les tècniques de gestió... Però els principis segueixen sent essencialment els mateixos. Model de responsabilitat: ‘ freedom to manage’ /gerencialització d’aprofundiment en la dicotomia Wilsoniana. Model organitzatiu: aprofundiment en els principis Weberians:
- Relacions de baixa confiança gestionades a través dels contractes alta densitat de normes jurídiques rigidesa
- Èmfasi en els objectius i els resultats i enfortiment dels mecanismes de seguiment i control de resultats, jerarquia, gàbia de ferro
- Desagregació d’estructures organitzatives, descentralització, agencialització, especialització i descoordinació Model de relació amb la ciutadania: clientelització (via mecanismes individuals de suggeriments, queixa i tria) individualització escasses oportunitats de participació col·lectiva (es manté el dèficit democràtic).
La dimensió Ideològica de la NGP (Dunleavy i Hood 1995)
competències bàsiques han de ser retingudes per l'estat - es un debat "constitucional".
