¡Descarga resum y más Resúmenes en PDF de Matemáticas solo en Docsity!
Estratègies corporatives
ESTRATÈGIES DE CREIXEMENT
Les diferents formes o direccions del creixement de l'empresa es poden concretar de la manera següent (Bueno, 1996):
- Creixement zero o de manteniment de la posició competitiva: control vocacional del desenvolupament cap a una mida eficient. Opció que persegueix la supervivència de l'empresa i pretén minimitzar els riscs.
- Creixement intern: basat en el desenvolupament de productes i de mercats, genera noves inversions al si de l'empresa a través del consum de recursos. Aquest tipus de creixement modifica sens dubte l'estructura de l'empresa i crea una capacitat productiva nova. x Creixement pur o basat en productes i mercats tradicionals. x Creixement diversificat o basat en productes i mercats nous, el qual al seu torn pot presentar aquestes formes: desenvolupament horitzontal, integració vertical, concèntrica i conglomerada.
- Creixement extern: aconseguit mitjançant l'adquisició i el control d'empreses. No es genera una inversió nova, llevat que es necessiti finançament extern per a atendre el preu de les accions i les participacions o altres títols valors que donen el dret de propietat de l'empresa participada o controlada. x Creixement pur o partint de l'adquisició, la participació i el control d'empreses existents del mateix sector o camp d'activitat. x Creixement diversificat o basat en la introducció de productes i mercats nous.
MODALITATS DE CREIXEMENT EXTERN
Les modalitats de creixement extern se solen conèixer també com les formes en les quals es du a terme la concentració d'empreses, les quals es poden classificar d'aquesta manera:
- Integració de societats (normalment amb pèrdua de personalitat jurídica):
x Absorció simple o fusió per absorció x Fusió pura x Fusió amb aportació parcial d'actiu
- Participació en societats o creació d'una cartera de control (sense pèrdua de personalitat jurídica): x Control absolut (generalment més del 80 per 100 del capital social) x Control majoritari (més del 50 per 100 del capital social) x Control minoritari (menys del 50 per 100 del capital social) x Cooperació i aliances d'empreses, sia amb fórmules jurídiques expresses o amb acords explícits o tàcits (sense pèrdua de personalitat jurídica).
Absorció simple
Una societat absorbeix una o més societats quan compra els seus patrimonis. Els seus actius passen al de l'empresa absorbent, que haurà d'ampliar el seu capital en la xifra amb què s'hagi valorat el patrimoni adquirit, a fi de lliurar accions noves als antics propietaris.
Si considerem les societats A i B, en què la primera absorbeix B, que desapareix jurídicament, A continua, però amb una dimensió més gran.
En aquestes operacions s'ha de tenir en compte que es poden produir situacions d'interdependència entre les empreses, derivades de la posició de les accions i les obligacions d'una i de l'altra, i de les relacions comercials que tenen entre si. Això produeix dos problemes fonamentals, que són la valoració de les empreses i la comptabilització del procés d'integració. D'altra banda, els processos d'absorció poden acabar en estratègies de diversificació de naturalesa diversa.
Fusions
Adquisicions i participacions en societats
Representa l'estratègia de l'adquisició de paquets d'accions per a assolir un control absolut majoritari o minoritari respecte de la societat participada, amb la qual cosa es poden aconseguir els efectes d'un creixement per expansió o per diversificació. D'aquesta manera es dóna lloc a les relacions matriu–filial i a la creació de grups de societats. Aquesta participació la pot fer una empresa industrial o financera, segons els sectors, o una societat holding. Aquesta forma de creixement intern és la més genèrica i ofereix una gran amplitud de casos en la gairebé totalitat dels sectors econòmics.
Les formes d'aconseguir el control financer de l'empresa poden ser les següents:
x Si el capital es troba molt dispers n'hi hauria prou amb adquirir gradualment les seves accions en la borsa (sempre que l'empresa hi cotitzés); d'aquesta manera se'n podria assolir un control minoritari. Superar aquests percentatges obligaria a negociacions directes amb els posseïdors de paquets d'accions d'una certa entitat.
x Utilització d'una oferta pública d'adquisició de valors (OPA) de les accions de l'empresa que desitja ser controlada. A aquest efecte cal fer una oferta d'un preu per sobre de l'actual de la companyia o de la cotització en borsa. S'arriba a un resultat similar a l'anterior però més ràpidament.
x Si el capital està concentrat en poques mans s'ha d'arribar a un acord amb el grup de control de l’empresa vinculable.
De fet, pot existir una altra forma d'adquisició com a conseqüència de la intervenció del poder públic en sectors regulats o subjectes a supervisió pública, que poden donar lloc a continuació a un concurs o a una subhasta pública d'ofertes per a l'adquisició de l'empresa intervinguda.
La creació de grups empresarials, uns d'especialitzats i altres de diversificats, és el resultat normal del creixement extern. No només és la conseqüència d'una estratègia pròpia del desenvolupament empresarial, sinó que en els últims anys és una forma d'enfrontar-se a la inestabilitat econòmica i a la turbulència ambiental, dotant les unitats econòmiques d'una flexibilitat i d'una capacitat de direcció superiors a èpoques passades.
Cooperació i aliances d'empreses o estratègies de simbiosi
Les estratègies de simbiosi, també conegudes per relacionades pretenen transformar la competència dels mercats tradicionals cap a la configuració d'un mercat amb competència concertada o de tipus domèstic. És a dir, no es basen en la llei de concurrència, sinó en relacions privilegiades entre l'empresa amb altres competidors del seu entorn. Aquests mercats concertats funcionen amb unes transaccions pròpies d'un grup d'empreses unides mitjançant acords de cooperació, normalment a llarg termini.
Els mercats internacionals són un clar exemple d'aquesta situació en què s'alternen tres models d'assignació de recursos i d'espais transaccionals:
x El mercat lliure internacional, conseqüència de les relacions econòmiques d'exportadors i importadors a través de contractes de compravenda.
x El mercat intern de les empreses multinacionals o intercanvis entre les diferents unitats econòmiques (matriu i filials) que integren la companyia en diferents països.
x El mercat quasi-integrat o concentrat, conjunt de relacions entre empreses jurídicament independents però econòmicament pròximes, partint d'acords més o menys complexos i específics que escapen dels conceptes tradicionals d'exportacions i inversions directes de capital.
Es poden definir diverses categories d'estratègies de simbiosi o relacionades seguint autors com Williamson (1975), Zeitham (1984) i Gervais (1989):
Estratègies d'independència i de reorientació
Aquestes estratègies, a través de l'explotació dels recursos propis i dels avantatges competitius de les empreses, pretenen reduir la incertesa i la dependència de l'entorn. Realment no es poden considerar com a autèntiques estratègies de simbiosi, ja que no es relacionen amb altres agents competidors sinó directament amb l'entorn.
Estratègies de cooperació
Són els acords o les convencions entre competidors a escala global o específica, que pretenen reduir temporalment la competència entre ells en determinades activitats, i deixar en total independència les restants.
La cooperació pot ser de diverses classes, com ara les següents:
LES MATRIUS D'ANÀLISI ESTRATÈGICA
L'origen de les matrius d'anàlisi estratègica podem situar-lo als anys setanta. Va ser una època en què les empreses, després d'un llarg període de creixement, van assolir una dimensió considerable; apareixen, doncs, les grans organitzacions constituïdes per una multitud de negocis, alguns relacionats i d'altres no. Aquesta circumstància va conduir els directius a intentar trobar eines que els permetessin d'afrontar aquesta complexitat, ja que la gestió de la cartera de negocis cada vegada era més difícil. Com un mitjà per a afrontar aquesta situació, van sorgir una sèrie de tècniques simples que permetien una anàlisi senzilla i clara. D'aquesta manera apareixen les matrius mitjançant les quals es tracta de representar en un espai de dues dimensions els diferents negocis que té l'empresa.
En general les matrius són tècniques molt apropiades per a carteres diversificades i, com a matrius principals, habitualment s'accepten les següents:
- Matriu de posició estratègica de la General Electric – McKinsey
- Matriu de creixement participació o matriu de Boston Consulting Group (BCG)
- Matriu orgànica d'Arthur D. Little (matriu ADL)
MATRIU DE POSICIÓ ESTRATÈGICA DE LA GENERAL ELECTRIC –
MCKINSEY
Aquesta matriu desenvolupada per la General Electric i McKinsey Consulting a l'inici dels seixanta pretén posicionar l'empresa quant a la competitivitat de les seves activitats o negocis i el nivell d'atractiu de les indústries en què opera. Aquest posicionament permet d'orientar les estratègies possibles segons l'avaluació de factors crítics externs i interns.
El diagnòstic es basa en la valoració subjectiva, tant respecte a l'atractiu de la indústria com a la posició competitiva de l'empresa.
Com a variables individuals que determinen l'atractiu de la indústria o del sector podem considerar, tal com exposava General Electric:
x La dimensió del mercat.
x El creixement del mercat (la taxa de creixement real en 10 anys).
x La rendibilitat del sector (mitjana de tres anys dels rendiments de les vendes del negoci i dels seus competidors).
x Recuperació de la inflació (habilitat per a cobrir els increments de costos per una major productivitat i un augment de preus).
x Importància dels mercats exteriors.
D'altra banda, per a estudiar la posició de l'empresa , podem analitzar:
x La posició del mercat (quota de mercat mitjana en un país, quota de mercat mitjana internacional, quota de mercat relativa amb els tres principals competidors).
x La posició competitiva (superior, igual o inferior als competidors, referent a la qualitat, la tecnologia, el lideratge en costos i producció, el liderat en distribució i màrqueting).
x Rendibilitat relativa (rendibilitat de les vendes de la unitat de negoci menys la mitjana dels tres competidors principals).
El disseny de la matriu comporta que en les ordenades es classifiquin els negocis o les activitats de l'empresa segons la seva posició competitiva. Aquesta posició es relaciona amb les variables esmentades anteriorment i la seva ordenació es duu a terme a tres nivells: baix, mitjà i alt. En l'eix d'abscisses es classifica el grau d'atractiu de la indústria en la qual opera, amb els atributs: baix, mitjà i alt.
Atractiu de la indústria Alt Mitjà Baix Alt Invertir agressivament
Invertir selectivament
Mantenir
Posició competitiva
Mitjà Invertir selectivament
Mantenir Recollir/Vendre
Baix Mantenir Recollir/Vendre Recollir/Vendre
Figura 3.9.a. Matriu de la General Electric – McKinsey
x Desenvolupar-se a les zones en les quals el valor del negoci i la posició competitiva són interessants. Si aquesta última condició no es compleix, serà convenient consentir una inversió important o bé, simplement, abandonar.
x Mantenir rendibilitzant les zones intermèdies pel seu valor o la seva posició competitiva.
x Retirar-se totalment o parcialment de les zones febles.
MATRIU DE CREIXEMENT PARTICIPACIÓ O MATRIU DE BOSTON
CONSULTING GROUP (BCG)
Aquesta tècnica, com exposa Strategor (1995), fou desenvolupada per Boston Consulting Group (BCG) als anys seixanta i ha estat molt aplicada en els últims anys. Es basa a avaluar l'assignació interindustrial de recursos que ha portat a terme l'empresa i les implicacions sobre el seu equilibri economicofinancer; en concret, sobre els seus fluxos de tresoreria i rendibilitat.
La matriu de BCG s'articula entorn de dues variables estratègiques:
x La taxa de creixement del segment de negoci analitzat.
x La quota de mercat relativa de l'empresa en aquest segment.
L'elecció de la segona variable fa referència a la teoria de l'efecte de l'experiència. La quota de mercat relativa es mesura segons la proporció següent:
Quota de mercat de l'empresa Quota de mercat del principal competidor
Aquest constitueix l'indicador instantani de la posició de l'empresa sobre l'escala de costos i, per tant, de la seva situació competitiva.
Quant a la taxa de creixement, el BCG el considera el factor essencial de la dinàmica del segment de negoci. Només els negocis en creixement experimenten baixades de costos importants i permeten la creació d'avantatges competitius duradors. En canvi, en els negocis estables, tant els costos com les quotes de mercat són fixos.
La matriu de BCG parteix del principi que un dels objectius essencials de l'estratègia és permetre una assignació òptima dels recursos de què disposa l'empresa, entre diferents
segments estratègics, per a adquirir una millor posició competitiva global. Per tant, cerca mesurar:
x a través del creixement, les necessitats de liquiditat (inversió, creixement de la necessitat en capital de treball) generades pels diferents segments, i,
x a través de la quota de mercat relativa, la rendibilitat (posició sobre la corba d'experiència) i, per tant, el nivell dels recursos alliberats per cada un dels segments.
L'estructura de la matriu es presenta sota la forma d'un quadre, construït col·locant la taxa de creixement del negoci a les ordenades i la quota de mercat relativa de l'empresa a les abscisses. El primer criteri s'estableix sobre una escala creixent, de baix a dalt, que va del 0 al 20% (o més); el valor mitjà estava en el naixement del model de 10% i s'ha convertit a continuació en la taxa de creixement del PIB. L'últim criteri es mesura sobre una escala que va de dreta a esquerra i de zero a deu, en què el valor mitjà se situa en 1.
Participació relativa en el mercat Alt Baix
Alt PRODUCTES "ESTRELLA"
PRODUCTES
"LOCOMOTORA"
O "DILEMES"
Baix PRODUCTES "VACA"
PRODUCTES
"GOS"
Figura 3.10. Matriu de Boston Consulting Group (BCG)
Estratègia de l 'empresa: Conversió de productes Cicle de finançament (generació de recursos excedents)
competidors, l'empresa pot conservar-lo a condició de no procedir a cap inversió i de transformar-lo en una activitat que generi liquiditat. En cas contrari, és millor abandonar-lo, venent-lo o deixant-lo morir.
x Mantenir la posició dominant de les estrelles, tot esperant que, quan el negoci envelleixi, aquesta estrella es converteixi en una vaca lletera.
x Doblar l'aposta, resegmentar o abandonar els dilemes, en funció de criteris com la dimensió futura del mercat, la importància de les inversions realitzades, la sinergia amb altres negocis, el pes relatiu a l'empresa, l'existència o no de nínxols, les competències pròpies de l'empresa i la seva capacitat financera.
MATRIU ORGÀNICA D'ARTHUR D. LITTLE (MATRIU ADL)
Aquesta tècnica va ser desenvolupada per Arthur D. Little Inc. (1974 i 1979) als anys setanta. La matriu orgànica estructura el seu quadre d'anàlisi a partir de les dues variables següents:
x El grau de maduresa del negoci.
x La posició competitiva de l'empresa en l'àrea de negoci.
Normalment es parla del cicle de vida del producte, enfocament conegut en el camp de la comercialització, però cal tenir en compte que l'esmentat cicle de vegades és una resposta de les etapes vitals de la mateixa indústria que tipifica aquesta naturalesa de producte. Concretament, es poden establir aquests estats o etapes per a la indústria:
- Indústria emergent o de creació recent i basades en innovacions tecnològiques, en noves necessitats de consum, en canvis en els costos relatius i en altres canvis econòmics o sociològics que porten el producte o el servei nou al nivell d'oportunitat comercial potencialment viable.
- Indústries en creixement o estratègiques, constitutives de sectors amb demandes en alça contínua, que exploten tecnologies punta, sofisticades i normalment intensives en capital.
- Indústries madures, compostes per sectors amb tecnologies madures i difoses amb quotes de mercat i fluxos de caixa ( cash flow ) importants, en les quals es basa, principalment, la creació del PIB del país en qüestió.
- Indústries en declivi o en crisi, integrades per sectors amb poc futur i amb una escassa rendibilitat, a causa d'una tecnologia obsoleta i d'una demanda decreixent per l'aparició de béns substitutius o canvis en les preferències dels consumidors.
Indicadors Inici Creixement Maduresa Envelliment
1. Taxa de creixement Molt més ràpid que el producte nacional brut (PNB)
Més ràpid que el PNB
Igual o inferior al PNB
Creixement molt dèbil, nul o decreixement
2. Potencial de creixement
Insatisfactori, desconegut
En part desconegut o poc conegut
Satisfactori en conjunt / Conegut
Satisfactori/Coneg ut
3. Gamma de productes Estreta: poca varietat
Àmplia: proliferació Àmplia: racionalització
Estreta: productes bàsics
4. Nombre de competidors
No hi ha regla general
Màxim / En disminució
Estable o en disminució
Mínim
5. Distribució de les parts del mercat
No hi ha regla general / Fragmentat
Concentració progressiva
Estable Concentrat o, al contrari, molt fragmentat
6. Estabilitat de les parts del mercat
Inestable Progressivament estable
Bastant estable Molt estable
7. Estabilitat de la clientela
Inestable Progressivament estable
Estable Molt estable
8. Facilitat d'accés al sector
Fàcil Molt difícil Molt difícil Poc temptador
9. Tecnologia Evolució ràpida. Quasi desconeguda
Canviant Coneguda / De fàcil accés
Coneguda / De fàcil accés
La posició competitiva mesura la força relativa, amb relació als competidors, de l'empresa sobre els principals factors clau d'èxit del negoci analitzat. Hi ha un vincle estret entre la posició competitiva de l'empresa i la seva rendibilitat sobre el segment. D'altra banda, la força de l'empresa sobre aquests factors clau també és significativa del risc en el qual incorre aquest negoci. Com més forta és la posició competitiva de l'empresa, menor és el risc, i viceversa.
En canvi, els negocis madurs o en declivi creen poques necessitats. Una posició forta es tradueix en pocs riscs. Per contra, en disminuir la rendibilitat en les posicions febles, disminueix també l'autofinançament i augmenta el grau de risc.
Les prescripcions estratègiques que ens facilita la matriu orgànica són menys contrastades i s'inscriuen en zones els contorns de les quals són menys precisos, tal com s'observa a la figura 3.11.
x El desenvolupament natural, que suposa el compromís de tots els recursos necessaris per a mantenir el desenvolupament, correspon als negocis en què l'empresa té una bona posició competitiva, però també integra la totalitat dels segments de futur (fase inicial).
x Desenvolupament selectiu en negocis amb una posició competitiva mitjana o fins i tot feble; l'objectiu és aconseguir una millor posició i, per tant, una millor rendibilitat.
x L' abandonament és preferible en negocis de poc rendiment en què la posició competitiva de l'empresa és feble. Figura 3.11. Matriu orgànica Maduresa del sector Inici Creixement Maduresa Envelliment Dominant Desenvolupament
Posició Fort^ Natural
competitiva Favorable
Desfavorable DesenvolupamentSelectiu Marginal Abandonament
ESTRATÈGIES DE DIVERSIFICACIÓ
Per a presentar les estratègies de diversificació podem recordar el quadre proposat per Ansoff (1965), que es reprodueix a la figura 3.12. S'hi considera que la diversificació correspon a la definició per part de l'empresa d'un nou camp d'activitat productes nous per a mercats nous.
Figura 3.12. Formes de creixement Font: Ansoff, 1965
Com a principals causes que condueixen a la diversificació, Bueno (1996) destaca les següents:
x Les empreses es diversifiquen quan no poden assolir els seus objectius dins del camp d'activitat actual i, consegüentment, l'estratègia d'expansió en les seves relacions producte/mercat actuals apareix com a inoperant. Les raons poden ser diverses, per bé que hi podem destacar la saturació del mercat, el declivi dels seus productes, les pressions competitives, etc. Totes aquestes raons produeixen un efecte clar que consisteix a reduir sensiblement el marge brut del producte, per la qual cosa l'empresa pot tenir pèrdues quan imputi els costos fixos.
x Una empresa es planteja una estratègia de diversificació quan els seus excedents financers disponibles superen els recursos requerits per a l'estratègia d'expansió.
x Les empreses consideren els avantatges de la diversificació quan l'anàlisi de la rendibilitat esperada de les oportunitats de diversificació supera la rendibilitat esperada de les oportunitats d'expansió.
x Finalment, quan la informació econòmica disponible no és prou consistent i fiable perquè permeti una comparació entre estratègies d'expansió i de diversificació. Això
Actuals Nous
Actuals
Nous
Penetració de mercats Desenvolupament de mercats
Desenvolupament de productes Diversificació
Producte Mercats
- Diversificació concèntrica o relacionada: a. Diversificació amb productes (tecnologies) i mercats (màrqueting) relacionats. b. Diversificació amb mercats (màrqueting) relacionats. c. Diversificació amb productes (tecnologies) relacionats.
- Diversificació conglomeral o no relacionada: a. Productes nous, amb tecnologies no relacionades, comercialitzats en mercats nous (no relacionats).
Diversificació simple o de reforçament
Aquesta diversificació pretén reforçar els negocis actuals de l'empresa, ja sigui pel costat dels productes o pel dels mercats. És una diversificació que busca certes relacions elementals amb el camp d'activitat actual, encara que no sempre necessàries.
1.1. Desenvolupament o diversificació horitzontal
Representa el creixement de l'empresa mitjançant productes elaborats amb tecnologies afins a l'actual, amb la qual cosa l'empresa pot oferir una gamma de productes millorats, diferenciats o nous, però dins d'una cadena productiva.
Per optar per a aquesta estratègia s'exigeix que es compleixin dos requisits essencials:
x El mercat ha d'estar en ple creixement i les barreres d'entrada han de ser importants.
x La quota de mercat de l'empresa dominant o líder no ha d'incrementar-se, per la qual cosa l'augment de la demanda pot ser repercutit a diversos competidors.
El desenvolupament horitzontal ha estat una estratègia tradicional de l'empresa i amb relatiu poc risc. Realment es va produint un canvi gradual en el camp d'activitat sense ocasionar grans convulsions en l'estructura de l'empresa i en el seu sistema de direcció.
1.2. Integració vertical
En l'estratègia d'integració vertical l'empresa configura el seu camp d'activitat com un sistema jeràrquic, compost per les etapes productives i de distribució de baix a dalt o de dalt a baix, a fi de controlar tot el procés econòmic, des dels productes intermedis als finals. Aquesta estratègia es basa en el concepte d'internalització del mercat i en la
forma d'eliminar competidors en activitats intermèdies, a l'efecte de reforçar la posició estratègica i suavitzar el risc.
Segons Williamson (1975), els objectius bàsics de tota integració vertical són els següents:
- Eliminar incertesa a l'hora d'assegurar el subministrament de materials, de components o en les vendes dels productes elaborats.
- Restringir la competència, monopolitzant determinats materials o components o bé el canal de distribució. Aquestes actuacions permeten a l'empresa d'obtenir un avantatge competitiu ja que té el control d'una baula de la cadena productiva.
- Millorar la qualitat i reduir el cost dels productes.
- Obtenir una capacitat d'adaptació ràpida a la nova tecnologia, la qual afectarà més d'un nivell del procés productiu integrat.
Diversificació concèntrica o relacionada
La diversificació concèntrica o relacionada, també anomenada diversificació de proximitat, es basa a anar aprofitant l'experiència tècnica, comercial, etc., de l'empresa per a orientar les seves inversions, en una o altra direcció, cap als productes i els mercats més propers als actuals.
És una explotació del seu know how cap a nous productes i nous mercats similars, anàlegs o diferents. Es basa sempre en un efecte aprenentatge mitjançant el qual l'empresa pot actuar potencialment pel fet de tenir una bona imatge de marca, una massa crítica adquirida, uns circuits comercials adequats, un nivell tecnològic avançat o uns excedents financers per reciclar.
Diversificació conglomeral o no relacionada
L'estratègia de diversificació conglomeral o no relacionada consisteix en un procés de creixement extern, a través d'absorcions i fusions més que no pas del creixement intern. Els sectors o les activitats integrades tenen la mateixa consideració que un valor mobiliari en una cartera financera, ja que, actuar o no en els sectors esmentats dependrà de la transacció de comprar o vendre un paquet d'accions d'una companyia, de la seva propietat o controlada.
