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Resumen EC4: Recursos Humanos
Auditoría de recursos humanos: evalúa las actividades de administración de personal en la organización con el objetivo de mejorarlas. La auditoría puede cubrir un departamento, una divisióno o toda la corporación.
- Viene de la palabra latina “audire” ( escuchar). En sus inicios los auditores debían juzgar la verdad o la falsedad de aquello que debían verificar por medio de la escucha: un experto recibia explicaciones sobre asuntos pertenecientes al ámbito contable o financiero con el objeto de transmitir su opinión a otras personas interesadas en la cuestión
- Es de ámbito funcional y tiene como objetivo principal diagnosticar, analizar, evaluar el presente para llevar a cabo una asesoramiento de líneas de actuación futura desde la dirección de RRHH
- Dos funciones básicas:
- Sistema de información directiva que permita dar a conocer la situación actual con el objeto de facilitar procesos de gestión y/o desarrollo de RRHH
- Sistema de control y evaluación de la aplicación de las políticas y procesos establecidos
- Técnicas para la obtención de datos:
- Sistema de información de RRHH
- Personal del dpto. de RRHH
- Los directivos
- Los propios empleados
- Técnicas para la recogida de información son:
- Entrevistas: a directivos y empleados. Es imprescindible garantizar la confidencialidad de la información
- Encuestas
- Análisis de registros
- Análisis de la información externa
- Encargos de recopilar la información:
- El auditor puede ser: ■ Externo: consultor externo que aporta el conocimiento de otras empresas ■ Interno: se crea un comité evaluador formado por: directivos del dpto. de RRHH, directivos de línea, representantes de los empleados
- 3 enfoques:
- Auditoria legal: audita el cumplimiento de la normativa laboral vigentes.
- Auditoria de funcionamiento: audita la adecuación entre objetivos y procedimientos. Analiza las áreas de dirección de RRHH comprobando
- Auditoria estratégica: se analiza la eficacia del sistema global de RRHH, es decir, la coherencia entre la implantación
Negociación colectiva:
- Origen: se remonta a los movimientos obreros en el Reino Unido en defensa de los derechos de los trabajadores durante la primera Revolución Industrial
- Nuevas clases sociales: proletariado (trabajadores industriales y campesinos pobres) y la burguesía (propietarios de los medios de producción y poseedora de la mayor parte de la renta y capital)
- Problemas sociales y laborales, protestas populares y nuevas ideologías demandaban una mejora de las condiciones de vida de las clases menos favorecidas
- Inglaterra fue el primer país que reconoció el derecho de la unión sindical en el año 1824 Derogó las Combination Acts o Combination Laws: leyes que inicialmente prohibieron (y luego regularon) las asociaciones de trabajadores y huelgas; declaraban ilegales las organizaciones obreras o sindicatos. Estas leyes simplificaban el procedimiento legal para su persecución y facilitaban su denuncia a los empresarios; además posibilitaban la represión mediante fuerzas públicas
- Se aprobó la Combination Act de 1825: mantenía la despenalización del sindicalismo y la huelga, pero prohibía cualquier forma de persuasión o intimidación hacia los trabajadores “no sindicados”
- Representación de los trabajadores: relaciones laborales están reguladas por los Estatutos de los Trabajadores (LET) y el Real Decreto Legislativo - Sindicato: asociación de trabajadores que tiene por objeto defender y velar por los intereses y derechos de todos los trabajadores. La libertad sindical está reconocida legalmente, tanto el derecho a fundar sindicatos como la facultad de pertenecer a uno. Se financian a través de: ■ Cuotas de afiliados ■ Canon para la negociación colectiva aportado por los trabajadores no afiliados ■ Presupuestos generales del estado ■ Exenciones y bonificaciones fiscales del tipo legal - Número y denominación de los representantes legales: En microempresas (menos de 10 trabajadores) la ley no prevé representación legal, pero para el resto de casos existen 3 tipos de representantes y/o órganos de representación: delegados sindicales o de personal, comités de empresa y representación sindical (afiliados) Elegidos cada 4 años y las
Tienen una dimensión personal, funcional, territorial y temporal.
- Huelga Manifestación más clara de conflicto colectivo. Es una perturbación que se produce en el normal desenvolvimiento de la vida social y, en particular, en el proceso de producción de bienes y servicios, que se lleva a cabo de forma pacífica, mediante un concierto de los trabajadores con el objeto de reivindicar mejoras en las condiciones económicas o, en general, en las condiciones de trabajo. Derecho a huelga Reconocido desde comienzos del siglo XX
Dirección por objetivos (DpO) Cascada de objetivos Representa cómo desde la misión se llega a asignar objetivos individuales a todos los empleados, consiguiendo así la coherencia entre los resultados de las personas en su puesto de trabajo y las metas de la organización.
- Evaluación del desempeño mediante objetivos: criterios se miden a través de resultados - Resultados cuantitativos (como el incremento sobre el % de ventas) - Resultados cualitativos (como la satisfacción de los clientes)
- (^) Objetivo: expresión de un resultado a conseguir en un plazo
- (^) SMART : S encillo – M edible – A lcanzable – R ealista – T emporizado
- (^) Elementos que se deberían tener en cuenta para evaluar correctamente el desempeño a partir de objetivos:
- Definir los factores claves para el éxito
- Medir los resultados, pero también los procesos de negocio y sus efectos
- Contrastar las medidas con un observador externo
- Garantizar que las mediciones son relevantes, fiables y factibles
- Analizar la evolución de las variables en el tiempo
- Limitar el numero de medidas entre 6 y 8
- Metodología de Dirección por Objetivos (DpO) (P. Drucker, 1954): sistema de gestión del desempeño. Permite alcanzar una gran coherencia entre los resultados del individuo y las metas de la empresa, ya que enlaza la misión y los objetivos estratégicos con los objetivos individuales.
- Reduce el desplazamiento de objetivos, es decir, la probabilidad de que los jefes trabajen en asuntos que no tengan relación con los objetivos y fines de la empresa
- DpO establece una serie de objetivos para cada empleado
- Características que deben tener los objetivos en la DpO: ■ Objetivos deben ser específicos y medibles, aceptados por el empleado y deben suponer un reto ■ El objetivo debe estar redactado de manera que quede muy claro quien ha de conseguirlo ■ Al formular objetivos, éstos deben:
- Indicar un verbo de acción
- Indicar un resultado cuantificado
- Indicar una fecha de consecución
- Pasos en la Dirección por Objetivos:
- Establecer de manera conjunta los objetivos que debe lograr cada empleado
- Determinar el marco temporal
- Comparar el resultado de los objetivos con los objetivos acordados
- Determinar nuevos objetivos y diseñar posibles estrategias
- Limitaciones y exigencias de la DpO: ■ Al centrarse en los resultados, no tienen en cuenta que también es importante saber cómo se consiguen ■ No siempre es posible expresar todo en términos de resultados ■ Los objetivos deben ser equitativos para los diferentes empleados mejores empleados deben tener objetivos más difíciles ■ Para resultar motivadores, los objetivos deben estar en función de los conocimientos, habilidades y aptitudes del empleado no demasiado fáciles ni demasiado difíciles ■ El objetivo debe estar bajo control directo del que lo ha de alcanzar.
hijos por familia, así que el salario tenderá a crecer hasta alcanzar ese nivel natural y estabilizarse ahí.
- Ley de Bronce de los Salarios: argumentaba que cuando el valor de la mercancía fabricada tiene por tiene por límite el coste de producción, la empresa obtiene un beneficio nulo; por lo tanto, el salario de los empleados tenderá a reducirse a la cantidad mínima para la supervivencia y el aseguramiento de la amortización del capital humano.
- La teoría del fondo de los salarios: el coste del conjunto de las compensaciones de los empleados no puede superar un determinado % respecto al coste de los productos terminados. La cantidad correspondiente se debe repartir entre los empleados según sus habilidad y competencia. Al tratarse de una cantidad fija, cuando aumenta el nº de empleados disminuye el salario individual
- La teoría de la productividad: aplicación de la ley de rendimientos decrecientes la empresa contratará trabajadores sólo mientras el valor que generen supere el salario que les tiene que pagar
- La teoría de la negociación colectiva: la compensación es el resultado de la negociación entre dos partes que tienen intereses divergentes.
Analizamos los sistemas de compensación porque…
- Tienen un claro impacto en la eficiencia productiva : niveles de calidad, productividad, absentismo, rotación, etc.
- La compensación tiene una naturaleza sistémica:
- Suelen ser la base del conflicto entre dos tipos de intereses : los del empresario y los del trabajador
- Pueden afectar a las relaciones entre jefe y colaborador , a las relaciones entre compañeros , a los sistemas de selección , al clima organizacional , etc.
- Concepto de retribución está estrechamente ligado al concepto de estrategia ya que los diferentes modelos retributivos de las organizaciones fomentan prioridades de actuación, valores y comportamientos diferentes
- Las retribuciones son uno de los costes más importantes en las empresas. La eficacia con la que se gestionen las retribuciones puede suponer la diferencia entre tener y no tener una ventaja competitiva.
- Estrechamente ligada al concepto de calidad de vida laboral (incluye múltiples factores: satisfacción con el trabajo ejecutado, posibilidades de tener un futuro en la organización, reconocimiento de los resultados alcanzados, etc.)
- La calidad de vida laboral relaciona dos posiciones antagónicas : la reivindicación de los empleados por el bienestar y la satisfacción en el trabajo , y por otro lado, el interés de las
organizaciones por sus efectos en la productividad y la competitividad
Los objetivos de la política de compensación son:
- ATRAER nuevos empleados. Cuando se usan canales de reclutamiento externos prima de riesgo: compensación extra que esperan las personas por arriesgarse a dejar un trabajo y comenzar en otra empresa.
- RETENER a los empleados valiosos para la empresa Deberá garantizar que la compensación que recibe un empleado resista 2 tipos de comparaciones: la comparación con lo que reciben sus compañeros y la comparación con lo que recibiría en otro lado.
- MOTIVAR
- (^) Adquirir personal cualificado
Retener empleados eficientes
- Garantizar equidad interna y externa
- Alentar desempeño adecuado
- Controlar el coste
- Cumplir con las disposiciones legales
- Mejorar eficiencia de la gestión de la compensación
Condicionantes de la política de compensación:
- Mercado de trabajo
- Influencia del estado: normativa laboral limita la libertad de la empresa (ej.: salario mínimo)
- Sindicatos: su fuerza determina el volumen total de salarios del sector, también la fuerza patronal (por su poder de negociación)
- Tecnología: a mayor cualificación, mayor retribución
- Factores internos de la empresa: su historia, la capacidad de pago que establecerá el nivel global de las retribuciones; cultura o filosofía
- Imagen externa de la empresa
Tema 2. Elementos de compensación
Los elementos intrínsecos
- Son elementos que funcionan como compensadores: el placer de pertenecer a una compañía y el prestigio que aporta; la afinidad de valores entre la empresa y el empleado, etc.
Utilizar la gestión de los sistemas de compensación para conseguir la eficiencia
Retribución fija: salario fijo + otras compensaciones extrasalariales. Puede entregarse en dinero en efectivo o en especie (salario en especie no debe superar el 30% del salario del empleado) (ej.: auto) Retribución variable: no es obligatoria en los contratos laborales. Incluirá el salario variable, y si es el caso, otras compensaciones extrasalariales variables. Puede entregarse en efectivo o en especies (proporción no está regulada) (ej.: viaje)
Salario fijo : cantidad constante que recibe un empleado de forma regular a cambio de su trabajo. Está en función del puesto de trabajo importancia del puesto determina la importancia de la retribución sistema de valoración de puestos: indica el valor que tiene el puesto permite analizar la relación entre la importancia del puesto y la retribución que percibe nos permitirá conocer la equidad interna
- Línea (de práctica) retributiva: línea de tendencia que relaciona valor del puesto – retribución
- Análisis externo partirá de la elección del mercado de referencia salarial adecuado que nos permitirá determinar la competitividad externa
Análisis interno (equidad interna)
- La equidad interna es el^ equilibrio^ existente entre el valor del puesto de trabajo y la retribución que tiene asignada indica si el sistema retributivo es o no equitativo
- Consistencia interna (coherencia interna) a la existencia de una proporcionalidad entre la importancia y contribución de un puesto a la organización
- Causas de la falta de equidad:
- Ausencia de conocimientos de las responsabilidades de determinados puestos
- Valoración incorrecta del puesto
- Sobrevaloración de algunos puestos
- Ausencia de una política retributiva concreta
- Influencia del concepto “antigüedad”
- Cambios organizativos, de reestructuración, etc.
- Consecuencias de la falta de equidad interna:
- Abandono de empleados importantes
- Falta de confianza en la dirección
- Falta de compromiso por parte del personal afectado
- Aumento del absentismo
- Pérdida de la calidad del trabajo
- Falta de identificación con la organización
Competitividad externa: comparación de los salarios de una organización con los de puestos similares en otras empresas.
- La información sobre el mercado de retribución se obtiene a través de encuestas salariales ( recogen información sobre la retribución en las diferentes empresas). Pueden provenir de:
- Fuentes oficiales: ofrecen datos pocos específicos y muy generales
- Fuentes privadas: servicios de consultoría parten^ de^ una encuesta realizada a una muestra de empresas que luego es sometido a un análisis estadístico. (Son $$$)
- Existen otras fuentes provenientes de asociaciones a las que pueda pertenecer la empresa, que elaboran encuestas a partir de acuerdos de intercambio de la información necesaria
- Propias empresas pueden realizar una encuesta entre las empresas que componen su mercado de referencia. (útiles para empresas pequeñas o medianas)
- Línea de mercado de referencia y línea de práctica: importante determinar el conjunto de organizaciones con las que nos podemos comparar mercado de referencia (empresas^ se^ convierten^ en competidores a la hora de atraer y retener personal). Puede ser local o internacional.
Política de retribución competitiva: que permite discriminar la capacidad de atraer, retener y motivar al personal respecto al mercado retributivo
- Causas de la falta de competitividad:
- Desconocimiento del mercado retributivo general o del mercado de referencia
- Falta de una retribución basada en el desempeño
- Falta de beneficios extra salariales
- Consecuencias de la falta de competitividad:
- Dificultades para captar personas con valía
- Favorecimiento de la formación gratuita de otras empresas por la dificultad de retención
- Envejecimiento de la plantilla
- Inexperiencia del personal en puestos claves por excesivos cambios de sus ocupantes
¿Cómo fijamos la política retributiva? La equidad interna y la competitividad externa permiten determinar la estructura social, que constituirá la política de retribución fija determina el nivel retributivo correspondiente a cada puesto de trabajo.
- Riesgo de rotación en todos los puestos de la empresa puede disminuir si existen otras actuaciones sobre la retribución variable o sobre otros elementos de compensación que hagan atractiva la permanencia en la empresa
- Línea de mercado por debajo de la línea de práctica de la empresa
- Se está retribuyendo por encima de mercado se supone que para atraer y retener a los mejores usando altos niveles de retribución fija.
Pagar por encina o por debajo de mercado
- Si pagamos por encima: menor rotación, contratación de los mejores empleados, mantenimiento del sentimiento de ser los mejores. Costes fijos más elevados
- Si pagamos por debajo: aumento de la rotación. Menor posibilidad de contratar a los mejores. Costes fijos menos elevados.
La retribución variable
- Es una parte de la retribución total directamente relacionada con alguna variable medible que depende de los resultados obtenidos
- Está relacionada con conceptos retributivos no relacionados con el puesto de trabajo , sino con los resultados que obtiene su ocupante en función de su desempeño, objetivos alcanzados, rendimientos , etc.
- Los resultados son variables: nivel de rendimiento, objetivos, etc. por tanto la retribución vinculada con ellos también lo es
- La retribución variable persigue la individualización del sistema salarial de una organización con efectos motivadores
- Constituye el último paso para añadir equidad al sistema de retribución
Razones para introducir un sistema de RV:
- Elemento motivador. La RV transforma al trabajador en un “empresario” al hacerle responsable de sus ingresos
- Recompensa a los empleados que muestran un esfuerzo mayor que la media. Es una forma de atraer buenos profesionales
- En organizaciones salarialmente maduras continuar con incrementos de salarios fijos puede ser contraproducente por suponer una pérdida de competitividad con otras empresas
- En épocas en que los salarios fijos crecen con IPC moderados es necesario activar otras formas de retribución
Problemas que puede plantear la RV:
- Empleado puede centrarse solamente en alcanzar el indicador del que depende el variable , dejando de lado otros aspectos importantes del trabajo
- Posible aparición de comportamientos poco éticos
- Desarrollo de la competencia entre compañeros en perjuicio de la cooperación
- Pueden dar lugar a contratos psicológicos : conjuntos de expectativas en función de la experiencia previa. Dificultad para introducir novedades o modificaciones por resistencia al cambio
- Los programas de incentivos pueden producir insatisfacción y estrés laboral
- Reducción de creatividad: los empleados pueden centrarse en las actividades que les conduzcan a la obtención de la recompensa pero no en nuevas maneras de actuar
Tipos de planes de RV
- Recompensa variables individuales
- Son las más frecuentes
- Comisión: porcentaje sobre la venta obtenida
- Primas: cantidades fijas establecidas de antemano y vinculadas a la producción o también con la base a la calidad del trabajo. Ej.:
- Alcanzar objetivos
- Por propuestas de mejora
- En función de la cantidad de trabajo realizado (puestos de producción)
- Gratificaciones: cuando se otorgan recompensas en especie (viajes, autos, formación, etc.) por situaciones similares a las que se otorgan las primas. Se conceden de manera subjetiva por la dirección.
- Contratos blindados (paracaídas de oro) son primas que se pagan a los altos directivos en caso de rescisión de contrato que lo vincula a la empres
- Bonos: tienen un componente de apreciación subjetiva basada en la apreciación personal del desempeño del puesto. Son premios financieros
- Recompensas variables de equipo
- Se recompensa a todo el equipo por igual teniendo en cuenta el esfuerzo conjunto.
- Ventaja: mejoran la consistencia del equipo. Facilitan la medición del rendimiento
- Inconvenientes: algunos individuos se aprovechan del trabajo en equipo, no aprovechan el impulso motivador de los incentivos individuales
- (^) Recompensas variables que afectan a una unidad de negocio
Puesto contra una escala
CLASIFICACIÓN CLASIFICACIÓN POR
PUNTOS
Valoración de puestos de trabajo (VPT): procedimiento sistemático que determina el valor relativo de cada puesto de trabajo respecto de los demás dentro de la empresa. mapa de puestos y estructura de retribución
Propósitos de la evaluación de puestos:
- Determinar datos reales, definidos y sistemáticos para determinar el valor relativo de los puestos
- Fijar las bases para la administración de la compensación
- Establecer una estructura de salarios comparables con la que exista en el mercado
- Controlar costos de personal
- Establecer una base para negociar con el Comité de Empresa u otros las revisiones de los salarios
Tipos de sistemas de valoración de puestos de trabajo
4 TIPOS DE SISTEMAS DE VALORACION DE PUESTOS:
- GLOBAL Y PUESTO A PUESTO: Jerarquización de puestos Cada puesto se integra en una escala de acuerdo con su importancia en comparación con los demás. No establece diferencias entre los puestos.
- GLOBAL Y PUESTO CONTRA UNA ESCALA: Clasificación de puestos Consiste en asignar un nivel a cada puesto de trabajo. Primero se define cada nivel en función de factores determinados. Después se identifican los puestos de referencia, o puestos clave, en cada nivel. Finalmente se clasifican los restantes puestos de la organización, asignando cada puesto a un nivel
- ANALÍTICO Y PUESTO A PUESTO: Comparación de factores ■ Un factor compensable debe estar presente en todos los puestos que van a ser objeto de la valoración. La intensidad debe ser diferente en los distintos puestos. Idealmente deben ser independientes: habilidades, responsabilidades, condiciones de trabajo ■ Los factores se dividen en grados : permiten distinguir la presencia de diversas intensidades del factor en los diferentes
MÉTODO DEMÉTODO DE ANALISIS
COMPARACIÓN
VPT y análisis de la retribución fija
- Análisis de la retribución fija se basa en la relación entre la importancia de los puestos ( determinada por el sistema de valoración) y la retribución fija que se les ha asignado.
- Relación se expresa en una ecuación dónde y = retribución y x = valor del puesto
