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PROGRAMMAZIONE E CONTROLLO - CORSO PROGREDITO
Esame: prova scritta con due domande teoriche a risposta aperta e un caso di studio su cui ragionare. Nel caso di studio può esserci una parte quantitativa e commentare una situazione. Ci possono essere diverse soluzioni per una sola situazione. Esame intero a fine corso oppure due prove intermedie! 9 aprile e 14 giugno, iscrizione alla prima prova intermedia dal 4 marzo su Bb. LA PROGETTAZIONE DEI SISTEMI DI CONTROLLO Non abbiamo un sistema precostruito, ma dobbiamo progettarne uno. Sistema di controllo: sistema di controllo direzionale (sinonimo) supporta l’attività di direzione di un’azienda, guida verso un obiettivo un’organizzazione. Essere un dirigente significa guidare un’organizzazione verso i suoi obiettivi. Sono obiettivi di vario livello: quelli di fondo legati alla mission dell’azienda e quelli strategici che danno concretezza alla mission, danno una visione di realizzazione della mission, ovvero cosa fare di specifico nei prossimi 5-10 anni. Una volta definiti questi obiettivi, che sono già dati, il nostro scopo è quello di capire come raggiungere questi obiettivi. Fornire una risposta al “come faccio a…?”. L’organizzazione è fatta di persone, è la somma dei comportamenti delle persone che ne fanno parte, soprattutto per quanto riguarda quelli che hanno un’autorità decisionale. Queste persone agiscono nell’interesse aziendale, quindi lavorano insieme per raggiungere gli obiettivi aziendali. Il nostro sistema di controllo, organizzativo, formale, è di fatto un insieme di meccanismi volti ad aumentare la probabilità che le persone assumano comportamenti adeguati al raggiungimento degli obiettivi dell’azienda. Meccanismi! strumenti, tecniche, processi, sono meccanismi formali che dovrebbero incidere sul comportamento delle persone. Mi aspetto che i comportamenti siano allineati agli obiettivi dell’azienda. Persone! non siamo certi che il meccanismo influenzi sempre il comportamento, c’è solo una probabilità che i comportamenti siano adeguati. Temi legati alla psicologia del lavoro. Cerchiamo di costruire un meccanismo che sia efficace nell’influenzare al meglio il comportamento delle persone. Obiettivo dell’azienda: raggiungere gli scopi definiti. Processo di allineamento dipende dagli attori che operano, nell’impresa operano le persone individuali che hanno la propria funzione di utilità, i gruppi e le unità organizzative. Bisogna allineare questi tre sistemi di obiettivi: gli obiettivi individuali delle persone (carriera, benessere economico ecc…), quindi controllo individuale, ci sono dei meccanismi di controllo sociale (gruppo), quindi fanno pressione affinché i comportamenti siano allineati a quanto il gruppo si aspetta (in un team ognuno deve dare un contributo attivo), ed infine ci sono gli obiettivi formali dell’impresa formati da un sistema di controllo operativo (misure inerenti valori, risultati, procedure). Controllo quindi individuale, sociale ed organizzativo devono rafforzarsi tra loro per portare ad un comportamento univoco. Noi ci occupiamo maggiormente del controllo organizzativo, ovvero sistemi progettati dall’organizzazione per allineare gli obiettivi (Goal Congruence, ovvero sovrapposizione di queste tre aree). Le tre dimensioni si influenzano a vicenda perché devono essere tutte e tre allineate. Es: sistema delle ricompense è un sistema formale che ha lo scopo di fornire al gruppo o all’individuo uno stimolo per lavorare nell’interesse dell’azienda.
I sistemi di controllo hanno un piano formale (di cui ci occupiamo maggiormente) e un piano informale, anche quest’ultimo è significativo, che riguardano le caratteristiche del team, la leadership ecc.. quindi componenti “soft”, elementi che possono essere più o meno efficaci per l’impresa. A volte la Goal Congruence non si ottiene quando:
- (^) Le persone non hanno chiaro il contributo che devono dare all’azienda, i comportamenti che devono assumere
- (^) Scarsa informazione, non è chiaro l’obiettivo generale da seguire
- (^) Limiti nelle capacità e conoscenze, sia individuali che di gruppo! mancano le skills
- (^) Insufficiente coincidenza tra obiettivi individuali, di gruppo e delle unità organizzative e obiettivi dell’impresa, divergenza fra gli obiettivi delle tre diverse aree a causa di un problema di motivazione. Occorre coinvolgere, far partecipare. COME POSSIAMO PROGETTARE UN SISTEMA DI PROGRAMMAZIONE E CONTROLLO? Esistono diverse teorie, ma quella che utilizziamo noi è la Contingency. Primo gruppo: esiste un sistema di controllo che è il migliore in assoluto, a prescindere dal contesto in cui si utilizza. Teoria un po’ sorpassata, non esiste un sistema di controllo perfetto valido per tutte le situazioni. Secondo gruppo: il contrario del primo gruppo, ogni organizzazione ha il suo specifico sistema di controllo, quindi non è possibile darsi delle regole di progettazione generale. Approccio molto estremo e non praticabile perché bisogna analizzare caso per caso e ogni volta il sistema è diverso (es. ogni paziente è diverso, ma le soluzioni per le malattie possono essere generalizzate). CONTINGENCY THEORY afferma che è possibile progettare dei sistemi di controllo in base a determinate categorie, fattori di input. Sulla base di questi fattori di input generalizzabili, ci saranno delle caratteristiche che il nostro sistema di controllo deve avere. Regole che prevedono di esaminare determinati fattori di input per capire come progettare il sistema di controllo e saremo in grado di avere determinati risultati da questo sistema. Molti contributi a questa contingency theory da parte di diversi studiosi e ognuno di questi ha preso in considerazione diversi fattori. Adattamento del modello di Brunetti (input! sistema di controllo! output). N.B: L’azienda è dinamica quindi anche la progettazione del sistema cambia al variare dell’organizzazione, il sistema di controllo va monitorato ed aggiornato continuamente.
- Variabili in input:
- Variabili ambientali
- Variabili tecnologiche
- Variabili strategiche
- Variabili organizzative
- Sistema di controllo (componenti):
- Struttura organizzativa
- Struttura informativa (tecnico-contabile)
- Processo
- Output (obiettivo è la Goal Congruence che scomponiamo in):
- Guida ed indirizzo! informazioni che indirizzino le decisioni dei manager
- Motivazione
- Coordinamento tra le diverse unità organizzativi
Interdipendenza! più c’è integrazione tra i processi, più è importante che il sistema di controllo ragioni in termini di team, di obiettivi condivisi, il processo di controllo deve essere più flessibile, meno strutturato. Il team deve avere dei valori condivisi, crede in certi obiettivi comuni.
- Variabili organizzative: struttura! organizzazione meccanica vs organica, quella meccanica mette l’enfasi sui ruoli, le regole, le procedure, è molto formale e rigida, è molto strutturata. Organizzazione organica invece è più fluida, più decentrata e partecipativa, ci sono meno regole di comportamento e si lascia più autonomia al singolo di muoversi secondo le diverse esigenze. (es. organizz. meccanica: la pubblica organizzazione). Nell’organizzazione organica sarebbe inappropriato un sistema informativo rigido, top-down, dove vengono i posti obiettivi dall’alto senza essere condivisi; sono migliori gli obiettivi partecipati, che coinvolgono tutti gli attori, è fondamentale la trasparenza informativa e forme di controllo sociale, viene stimolato il senso di appartenenza al gruppo. Dimensione aziendale! più l’organizzazione cresce e più c’è bisogno di un sistema di controllo strutturato e formale, il sistema di controllo deve darsi più regole perché l’organizzazione è più grande e quindi più complessa (controllo formale diventa il perno dell’impresa). Cultura! capacità di utilizzare determinate informazioni, la predisposizione ad usare queste informazioni. Se abbiamo la consapevolezza dei sistemi di controllo come supporto, si può utilizzare un sistema di controllo meno strutturato perché si è più predisposti a condividere le informazioni, se invece non vi è molta attenzione ai sistemi di controllo, allora quest’ultimo deve essere più strutturato (aiutare ad apprendere). Le scelte in coerenza con le variabili di input verranno pesate in termini di costi- benefici. La sostenibilità dei costi di determinate scelte di progettazione coinvolte devono essere confrontate con i benefici che si potrebbero ottenere sempre da queste scelte. MODELLO AMIGONI - CONTINGENCY THEORY Esemplificazione della contingency. Parte prendendo in considerazione soltanto due variabili di input:
- la complessità strutturale dell’azienda (fattore interno)! numerosità ed articolazione delle aree di risultato, combinazione prodotto-mercato-tecnologia (SBA) e la numerosità ed articolazione delle aree di responsabilità, correlata alle aree di risultato, tanto più numerose sono le SBU, tanto più l’azienda è complessa (SBU)
- dinamismo e discontinuità ambientale (fattore esterno)! l’ambiente può essere stabile (invariato, senza cambiamenti significativi), dinamico (cambia velocemente in una direzione prevedibile) e discontinuo (cambia in modo imprevedibile). Amigoni posizione queste due variabili su una matrice: asse delle ascisse complessità e asse delle ordinate dinamismo. Le aziende vengono posizionate nella matrice collocandole nel quadrante opportuno. Sulla base del posizionamento su questa matrice, il modello propone di focalizzare le caratteristiche dei sistemi di controllo. Quindi propone un elenco di caratteristiche e dice quali devono essere focalizzate a seconda di dove l’azienda è posizionata. Caratteristiche:
- (^) Articolazione! se alta significa elaborare tante informazioni, tanti livelli di analisi e tanti risultati. Es un sistema articolato prende in considerazione tante dimensioni di analisi, organizza i dati secondo diverse liste, più è articolato, più costa. Se l’azienda è molto complessa, il sistema di controllo dovrà essere costruito con un’elevata articolazione informativa
- (^) Rilevanza! capacità di individuare, rilevare le informazioni utili e critiche ai decisori, ad ogni soggetto e destinatario delle mie informazioni, io dovrò mettere in luce le informazioni importanti
- (^) Selettività! capacità di selezionare solo le informazioni importanti, non confonderle con altre informazioni meno utili. Ovviamente queste ultime due caratteristiche sono tanto più importanti quanto l’azienda è più complessa
- (^) Prontezza! velocità nel segnalare le informazioni rilevanti, la tempestività costa ovviamente
- (^) Rigidità procedurale! processo rigido e struttura del sistema difficilmente modificabile, processo con step formali, ed è più adatto alle aziende complesse, ma non si presta bene ad un ambiente dinamico e discontinuo
- (^) Responsabilizzazione formale! numero e pervasività dei centri di responsabilità, cioè se hanno autonomia e responsabilità solo i vertici o se si fa uso di delega anche ai piani bassi dell’azienda. Alta responsabilità formale vuol dire diversi centri di responsabilità diffusi nell’azienda ad ogni livello. Aziende complesse richiedono una più alta responsabilizzazione formale
- (^) Orientamento! concetto molto ampio, significa orientamento al passato o al futuro, ovvero raccoglie più dati al consultivo o che raccoglie più dati previsionali, che si focalizza di più sul budget e sui forecasts. Può essere un orientamento economico-finanziario, focalizzato sui risultati, o non economico- finanziario, quindi focalizzato su altri indicatori
- (^) Stile di controllo! può essere stretto, ovvero rigidità del sistema, rigidità sulla valutazione delle prestazioni, gli obiettivi sono top-down e i dipendenti vengono valutati su questi obiettivi. Stile largo, è più coinvolgente, gli obiettivi nascono più dal basso, c’è partecipazione. Come si traducono le caratteristiche in pratica? Le caratteristiche vanno declinate sugli strumenti e sul processo. Ad esempio, se mi serve un’elevata articolazione, la mia struttura analitica avrà più oggetti di calcolo, quindi ci saranno più processi di calcolo a seconda delle esigenze. Altro esempio, elevata prontezza significa che i miei report non saranno disponibili trimestralmente, ma mensilmente e ad inizio mese. Orientamento al futuro, il budget sarà flessibile o a scenari multipli, e non rigido. Se voglio enfatizzare la selettività, il mio report sarà con pochi valori. Struttura organizzativa significa determinare i centri di responsabilità. Attraverso quale processo si costruisce il profilo dei sistemi di controllo prescelto? Se voglio un sistema molto articolato e con uno stile di controllo largo, necessiterò di molti attori. Se invece preferisco la selettività, mi servirà un processo veloce. Le caratteristiche di volta in volta influenzano il design dell’impresa. Sistema di controllo direzionale è un sistema formale ed organizzativo perché viene alimentato dall’organizzazione, di cui quest’ultima decide di dotarsi ed usarlo in un certo modo. Esistono anche il controllo individuale ed il controllo sociale, ovvero elementi che non fanno parte formalmente del sistema di controllo, a che insieme a quest’ultimo definiscono i risultati, generano l’output del sistema. Il nostro sistema di controllo genera un certo comportamento anche perché esistono gli altri due tipi di controllo che spingono nella stessa direzione o nella direzione opposta, ma comunque
articolato. L’azienda è mono-prodotto, la struttura organizzativa può non essere cambiata, come anche il processo, va bene infatti quello informale e flessibile. Mancano però le informazioni utili. Struttura informativa! inserire informazioni di tipo finanziario oltre che economico, inserire informazioni previsionali (orientamento più verso il futuro con prima un bilancio previsionale e poi più vanti un budget), maggior dettaglio nell’analisi dei costi (analisi differenziali e marginalità). Intervento che tenga conto delle caratteristiche dell’azienda (non troppo rivoluzionario altrimenti rischia di non funzionare), ma che vada a colmare alcune delle lacune esistenti. Non c’è una risposta giusta, ma c’è una risposta coerente. AZIENDA B: sistema di controllo che ha fornito informazioni errate, portando ad una politica di pricing non conveniente. Non ci sono molte informazioni sullo scenario, azienda grande, ma non per questo significa azienda complessa. Anche sull’ambiente non abbiamo molte caratteristiche. Punto di debolezza dei sistemi di controllo: incapacità di dare informazioni corrette sui costi di produzione, problema anche di costi fissi e non viene fornita nessuna informazione sulla competizione, non c’è un orientamento all’esterno. Intervento soprattutto sulla struttura informativa introducendo un sistema di contabilità analitica più accurato, e una migliore analisi dei costi, soprattutto nella classificazione, in modo da sviluppare un’analisi predittiva più accurata. Raccolta anche delle informazioni dall’esterno. Deve esserci qualcuno responsabile di questi dati, occorre individuare un controller. AZIENDA C: ci sono due aree strategiche di affari. Complessità strutturale abbastanza modesta, non è mono-prodotto, ma comunque sono solo due. Queste due aree hanno un grado di dinamismo diverso: la camiceria classica è più stabile, la camiceria fantasia è più dinamica. C’è un ufficio chiamato Studi e Sviluppo, ma c’è un problema di errata imputazione dei costi indiretti, infatti vengono ripartiti sulla base dei volumi di produzione. Le camicie classiche ricevono più costi, anche se sono quelle fantasie che generano più costi! sovvenzionamento incrociato, il prodotto più standardizzato si fa carico dei costi di quello meno standardizzato. Problema di impostazione del sistema del calcolo dei costi. Mancano anche informazioni sul mercato esterno, no competizione. Interventi: la struttura organizzativa va rivista, devono esserci dei responsabili per le due aree. Anche la struttura informativa va rivista, bisogna ripensare al calcolo dei costi, dividendo le due aree di camiceria. In un mercato maturo e competitivo, il prezzo viene fissato sulla base del margine di contribuzione. Bisogna pensare ad un sistema di budgeting per programmare al meglio i costi di struttura. AZIENDA E: Diagnosi! complessità alta (60 mila prodotti, 9 stabilimenti, diversi mercati, diverse aree organizzative…). Per l’ambiente sembra abbastanza stabile, non vengono date molte informazioni. Caratteristiche del sistema di controllo esistente: elevata rigidità procedurale, molto formalizzato, gestisce un’elevata articolazione di informazioni, ma è poco selettivo, il sistema non riesce a rilevare le informazioni principali. Orientamento è anche al futuro, ma il problema è la responsabilizzazione formale perché il tipo di obiettivo assegnato ai responsabili di stabilimento non li incentiva sufficientemente verso i propri obiettivi.
Interventi: non va a toccare la struttura informativa o il processo (rigido e formale essendo un’azienda complessa), ma serve di più intervenire sulla struttura organizzativa. Si può intervenire anche sulla selettività delle informazioni. Struttura organizzativa deve rivedere la struttura dei centri di responsabilità, trasformare gli stabilimenti in obiettivi di profitto anziché di costo per intervenire sull’efficienza. 04/03/ MECCANISMI DI COORDINAMENTO
- Reciproco adattamento: semplice ed informale, comunicazioni dirette, nessun meccanismo troppo strutturato, fondato sullo scambio diretto e sulla parola, poco costoso ed efficace. Può funzionare sempre? No, perchè non funziona in complessi complessi e dimensionalmente grandi. o Es. 3 soci gestiscono un officina e due coordinatori, non richiede un sistema di coordinamento complesso e riunioni formali tramite calendario
- Supervisione diretta: semplice gerarchia, un capo che coordina il lavoro degli altri. Ci possono essere più livelli gerarchici, ma comunque poco complessi. Non è un flusso di informazioni informali, c’è un soggetto che coordina le problematiche dei sottoposti. Non funziona per organizzazioni molto grandi. o Es. piccola officina dove c’è il capo reparto che gestisce poche persone e fisicamente supervisiona il loro lavoro.
- Standardizzazione: si formalizzano regole che fungano da indirizzo per le persone da coordinare, le persone che devono decidere hanno in questo modo dei punti di riferimento. o Standardizzazione di processi: definizione di regole alle quali ci si deve attenere. Si ricorre alla supervisione solo in caso di eccezioni, cioè eventi i quali le regole non prevedono nello specifico. Il processo disegnato deve essere chiaro e definito, formato da passaggi prevedibili. Le eccezioni devono essere limitate. Ci potrebbero essere esigenze di aggiornamento delle procedure (semplice e gestibile). ▪ Es. Attività amm. di registrazione elettronica fatture : sono un’azienda che ha 5 addetti a questa attività. La supervisione diretta vorrebbe un soggetto che controlli direttamente l’operato delle persone e per qualsiasi problematica intervenga, quindi potrebbe sfuggire qualcosa a chi supervisiona. Invece se viene stilata una procedura di archiviazione, definizione di step standard con i quali confrontare se si sta seguendo la procedura corretta. o Standardizzazione delle capacità: per far si che ci sia coordinamento delle persone, vengono selezionate persone che hanno determinate caratteristiche e che conoscono determinati processi. Non vi è necessità di formalizzare, queste persone sono già competenti e già insite nell’ambito di riferimento. Allineamento comportamenti. o Standardizzazione degli output: interesse sui risultati, assicuro il coordinamento sulla base dei risultati raggiunti. Se tutti raggiungono gli output, anche l’organizzazione raggiunge presumibilmente i suoi obiettivi. ▪ Es. il processo di vendita non può essere standardizzato dando degli schemi o delle procedure, ci si focalizza maggiormente su un obiettivo di risultato (output).
- delega: volontà di assegnare autonomia decisionale ai vari soggetti, concetto contrario della burocrazia.
- responsabilità: l’autonomia è bilanciata dalla responsabilità, ovvero il soggetto è responsabile dei suoi risultati.
- pezzi degli obiettivi generali lungo la linea organizzativa: scomposizione degli obiettivi in una piramide, c’è l’obiettivo generale dell’azienda (es. ROE/ROI per un’azienda for profit) e poi sotto-obiettivi fino ad arrivare alla base della piramide. Obiettivi più piccoli che sono parte di obiettivi più grandi “scomposti” in questi ultimi. Definizione 2. “il management by objectives può essere descritto come un processo secondo il quale, in un determinato contesto organizzativo, i manager di ciascun livello collaborano all'identificazione e definizione degli obiettivi comuni e delle principali aree di responsabilità di ciascun individuo in termini di risultati desiderati e utilizzano queste misure come guida per la gestione aziendale e per la valutazione del contributo dei suoi membri ” Qui viene messo più in luce l’aspetto del processo, approccio più partecipativo, si ripete e continua nell’organizzazione. I manager collaborano nel definire obiettivi comuni e di ciascuna area di responsabilità. Alla fine del processo vengono fuori gli obiettivi, processo un po’ dal basso. Enfasi:
- sulla dimensione dinamica di costruzione degli obiettivi
- sulla partecipazione che richiede ai vari livelli
- sull’utilizzo delle misure come guida, punto di riferimento per la gestione. PROGETTAZIONE DELL’MBO Ci sono 4 elementi fondamentali:
- Fattori di input: legato al contesto contingente, devo tenere conto delle variabili esterne ed interne, della struttura organizzativa, dello stile manageriale (più autoritaria o meno, più rigida o meno), del sistema di valori, della cultura
- Pianificazione strategica! obiettivi strategici, anche di diversi livelli. Non vengono definiti dal controllo di gestione, ma sono quelli generali dell’azienda. Con questi obiettivi verrà sviluppato l’MBO
- Sviluppo! goal setting e pianificazione dell’azione per raggiunge gli obiettivi pianificati, attuazione di ciò che è stato pianificato, capire se i risultati pianificati sono stati raggiunti: controllo periodico e valutazione finale
- Output del sistema! tre vantaggi specifici attesi: a. Capacità di adattamento che questo sistema sviluppa nell’organizzazione per due motivi! i nostri obiettivi cambiano costantemente; delega, se c’è più delega alla periferia dell’azienda, l’adattamento agli stimoli esterni è più veloce (più velocità di reazione) b. Integrazione! gli sforzi vengono coordinati, analisi anche orizzontale degli obiettivi oltre che verticale c. Motivazione! stimolare i soggetti a fare sempre meglio e a raggiungere sempre maggiori obiettivi. Sistemi informativi che permettono di acquisire le informazioni per guidare i soggetti verso il raggiungimento degli obiettivi e sistemi di controllo (sistema abilitante) che
mette in condizione di avere delle informazioni 8budget, reporting), continui momenti di verifica e struttura organizzativa che ricalca quella dei centri di responsabilità. Il sistema di MBO richiede certi prerequisiti, funziona meglio se:
- C’è uno stile di manager partecipativo! al vertice ci sono soggetti in grado di delegare davvero, di dare fiducia ai collaboratori, se lo stile di manager è ispettivo ed intrusivo il sistema non funziona
- C’è un buon sistema informativo! meccanismo efficace di misurazione reportistica che dia ai diversi responsabili le informazioni di cui necessità
- C’è chiarezza organizzativa! ciascuna unità, ciascun centro di responsabilità deve avere chiaro i confini di responsabilità, non ci devono essere incomprensioni su ciò che il responsabile può decidere in autonomia e cosa no. Non devono esserci neanche sovrapposizioni di responsabilità, bisogna isolare i confini delle diverse unità. La struttura organizzativa si identifica con la mappa die centri di responsabilità! perfetta sovrapposizione fra il sistema di controllo direzionale e l’MBO. Un centro di responsabilità è una unità organizzativa che ha diverse caratteristiche: un responsabile, un campo limitato di autonomia decisionale, un obiettivo o un sistema di obiettivi da raggiungere, delle risorse da gestire. Non tutte le unità organizzative sono centri di responsabilità. Per disegnare il meccanismo di MBO bisogna porsi alcune domande:
- Quanti e quali centri di responsabilità servono? Tanti centri di responsabilità significa un sistema molto pervasivo che tocca tutta l’organizzazione, partecipazione più elevata, ma anche parcellizzazione, cioè rendere più piccola l’area di autonomia, soprattutto dei centri più bassi, ed è più complesso e costoso da gestire.
- Come definiamo la responsabilità, ovvero la relazione che esiste tra autonomia decisionale e misure di risultato, in base al principio della controllabilità?
- Quali grandezze useremo per misurare gli obiettivi? Esempio: fatturato al netto degli oneri finanziari figurativi sulle dilazioni di pagamento 05/03/ AREA DI AUTONOMIA DECISIONALE VS AREA DEGLI OBIETTIVI Area di autonomia decisionale più ampia dell’area degli obiettivi: soggetto che prende decisioni sui tempi, sui pagamenti e sul… utilizza come variabile di misurazione dei suoi risultati il fatturato, potrà scegliere di dilazionare i pagamenti, ma provocherà un danno all’azienda, perché non utilizza il suo potere decisionale negli interessi finali dell’azienda. Possibile comportamento distorto dei decisori, raggiungono gli obiettivi utilizzando alcune leve in modo inappropriato. Divergenza! sia obiettivi nell’interesse dell’impresa, sia utilizzo di leve non conosciute. Es slide 16! bilancio economico dove sono individuati ricavi e costi per due diverse aree strategiche d’affari. Se io decido che ciascuna area è come se fosse un’azienda a sé, quindi viene gestita in modo autonomo senza nessun condizionamento da parte della holding, allora si potrà misurare la responsabilità ed i risultati delle diverse a.s.a utilizzando l’utile netto: ipotizzo che il responsabile abbia il controllo di tutte le voci che compongono questo risultato.
vendita ed alcuni tipi di costo, quindi leve legate all’area commerciale. Il fatturato può essere adattato, più o meno corretto, può essere espresso in termini di margine di contribuzione per spingere la vendita dei prodotti a più alto margine. I centri di costo (area di produzione) hanno input, quindi usano risorse, che danno luogo ad output misurabili, quindi mettono in relazione gli input con gli output (prezzi delle risorse e volumi di attività, cioè livelli di output prodotti). Il loro obiettivo sarà un obiettivo di costo, ma si può leggere anche come costo per unità di output! l’indicatore utilizzato per misurare gli obiettivi è quello di efficienza. Non c’entra niente con il costo nella contabilità analitica. Ogni centro di responsabilità ha nel sistema di contabilità analitica uno o più centri di costo, ma questo centro di costo di cui parliamo noi è un centro di responsabilità. I centri di spesa hanno autonomia limitata possono gestire le risorse che gli sono assegnate, quindi dei fattori in input, ma non sono in grado di misurare un output. Quindi governano delle risorse in input, ma non c’è relazione input/output. Esempi sono i laboratori di ricerca, l’amministrazione, i sistemi informativi. Per questi centri si può assegnare solo un obiettivo di spesa, ovvero un tetto massimo di risorse, quindi l’indicatore utilizzato è appunto la spesa. È un modo di misurare i risultati un po’ scarno, diventa più pressante quindi l’esigenza di utilizzare misure non economico- finanziarie, ad esempio indicatori di qualità del servizio.
CASO BERTOCCHI (Alessi) azienda del settore casalinghi realmente esistente, quindi caso semplificato, ma reale. Piccola impresa che nasce come impresa individuale. Tra gli anni ’50 e ’60 fase di sviluppo molto rapido ed importante. Cresce molto, si amplia la struttura produttiva, lo stabilimento ed i prodotti! fine anni ’70 200 dipendenti e 20 mld di lire di fatturato. Ma dal punto di vista organizzativo è ancora un’azienda famigliare. Fine anni ’70 i due figli si focalizzano su due aree strategiche diverse. Anni ’80 lo sviluppo continua grazie ad una strategia che vede non soltanto ampliare la gamma dei prodotti, ma differenziazione ovvero differenziarsi dai competitors. Introducono nel casalingo il design! quindi pezzi più particolari, originali e costosi. Anni ’80 azienda ancora famigliare con struttura organizzativa dove al vertice c’è il padre, i due figli si focalizzano uno sulla produzione e uno sull’area commerciale. Non riescono però a governare la complessità, serve un cambiamento ed una revisione generale. Si sta perdendo il controllo. si chiede l’intervento di una società di consulenza, questa propone una nuova struttura organizzativa che divide l’azienda non in funzioni, ma in due divisioni (casalingo classico e casalingo di design! i clienti sono diversi, come anche i canali distributivi, i materiali utilizzati, il processo di progettazione). Domanda 1: Controllo qualità, progettazione e tecnologia nuovi prodotti è solo nella divisione casalinghi classici, non li troviamo in comune, come anche altre attività che sono solo nei casalinghi di design, ma non li troviamo in quelli classici. Al vertice c’è la funzione marketing, ma le strategie di marketing dovrebbero essere diverse per le due divisioni. Passaggio da una struttura funzionale a una divisionale che punta molto sull’autonomia delle due divisioni. La divisione casalinghi classici deve gestire la continuità (questa divisione è il 70% del fatturato), si trova su un mercato più affollato, ci sono tre linee di prodotto che rappresentano ancora il core business, ma questi ultimi beneficiano anche dell’immagine della divisione dei casalinghi di design (30% del fatturato). La divisione casalinghi design deve gestire l’innovazione, la sua attività va a vantaggio di tutta l’azienda. Vi è disomogeneità di mercati, clienti funzioni d’uso. Che cosa mettiamo o non mettiamo nella struttura organizzativa? Ragionamento basato sui processi per capire se la nuova struttura funziona o meno. Processi di ricerca e sviluppo e afc direttamente gestiti in staff dalla direzione generale, come anche risorse umane. Per quanto riguarda gli approvvigionamenti bisogna capire se ci sono molte differenze tali da giustificare due processi diversi per ogni divisione o se ci si può avvalere delle economie di scala unendo questo processo. Bisogna chiedersi se le funzioni sono differenti nelle due divisioni. Probabilmente il marketing è differente, quindi è opportuno metterlo in staff non al vertice, ma alle due divisioni. Anche la produzione e l’area vendite è opportuno metterli in staff di divisione. Le due divisioni hanno mission specifiche e diverse tra loro. Domanda 2: Come valutate l’intervento dei consulenti sui sistemi di controllo e gestione ed in generale dei meccanismi operativi? Direzione generale è il centro di investimento, quindi autonomia massima. In staff ci sono afc e gestione personale e organizzazione (centri di spesa). La divisione casalinghi classici è un centro di profitto, come anche la divisione dei casalinghi di design: entrambe hanno al di sotto la produzione e vendite, quindi centri di costo e di ricavo. Introduzione di un sistema di misurazione degli obiettivi, sviluppo di un sistema
QUALE RUOLO DEI MECCANISMI OPERATIVI A SUPPORTO DELL’MBO
- i sistemi di pianificazione strategica
- I sistemi di programmazione e controllo
- I sistemi di ricerca, selezione, inserimento e formazione del personale
- I sistemi di valutazione dei risultati ed i meccanismi di incentivazione
- I sistemi informativi LA STRUTTURA INFORMATIVA DEL SISTEMA DI CONTROLLO ED IL MBO Il primo punto di contatto: In un azienda che adotta l’mbo c’è perfetta coerenza tra la mappa utilizzativa e i centri di responsabilità. Infatti i diretti di questi ultimi sono gli stessi che vengono coinvolti nei processi di controllo. Quindi questo è il legame tra mbo e struttura organizzativa. Il secondo punto di contatto riguarda la struttura informativa che è formata da una serie di strumenti, la ns struttura informativa deve essere potente per fornire ai nostri responsabili il supporto necessario. Se delego o decentro le informazioni, non le avranno soltanto ai vertici le informazioni, ma anche questi altri avranno la reportistica necessaria per decidere in maniera efficace. Il processo di controllo individua le fasi che supportano lo svolgimento del controllo di gestione, individuando per ciascuna fase tempi, attori e risultati. IL PROCESSO
- Programmazione
- Formulazione del budget
- Svolgimento dell’attività e misurazione
- Reporting e valutazione Tra la fase 1. e la fase 2. c’è una fase di goal setting , cioè di formulazione degli obiettivi, mentre le altre fasi si sovrappongono a quelle degli mbo (vedi processo dell’mbo). Nel processo di mbo il punto chiave è la definizione degli obiettivi, definizione variabili obiettivo e valore che si intende destinargli, controllo. Per capire effettivamente il processo di mbo e metterlo in relazione col processo di programmazione e controllo utilizziamo questa visione: processo di goal setting vedo slide. IL PROCESSO DI GOAL SETTING I primi 7 sono sostanzialmente il dettaglio di quello che nella sintesi viene chiamato definizione degli obiettivi (fino a stesura). Dal 7 in poi c’è la pianificazione dell’azione. L’approfondimento che ci interessa fare è sulla pianificazione degli obiettivi e nella loro successiva attuazione.
- 1°step: input dai livelli superiori, gli obiettivi generali derivano dalla pianificazione strategica e i parziali da questa precedente pianificazione
- 2°step: input da altri managers, non è solo un problema di dialogare in verticale, l’azienda non è fatta a compartimenti stagni, esistono dei processi che attraversano l’organizzazione, dovrò sviluppare un collegamento orizzontale e verticale di comunicazione, devono capire i vincoli reciproci che si possono realizzare.
es. responsabile commerciale e responsabile logistica. Anche gli obiettivi devono essere tra loro uniformi, es. se un determinato dipartimenti ha obiettivi di riduzione costi e altri obiettivi di ottimizzazione dei tempi potrebbero esserci ed emergere problemi di coerenza. Fondamentale il ruolo del controller, il controllo.
- 3°step: definizione delle responsabilità o scopo della mansione: qual’è la mission come centro di responsabilità all’interno dell’organizzazione?
- 4°step: determinazione delle aree chiave di risultato: capire quali sono le cose su cui non posso sbagliare, KPI (sono gli indicatori di performance, sono legati alle KPA cioè le aeree chiave di risultato). Sono in grado, in questa fase di definire le variabili di KPI.
- 5°step: analisi situazionale, cioè analisi SWOT, analisi dello scenario per capire quali sono le minacce e le opportunità.
- 6°step: formulazione ipotesi principali, non abbiamo davanti un solo possibile scenario, ma ne abbiamo più di uno. Bisogna individuare lo scenario più vicino al vero e più realistico. Perché c’è questa attenzione nel definire lo scenario? Sarà utile a posteriori. Se c’è un certo scenario tracciato con certe ipotesi e certe valutazioni, poi definisco gli obiettivi, ma se lo scenario si modifica devo conseguentemente modificare gli obiettivi. Allo stesso tempo non posso avere flessibilità sugli obiettivi, la flessibilità va motivata qualora presente perchè senno non sono percepiti come tali. E’ importante una formulazione esplicita dello scenario.
- 7°step: stesura degli obiettivi.
- 8°step: a questo punto il goal setting è pronto, è necessaria però una parte di budgenting per cui occorre pianificare gli obiettivi: come li raggiungo?
- 9°step: allocazione risorse.
- 10°step: situazione di controllabilità.
- 11°step: momenti formalizzati di coordinamento con gli altri managers. Vale col pari livello, ma anche con i livelli superiori. Il coordinamento deve essere un coordinamento costante. A determinate scadenze c’è la budget review.
- 12°step: reporting, adattare il feedback agli obiettivi con coerenza, capire perchè eventualmente non li sto raggiungendo. GLI OBIETTIVI DELL’ “AMORE MATERNO”… Accountable: misurazione prestazioni, responsabilità. Molte PM non hanno esperienze in questo ambito. Gli obiettivi di questa slide sono troppo generici, difficilmente raggiungibili e spesso sono già raggiunti e talvolta scontati. Questi obiettivi quindi non hanno le caratteristiche SMART di un buon obiettivo:
- Specific: legato alla mission di quella unità organizzativa, inoltre specifico vuol dire che devo specificare che tipo di performance sto misurando.
- Measurable: di qualsiasi obiettivo dobbiamo dare una lettura quantitativa, non importa la valuta o il valore quantitativo, ma deve essergli attribuito. Non esiste un obiettivo che non sia un obiettivo misurabile. La misura dà l’oggettività, altrimenti è semplicemente un giudizio.
- Achievable: raggiungibile, deve essere alla portata di un effort ragionevole.
- Relevant: l’obiettivo deve essere importante, effettivamente legato alle nostre KPA (aree chiave di risultato).
- Time framed: tempificazione, bisogna inserire un periodo di raggiungimento obiettivi.
CASO BULTMAN
Bultman suddivise la gestione in tre reparti:
- Auto nuove
- Auto vecchie
- Assistenza Lego le remunerazioni dei dipendenti al reddito lordo del loro reparto, per fare in modo che essi fossero incentivati. La remunerazione è agganciata al profitto lordo del proprio reparto, vengono per questo motivo considerati valori non appartenenti alla spesa dei responsabili. La reputazione lo portava a pensare che la crescita continuasse anche nel prossimo futuro. L’area su cui si punta maggiormente è l’area della vendita del nuovo (cioè vendita di auto nuove). L’amministrazione è unità di staff, non fa parte dei centri responsabilità, non ha obiettivi, non ha deleghe specifiche, non ha autonomia decisionale. Come valutate la decisione di costituire tre diversi centri di responsabilità? Di che tipo di centri di tratta? Sono evidentemente centri di profitto. Per classificarli devo definire:
- Grado di autonomia, deve essere alto;
- Tipo di obiettivo (in termini di ricavi e costi);
- Leve manovrabili Come posso valutare la decisione di costituire questi 3 centri? Devo valutare:
- Si se si riescono a sfruttare i vantaggi che questo strumento (MBO) può offrire (integrazione, motivazione e capacità di coordinamento)
- Si se ho i prerequisiti giusti Casus BELLI: spunto per rispondere alle domande. (Vedo il caso sulle slide) Valore auto usata: 900$ all’ingrosso, 1050$ al dettaglio Revisione: 200$. Quando il cliente gira per i concessionari cercando un auto usata, caso di vendita al dettaglio prezzo più alto, vendita all’ingrosso minore pretesa. Problema: vendita all’ingrosso abbastanza immediata, al dettaglio devo aspettare il diretto interessato. Competenze di stabilire il costo di revisione non dovrebbe spettare a Ziegel, ma piuttosto al responsabile dell’officina. Alla luce di questa valutazione. Word ha un autonomia molto ampia, il suo parere di valutazione non era però influenzata dalla valutazione dell’usata. Asimmetria tra area obiettivi e responsabilità. Se si considerasse il valore di mercato avremmo una minusvalenza. Il responsabile delle auto usate contesta la decisione di acquistare auto ad un prezzo più alto. Questo casus belli mette alla prova il nuovo sistema di MBO, mettendo il luce i conflitti tra i 3 centri di responsabilità. D1(a) che tipologia di centri è stata costruita? Tecnicamente abbiamo individuato dei centri di profitto ad alta autonomia, obiettivi misurati in termini di ricavo-casto, problemi in termini di leve manovrabili.
I 3 centri effettivamente non sono completamente indipendenti l’uno dall’altro, ma hanno un ruolo complementare nella partecipazione alla realizzazione di utili in azienda. Non vi è quindi completa indipendenza, anzi ci sono legami evidenti. Forse la tipologia dei centri è da ripensare. D1(b) E’ una buona decisione aver introdotto l’MBO? Allora sono presenti i presupposti: Bultman pare disposto a delegare, ma che cosa manca? Le altre due condizioni cioè non c’è chiarezza organizzativa. Non è un sistema chiaro, le leve manovrabili non sono chiare. C’è un buon sistema di reportistica? No. Non vi è una struttura organizzativa coerente cosi certa, non c’è un buon sistema di feedback. Abbiamo lo stile di management, ma gli gli altri elementi sono da rivedere. Viene stimolato il coinvolgimento? NO, anzi non vi è motivazione ma al contrario una certa demotivazione. La decisione è buona, ma non è stata effettuata un’analisi della situazione attuale. Il sistema sembra non fornire i vantaggi sperati. D2: Come ricostruire un quadro di sintesi dell’intera operazione? Word vende sul mercato all’ingrosso, Zigel su quello al dettaglio.
- Prima ipotesi: Word si fa carico della vendita, la vende sul mercato all’ingrosso e si fa carico del risultato. Egli ha ricava di 3.600, a fronte di acquisto auto nuove per 2.500, costo auto usate 1.200, costi di riparazioni 350 e quindi conseguente risultato operativo ottimo di 450. Lassen (officina) non viene consultato, deve effettuare le riparazioni anche se sconveniente per cui alla fine si fa carico di una perdita di 37, ma il costo delle riparazioni ricade sull’azienda.
- Seconda ipotesi: Zigel vende sul mercato al dettaglio. Egli ha ricava di 3.600, a fronte di acquisto auto nuove per 2.500, costo auto usate 1.200, vendita interna auto usate a 700, a carico di Word c’è quindi una perdita di 500 sull’operazione (perchè Zigel valuta l’auto usata del valore di 1.200 a 700), ma profitto di 600 perchè i costi di riparazione vanno a Zigel. Il costo riparazioni viene addebitato a Zigel, successivamente si vende 1.050 al dettaglio l’auto riparata. Nonostante lo sforzo dedicato da quest’ultimo alla vendita, non viene remunerata la sua attività. Lassen continua a rimanere in perdita. Nella situazione 1) il margine per l’azienda era 413, adesso nella 2) è di 563 (dovuto al maggior prezzo di vendita spuntato da Zigel). Dal punto di vista dei responsabili c’è un obiettivo. Bisogna ridisegnare i centri, provando a capire qual’è il ruolo all’interno dell’azienda. Non tutti i centri possono essere misurati sul profitto. Ipotesi che sono basate su una diversa visione del servizio di assistenza:
- Supporto ad attività di vendita del nuovo: dare di fianco agli indicatori di costo anche indicatori riguardanti al ruolo. CASO PIEDMONT UNIVERSITY
