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Texto de Apoio - Gestão de Projetos
MÓDULO 1
A Organização e os Projetos
1.1 - Objetivos
1.1 - Objetivos 1.2 - Rotina e Inovação 1.3 - Competitividade e os Projetos 1.4 - Vantagens para a Competitividade 1.5 - Potenciais Geradores de Projetos
Durante o curso, você terá a oportunidade de conferir como muitas das coisas que nos cercam são potenciais geradoras de projetos. As mudanças freqüentes no mundo são provocadoras de mudanças que precisam ser implementadas cada vez com menor volume de recursos, em menores prazos e atendendo a especificações cada vez mais rígidas – precisas - e flexíveis – com ciclos de vida muito curtos.
Existem inúmeras formas para que você possa se posicionar frente a todas essas mudanças que ocorrem no mundo empresarial. Uma das formas está na identificação de vantagens competitivas. Algumas destas estão associadas aos processos rotineiros e outras a processos inovadores dentro da empresa.
Existem algumas maneiras de ser mais produtivo no dia-a-dia. Todos nós estamos submetidos a atividades rotineiras, que consomem parcela importante de nossas energias todos os dias. Elas são atividades que, sabemos de antemão, irão acontecer e não trazem – em geral – muitas surpresas em seu bojo. Entretanto, são atividades que acontecem todos os dias.
São as atividades rotineiras do nosso dia-a-dia que melhor retratam o nosso cotidiano, atividades como limpeza e manutenção dos equipamentos, reuniões de planejamento e de desempenho, convocação de pessoas, leitura de e-mails. São atividades que tomam tempo das pessoas. Elas são conhecidas e possuímos um bom controle sobre elas.
Também surgem atividades que se repetem com menor freqüência. Seu conteúdo é repleto de inovação e por esta característica temos que trabalhá-las de um modo diferente. Estas atividades são associadas aos projetos.
Existem inúmeras razões que impulsionam o desenvolvimento de projetos. Estes motivos, geralmente, são associados ao dinâmico relacionamento de diversos fatores nos ambientes de negócio. Entender as razões e saber diferenciar um projeto de outra atividade rotineira é fundamental. Esta diferenciação permitirá a você escolher métodos e instrumentos mais adequados para trabalhar com uma situação ou com a outra. Deste modo, você poderá obter a melhor relação custo-benefício em seus projetos.
Existem muitas definições para projetos, e em razão disso, optamos por um alinhamento ao conceito do PMI – Project Management Institute:
“Um empreendimento único que deve apresentar um início e um fim claramente definidos e que, conduzido por pessoas possa atingir seus objetivos respeitando os parâmetros de prazo, custo e especificações (qualidade e escopo)”. PMI – Project Management Institute
Existem algumas outras variáveis que diferenciam e nos permitem identificar situações típicas de projetos. Neste ponto assumimos que as "situações inovadoras" são "projetos", termo este que passaremos a utilizar mais durante todo o nosso trabalho.
A figura abaixo nos indica alguns outros fatores importantes que nos auxiliarão a diferenciar "projetos" de "atividades rotineiras", onde outras ferramentas e metodologias devem ser aplicadas com maior eficácia.
segurança
de permanência
cronologia
conhecimento
prévio do trabalho
abrangência
orçamentação
controle da
qualidade
objetivos
horizonte
temporal
Rotina X Projeto
Objetivos – Quando o objetivo é alcançado em um projeto o ciclo se encerra. Na rotina assume-se um outro objetivo e a atividade continua.
Horizonte Temporal – O projeto tem prazo que deve ser cumprido. A atividade rotineira é contínua e realizada dia após dia.
Segurança de Permanência – Os recursos humanos nas atividades rotineiras são fixos. Já nos projetos, com o término dos trabalhos, os membros da equipe são dispensados.
Cronologia – O projeto possui data de início e término, já as atividades rotineiras se repetem em períodos de tempo estabelecidos.
Conhecimento Prévio do Trabalho - Um projeto é repleto de incertezas enquanto as atividades rotineiras são conhecidas e dominadas.
Abrangência – Um projeto tem abrangência muito maior que uma rotina.
Prazos – As atividades rotineiras admitem certa flexibilidade nos prazos. Nos projetos há uma seqüência pré-determinada e a rigidez dos prazos é mais acentuada.
Orçamentos – Os projetos têm um tipo e ritmo de gastos variáveis, as atividades rotineiras não, seus orçamentos são precisamente definidos.
Controle de Qualidade – Nas atividades rotineiras é estatístico, e nos projetos não.
1.3 – Competitividade e os projetos
Os projetos são portadores de soluções inovadoras. As soluções inovadoras que mais interessam a uma organização são aquelas que aumentam sua competitividade.
Ao buscarmos uma visão mais ampla para a questão da competitividade, podemos observá-la em diversos âmbitos: maiores e mais complexos, outros na qual atuamos e outros que são internos a nossa organização. São os âmbitos estrutural, setorial e interno.
No âmbito estrutural , a competitividade foge ao controle das empresas, porque pouco ou nada podemos fazer a respeito destes fatores. Temos alguns exemplos: a estabilidade monetária, a política de juros implantada pelo governo, a infra-estrutura político-social, a burocracia existente em praticamente todos os órgãos públicos e a alta carga tributária imposta às organizações e indivíduos. Outro exemplo é quando através de uma entidade de classe, como FIESP, CNI, procuramos interferir na política, de um modo geral, ou na legislação ou poder executivo para facilitar a consecução de atividades em um determinado setor produtivo. Ex: Febraban pressionando a queda da taxa selic.
O âmbito setorial é aonde a competitividade pode aumentar através da geração de oportunidades no estabelecimento de parcerias ou no estreitamento de relações com o cliente, com fornecedores ou mesmo com concorrentes. É quando pelo relacionamento com os fornecedores ou com clientes ou até mesmo com concorrentes, procuramos melhor nos posicionar em um determinado setor produtivo. Podemos citar como exemplo a parceria de uma empresa cinematográfica com uma empresa que fornece alimentos.
No âmbito interno , uma maior competitividade pode ser obtida por meio de ganhos de produtividade ao integrar ações de natureza multidisciplinar, com especialistas de diversas áreas funcionais da organização. Um exemplo seria a melhoria de um
E S T R U T U R A L
S E T O R I A L
I N T E R N O
e s t a b i l i d a d e m o n e t á r i a ju r o s i n f r a - e s t r u t u r a b u r o c r a c i a t r i b u t o s
r e l a ç ã o c o m f o r n e c e d o r e s r e l a ç ã o c o m c l i e n t e s r e l a ç ã o c o m c o n c o r r e n t e s
f a t o r t é c n i c a f a t o r r e c u r s o s h u m a n o s f a t o r o r g a n i z a c i o n a l
1.4 – Vantagens para a competitividade
A aquisição de vantagens competitivas é um fator chave para o sucesso das organizações. As empresas sempre buscam diferenciais que as coloquem em posição privilegiada – de acordo com as suas aspirações e necessidades – no mercado. Existem cinco vantagens competitivas básicas que as empresas procuram possuir:
- A vantagem competitiva da qualidade traduz a capacidade que a empresa tem de fazer as coisas certas ao evitar perdas e retrabalhos.
- A vantagem competitiva da velocidade é obtida por meio das melhorias no processo que permitam produzir mais rapidamente um determinado produto ou serviço.
- A vantagem competitiva da confiabilidade traduz a capacidade que a empresa tem de atender os seus pedidos pontualmente.
- A vantagem competitiva da flexibilidade é aquela alcançada por meio de ações que permitam a empresa mudar, alterar a produção e os produtos – em tipo e em quantidade – rápida e eficazmente.
- A vantagem competitiva do custo traduz a capacidade que a empresa tem de tornar as coisas mais baratas.
Essas vantagens competitivas são conquistadas pela melhoria dos processos ou da condução de projetos. E muitos são os fatores que determinam o início do desenvolvimento de um projeto.
Todos devemos nos aplicar para que estas cinco vertentes de produtividade sejam permanentemente melhoradas em nossas organizações. Podemos fazer isto pensando na empresa como um todo, num setor ou mesmo num projeto que envolva diversos setores de nossa empresa. O projeto pode ser um celeiro aonde várias melhorias são implementadas e colaboram com a melhoria da competitividade da organização.
1.5 - Potenciais Geradores de Projetos
Os principais fatores internos que demandam projetos em uma organização e que colaboram com a busca das vantagens competitivas são:
Melhoria em produto – o mercado exige permanentes evoluções nos produtos de forma bem controlada para que não atrase e não prejudique seu “market share”.
Novo produto – muitas vezes a empresa desenvolve produtos ou soluções totalmente novas, cuja implantação é facilitada pela orientação por projeto.
Mudança organizacional – as mudanças organizacionais, reestruturações, fusões, incorporações podem e devem ser considerados como projetos para que os seus resultados possam ser avaliados à medida que são implementados e gerem bons frutos.
Produtos únicos – muitas organizações trabalham com produtos únicos como, eventos, softwares, aviões e grandes embarcações que exigem controle de prazos, recursos e qualidade com objetivos rígidos, pouco flexíveis e previamente determinados.
Gestão estratégica da empresa - as organizações modernas percebem, cada vez mais, a importância de olharem para si como um grande portfólio de projetos. A implantação das suas estratégias comerciais, de produção, de produto, devem ser consideradas como verdadeiros projetos.
Trabalhando com prazos e recursos limitados - nessas situações convém planejarmos as atividades nas quais este recurso estará envolvido para que possa ser adequadamente distribuído e utilizado. Deve-se considerar a possibilidade de planejarmos nossos trabalhos como se fossem projetos a fim de que possamos exercer um maior e melhor controle sobre o andamento de seus resultados.
Melhoria interna – as empresas estão cada vez mais orientadas para o aprimoramento contínuo dos processos de apoio e produtivo, caracterizando-os como projetos, o que os torna melhor administráveis.
Quando concorremos num mercado que exige constantes evoluções em nossos produtos, cada vez que efetivamos uma alteração substancial e não apenas "cosmética" ou superficial - teremos aí um projeto a ser desenvolvido e que precisa ser bem controlado para que o lançamento do mesmo no mercado não atrase e a empresa não prejudique seu “market share”, sua fatia de mercado, como conhecemos mais popularmente.
Outras vezes, desenvolvemos produtos ou soluções totalmente novas. Ter um planejamento orientado na criação, no desenvolvimento e em todas as fases intermediárias de validação facilita o lançamento destes produtos de modo mais controlado. Isto é permitido - de forma mais econômica e precisa – e facilitada por meio de uma orientação por projeto.
Iremos focar agora o início desse fluxo, o que liga suas necessidades com a seleção do projeto a ser implementado.
A análise do ambiente da organização auxilia a definição das necessidades do cliente. A análise deve considerar os ambientes interno e externo na busca de informações sobre o mercado fornecedor, fornecedores, governo e concorrentes. Essas informações auxiliam na identificação das pressões e restrições para a condução. Além disso, revelam as pressões internas dos objetivos da organização, da alta administração, das chefias, da limitação de recursos e dos usuários internos.
Conflitos entre hardware e software – existentes e necessários –, demandas de longo versus curto prazo, progresso incremental versus grande mudança, riscos altos e baixos, tecnologia dominada ou não, são fatores e decisões que impactam este momento inicial do projeto. Veja um esquema que apresenta componentes no ambiente do projeto.
A dinâmica na Vida do Projeto
Necessidades
Seleção do projeto Planejamento do projeto
Implementação do projeto
Controle do projeto
Avaliação Avaliação Avaliação
Conclusão
Análise do Ambiente
Subcontratados
ORGANIZAÇÃO Objetivos estratégicos Alta gerência Patrocinador Chefe Gerente do Projeto Staff do projeto Colegas Gestores de recursos internos Usuários internos
Governo Fornecedores
Usuários externos
Um bom ponto de partida consiste em estabelecer uma adequada correlação entre as necessidades existentes e as possíveis soluções (opções de projetos).
Veja como esse ciclo se processa, na pirâmide abaixo, que mostra a relação evolutiva neste momento inicial 1.
1- Do cliente emerge a necessidade.
2- Os especialistas interagem com o cliente e reconhecem a necessidade, assim como um médico cardiologista faz perguntas ao seu paciente para poder identificar a causa do problema e dos sintomas apresentados.
3- Os especialistas desenvolvem soluções, articulando-as com as necessidades, assim como um arquiteto gera alternativas construtivas para atender às demandas funcionais, estéticas e orçamentárias de seu cliente.
4- Os especialistas criam requisitos funcionais para que os clientes entendam o que ficará pronto quando do resultado do projeto, tais como: velocidade, segurança e conforto podem ser entendidos num carro.
5- Os especialistas desdobram os requisitos funcionais em requisitos técnicos, mais quantificáveis e melhor controláveis para eles, durante o desenvolvimento do projeto. É o caso da tradução de “conforto” com a especificação da densidade da espuma do assento, da ergonomia assento-volante, da variação de temperatura no interior do veículo.
Mas na identificação dessas necessidades ressaltamos a importância de dois procedimentos complementares: o primeiro é certificar-se de que foi corretamente compreendida sua real necessidade. O segundo é gerar várias alternativas de soluções para resolver o mesmo desafio.
Feito isso, atingimos uma série de alternativas que é preciso avaliar e selecionar a que melhor nos atende.
Identificação de necessidades e requisitos
5 - Emergência de necessidade
4 - Reconhecer a necessidade
3 - Articular a necessidade
2 - Estabelecer requisitos funcionais
1- Articular requisitos técnicos
5- Análise de Valor Presente É a técnica que considera várias alternativas. Para cada uma delas, identifica o capital que deve ser aportado mês a mês. Para cada uma delas também procura trazer estes valores que serão investidos no futuro a Valor Presente. Em outras palavras, procura identificar o quanto deveria tomar de capital no instante zero do projeto para cada alternativa. Aquela que apresenta o menor valor presente se torna a alternativa vencedora.
6- Análise de Fluxo de Caixa Descontado Considera a dispersão do fluxo de caixa pelo tempo em que o capital deve ser empregado no desenvolvimento do projeto.
7- Taxa Interna de Retorno Considera que, embora o projeto tenha despesas (desencaixe financeiro), ele pode antecipar benefícios (entrada de capital). Assim, a Taxa Interna de Retorno é uma taxa de desconto que considera o valor presente líquido das saídas de caixa igual ao valor presente das entradas. Ele é na verdade uma medida do retorno sobre o investimento ou lucratividade.
8- Técnicas de Orçamento de Investimento Monta-se uma tabela onde é possível comparar vários critérios para as diversas alternativas de projetos existentes, seus custos, retornos e valores líquidos a cada período de investimento.
9- Ranking de Projetos É a técnica de seleção de projetos em que se verificam, por exemplo, os custos dos diversos projetos com os benefícios financeiros, benefícios técnicos e benefícios operacionais com a conclusão do projeto.
10- Técnicas de Parametrização Consiste em um grupo de técnicas que estabelece, previamente, parâmetros que devem ser utilizados para selecionar os projetos. Alguns destes parâmetros são mandatórios – devem ser obedecidos pela solução, para que ela possa ser considerada –, outros são parâmetros que apenas auxiliam na diferenciação entre as soluções. Estes últimos parâmetros podem receber pesos e notas diferentes para auxiliar a escolha do projeto a ser desenvolvido.
2.3 - Método Paramétrico
Agora veremos um método que pode ser muito útil em todas as etapas de um projeto e aplicável a qualquer projeto que venha a realizar.
Ele é muito empregado em várias corporações ao redor do mundo e permite que os envolvidos possam interagir durante a utilização. Esse método foi desenvolvido por dois consultores norte-americanos: Kepner e Tregoe. Você já pode imaginar que o nome desse método é Kepner & Tregoe. Ele é uma das técnicas de parametrização.
O primeiro passo é selecionar os critérios de decisão. Tendo-se um conjunto de soluções (projetos alternativos) que devem ser priorizados, o primeiro passo é o estabelecimento dos critérios de decisão. Existem dois tipos de critérios:
Must ou deveres - São aqueles que estabelecem limites para as soluções alternativas apontadas, deveres que, se elas não atenderem, não serão consideradas na etapa seguinte, ou seja, devem ser obedecidos pela solução, para que ela possa ser considerada.
Wishes ou desejos - São os critérios que permitirão, aos envolvidos no processo de seleção, diferenciar qualitativamente as alternativas que passarem pelos “deveres” estabelecidos.
Identificados os critérios previamente, devemos iniciar o preenchimento de um formulário específico, como o que segue abaixo:
Neste formulário apontamos o objetivo pretendido com a solução a ser escolhida e explicitamos os critérios: deveres e desejos.
O segundo passo é dar peso aos desejos. É preciso identificar a importância que eles tenham para a escolha da alternativa. Por exemplo, 10 é o peso para um desejo muitíssimo importante; 7 é o peso de menor relevância e 2 é peso atribuído a um desejo que é apenas relevante – por isso foi considerado e listado. Feito isso, começamos a preencher os campos com as alternativas identificadas.
O terceiro passo é dentre as alternativas existentes, avaliar alternativas que atendam aos deveres. Ou seja, é preciso verificar se cada alternativa atende ou não
Formulário para Avaliação Objetivo : Critérios de Avaliação Alternativa 3 Alternativa 4
Deveres (Pára/ Não Pára)
Desejos Peso [P]
Comentários
Pontuação máx. [10 x P] Pontuação total
Alternativa 1 Alternativa 2
Nota (^) Tot
Comentários Nota (^) Tot
Comentários Nota Tot
Comentários Nota Tot
2.4 - Aplicação Prática
Veja um exemplo de Avaliação utilizada para contratar um Gerente de Projetos e como o formulário foi preenchido.
1º Passo – Selecione os critérios de decisão
Uma empresa familiar que cresceu muito nos últimos anos deseja contratar um profissional que gerencie seu escritório de projetos, um CPO – Chief Project Officer. Ele deve ser experiente nesta área, disponível e apresentar algumas outras características. Para evitar que se escolhesse ao acaso este profissional, vários executivos reuniram-se e identificaram os critérios que deveriam ser empregados para buscar este candidato. Como “deveres” os candidatos deveriam respeitar os seguintes critérios:
- Honorário máximo de R$ 10 mil por mês
- Morar na cidade
- Possuir condução própria
Atendidos estes critérios, os candidatos deveriam ser diferenciados pelos seguintes parâmetros:
D insm ore A ssociates
U m E xem plo de A valiação
O bjetivo:
C ritérios de
A valiação
Alterna tiva 1 Alternativa 2 Alte rnativa 3 A lternativa 4
D everes (Pá ra/N ão P ára )
D esejos Peso
[ P ]
C om entários P on tos N ota Tot
C om e ntários Ponto s N o ta Tot
C om e ntários P ontos N ota To t
C om entários P on tos N ota Tot
P on tuãção m áx. [10 x P ] P on tuãção total
Escolher um C PO
H o n.M ax.fixo R$ 10 m il
O cta vio A ugusto G ab riel Th inker B erna rdo T áver
M o rar na cid ade
X X
X X
- 2a.lín gu a: in gles
- disp on ív el cu rto p r
- expe riên cia GP
- expe riên cia ad m in.
- Co nh .fe rram en tas
- Co nh .m eto do lo gia
4 6 1 0 8 7 9
in glê s bá sic 3 m e ses 8 a./ 4 G P 3 a./M ultin ac P ro ject b ásic co nh ece
7 8 1 0 9 1 0 1 0
2 8 4 8 1 00 7 2 7 0 9 0
fluen te/conv 1 m e s 4 a.P /2 G P 4 a./F am. só P roje ct n ão estrutur
1 0 1 0 7 1 0 9 8
4 0 6 0 7 0 8 0 6 3 7 2
408 385
W ilhelm Great
C on d uçã o p ró pria
X
X X X X
X
- Ter fluência numa 2ª língua: inglês;
- disponibilidade para iniciar as atividades rapidamente;
- experiência em gerenciamento de projetos;
- experiência administrativa;
- conhecimento de ferramentas para o gerenciamento;
- conhecimento de metodologias de gerenciamento.
2º Passo – Dê pesos aos desejos
Entre os desejos, o mais importante é que o candidato tenha experiência em gerenciamento de projetos, razão pela qual o peso que lhe foi conferido foi 10 (PESOS). O conhecimento de uma metodologia para gerenciamento de projetos também era um critério importante, porém não tão importante quanto o anterior, recebeu então o peso 9. E assim sucessivamente todos estes critérios receberam os seus pesos.
Identificados estes parâmetros e dados os pesos, foi preenchido o formulário e foi-se ao mercado para buscar os candidatos. Quatro deles apareceram: Wilhelm, Octávio, Gabriel e Bernardo.
3º Passo – Avalie alternativas que atendam aos deveres
Ao serem analisadas as suas possibilidades de atendimento dos “must” identificados, Gabriel e Bernardo não atendiam a dois quesitos. Desta forma, foram preteridos desta análise. Wilhelm e Octávio atendiam a todos os “deveres” e passaram, assim, para a segunda fase da análise, quando os parâmetros empregados deveriam diferenciá-los.
4º Passo – Pontue os desejos das alternativas que atenderam aos deveres
O candidato Wilhelm foi, então, avaliado segundo estes “desejos”. Ele possui um inglês básico, no prazo de três meses poderia desligar-se de sua atual empresa, possuía uma experiência profissional de oito anos e há quatro atuando como gerente de projetos. Enquanto experiência administrativa, tinha outros três anos em empresa multinacional. Conhecia metodologias estruturadas para o gerenciamento de projetos e conhecia o software Project e alguns outros de documentação.
Já o candidato Octávio era fluente no inglês, em um mês ele poderia trabalhar no projeto. A sua experiência administrativa era de quatro anos numa empresa familiar – seu primeiro emprego depois de formado - sendo que destes, dois anos foram no gerenciamento de projetos. O seu conhecimento sobre software é apenas do MS Project e também não possui conhecimento de nenhuma metodologia estruturada para o gerenciamento de projetos.
5º Passo – Compute as pontuações e selecione a alternativa vencedora
O passo seguinte foi iniciar a comparação entre eles no atendimento a cada quesito desejado. O melhor em cada quesito ganhava a nota 10 e os outros uma nota que refletisse o quão distante estaria do 10 do seu concorrente. Como exemplo, o fato de Octávio ter um inglês fluente lhe conferiu a nota 10 naquele desejo. Wilhelm com seu “inglês básico” ganhou uma pontuação 7, por estar um pouco distante do conhecimento no idioma que Octávio possuía. E assim todos os outros quesitos foram avaliados e pontuados no formulário.
MÓDULO 3
A concepção do projeto
3.1 - Objetivos
3.1 - Objetivos 3.2 - Ciclo de Vida de um Projeto 3.3 - Fases de um Projeto 3.4 - Os Objetivos e os Princípios 3.5 - A Definição de Papéis 3.6 - As Funções da Organização 3.7 - Os Possíveis Problemas 3.8 - Documento de Requisitos do Projeto 3.9 - Project Charter
Agora iremos “mergulhar” de fato no mundo dos projetos. E o primeiro passo é definir formalmente o início do Projeto. Os objetivos e princípios que regem o gerenciamento de projetos e que serão discutidos aqui,serão úteis para todos os projetos que você gerenciar ou dos quais participar como membro do time.
Uma das maiores dicas virá com a definição de alguns papéis-chave para o início e o desenvolvimento do projeto. É preciso prestar muita atenção a estes papéis e persistir na sua definição no momento inicial do projeto.
3.2 - Ciclo de Vida de um Projeto
A definição de um projeto é clara quando menciona ter “um início e fim definidos”. Isto nos leva a identificar um Ciclo de Vida para os projetos: eles iniciam com poucos esforços em sua estruturação; esses esforços crescem à medida que as idéias são amadurecidas e as ações passam a ser mais efetivas, diminuindo à medida que os objetivos do projeto começam a ser atingidos.
Alguns princípios são básicos para o funcionamento deste novo “sistema produtivo”, que é o projeto dentro da organização, e alguns papéis – especialmente neste início de projeto – devem ser definidos.
Assim como os produtos, os projetos também apresentam um Ciclo de Vida. Os projetos sempre apresentam um início e um fim determinados. Entre este início e o final do projeto ele é concebido, sofre uma estruturação, uma implantação e, finalmente, uma conclusão. O gráfico abaixo indica o Ciclo de Vida típico de um projeto:
Fase I: Concepção Fase II: Planejamento Fase III: Execução Fase IV: Fechamento
I II III (^) IV TEMPO
R E C U R S O S
