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Gestão de Projetos

Luiz Carlos Takeshi Tanaka

Adaptada por Claudio Monico Innocencio

É com satisfação que a Unisa Digital oferece a você, aluno(a), esta apostila de Gestão de Projetos,

parte integrante de um conjunto de materiais de pesquisa voltado ao aprendizado dinâmico e autônomo

que a educação a distância exige. O principal objetivo desta apostila é propiciar aos(às) alunos(as) uma

apresentação do conteúdo básico da disciplina.

A Unisa Digital oferece outras formas de solidificar seu aprendizado, por meio de recursos multidis-

ciplinares, como chats, fóruns, aulas web, material de apoio e e-mail.

Para enriquecer o seu aprendizado, você ainda pode contar com a Biblioteca Virtual: www.unisa.br,

a Biblioteca Central da Unisa, juntamente às bibliotecas setoriais, que fornecem acervo digital e impresso,

bem como acesso a redes de informação e documentação.

Nesse contexto, os recursos disponíveis e necessários para apoiá-lo(a) no seu estudo são o suple-

mento que a Unisa Digital oferece, tornando seu aprendizado eficiente e prazeroso, concorrendo para

uma formação completa, na qual o conteúdo aprendido influencia sua vida profissional e pessoal.

A Unisa Digital é assim para você: Universidade a qualquer hora e em qualquer lugar!

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APRESENTAÇÃO

• INTRODUÇÃO................................................................................................................................................
• 1 CONCEITOS PRELIMINARES............................................................................................................
  • 1.1 Características do Projeto .............................................................................................................................................
  • 1.2 Conceitos Básicos ............................................................................................................................................................
  • 1.3 Níveis Gerenciais ..............................................................................................................................................................
  • 1.4 A Organização...................................................................................................................................................................
  • 1.5 Projetos x Operações Correntes
  • 1.6 Moderno Gerenciamento de Projetos
  • 1.7 Project Management Institute (PMI)
  • 1.8 Resumo do Capítulo
  • 1.9 Atividades Propostas
• 2 GERENCIAMENTO ESTRATÉGICO
  • 2.1 A Organização no Gerenciamento Estratégico
  • 2.2 Visão Estratégica
  • 2.3 Estratégias Setoriais e Corporativas
  • 2.4 Processo do Gerenciamento Estratégico.............................................................................................................
  • 2.5 Resumo do Capítulo
  • 2.6 Atividades Propostas...................................................................................................................................................
• 3 ADMINISTRAÇÃO POR PROJETOS
  • 3.1 Resumo do Capítulo
  • 3.2 Atividades Propostas...................................................................................................................................................
• 4 O PROJETO
  • 4.1 O Gerente do Projeto
  • 4.2 Estilos de Gerência
  • 4.3 O Desenvolvimento da Equipe do Projeto
  • 4.4 Administração de Conflitos na Equipe do Projeto
  • 4.5 Resumo do Capítulo
  • 4.6 Atividades Propostas
• 5 AS GESTÕES ESPECÍFICAS DO PROJETO
  • 5.1 As Gestões e as Fases do Projeto
  • 5.2 Gestão da Integração
  • 5.3 Gestão do Escopo
  • 5.4 Estrutura de Decomposição do Trabalho (EDT)
  • 5.5 Gestão do Tempo..........................................................................................................................................................
  • 5.6 Gestão dos Recursos
  • 5.7 Gestão dos Custos
  • 5.8 Gestão do Valor Agregado do Projeto
  • 5.9 Gestão da Qualidade
  • 5.10 Gestão do Pessoal
  • 5.11 Gestão das Comunicações
  • 5.12 Gestão dos Riscos.......................................................................................................................................................
  • 5.13 Gestão de Suprimentos
  • 5.14 Gestão Ambiental
  • 5.15 Resumo do Capítulo
  • 5.16 Atividades Propostas
• RESPOSTAS COMENTADAS DAS ATIVIDADES PROPOSTAS
• REFERÊNCIAS

INTRODUÇÃO

A evolução contempla situações maravilhosas; vejam, por exemplo, o que acontece na área de ges- tão empresarial, principalmente quanto aos conceitos e suas práticas (MILES; SNOW, 1996).

A era industrial teve início em 1860 e término em 1970 e apresentava como característica o ge- renciamento através de regras, procedimentos e supervisão constante. A era tecnológica teve início em meados de 1975, com término em 1995, e apresentou como característica o gerenciamento voltado aos mecanismos regulatórios do mercado, ou seja, o lucro como objetivo e preços competitivos. A era do conhecimento iniciou-se em meados de 2000 e mantém-se até os dias atuais, possuindo gerenciamento através da aquisição de conhecimento de forma progressiva e da delegação de poder (empowerment) à equipe. O gerenciamento de projetos evoluiu através dos tempos e sua fase moderna começou a ser definida em meados dos anos 1940. Veremos, nos capítulos a seguir, como são os conceitos e as práticas atuais.

Objetivos da Disciplina

Tem, como um dos objetivos, proporcionar conhecimentos técnicos através da assimilação de con- ceitos em projetos, ou seja, quanto à sua elaboração, implementação e controle, bem como se familiari- zar com os atuais métodos em gerenciamento de projetos e suas aplicações.

Também tem como objetivo iniciar o desenvolvimento quanto às habilidades de pensar e planejar com os conceitos adquiridos, identificando as necessidades e/ou oportunidades na organização e nos mercados em que atuam as empresas, elaborando vários projetos, entre os quais, os que são capazes de acelerar o lançamento ou a modificação de produtos e/ou serviços, aqueles que aumentam e/ou adap- tam a produção, os que objetivam reduzir ou adequar os custos, também os que proporcionam melhora dos controles internos etc. Após a elaboração, ter condições de implementá-los nas empresas, objetivan- do obter vantagem competitiva e aumento da rentabilidade dos negócios.

Luiz Carlos Takeshi Tanaka

Alguns conceitos básicos serão apresen- tados, para que haja a familiarização e para que possam ser empregados corretamente nos proje- tos.

ƒ ƒ Processos: caracterizam-se por um conjunto inter-relacionado de recursos e atividades que transformam entradas em saídas; ƒ ƒ Recursos: são os meios necessários ao processo, como serviços, pessoas, fi- nanceiros etc.; ƒ ƒ Atividades: são qualquer ação ou tra- balho específico exercido nos proces- sos; ƒ ƒ Entrada: tudo aquilo que é fornecido ao processo, ou seja, os insumos; ƒ ƒ Saída: é o resultado de atividades ou processos, ou seja, os produtos; ƒ ƒ Enfoque processual: entrada + recur- sos + atividades = saídas; ƒ ƒ Sistema: caracteriza-se por um conjun- to organizado de entidades, processos ou elementos interdependentes, que formam um complexo unitário; ƒ ƒ Organização: caracteriza-se por um sistema que tem objetivos específicos e uma estrutura organizacional;

ƒ ƒ Administrar/gerir/gerenciar : é a ta- refa de planejar, decidir, implantar as ações consequentes, com uso dos meios necessários para alcançar objeti- vos fixados; ƒ ƒ Gestão/gestor : é a parcela de atribui- ções do gerente, quer na área adminis- trativa ou operacional; ƒ ƒ Gerenciamento: é caracterizado como uma disciplina, ou seja, uma área de co- nhecimentos. Como exemplo, temos o gerenciamento de projetos, gerencia- mento estratégico, gerenciamento de produção etc.; ƒ ƒ Gerência: é caracterizado como uma função, ou seja, aplicam-se os conhe- cimentos específicos, as habilidades e recursos a um dado gerenciamento; como exemplos, temos a gerência de projetos, a gerência de marketing etc.

1.2 Conceitos Básicos

1.3 Níveis Gerenciais

Após a constituição da organização, esta ne- cessita funcionar e, para tal, seus responsáveis de- vem alcançar as finalidades propostas através de conhecimentos específicos, que os fazem tomar decisões e implantar ações através de técnicas de administração. Abordaremos o assunto através de três níveis de gerências:

ƒ ƒ Gerência Estratégica: tem como ca- racterísticas principais a formulação, implantação e avaliação das ações

multidepartamentais, para atingir os objetivos de longo prazo da empresa, relativos a seus produtos, mercado de atuação, clientes, concorrentes etc.; ƒ ƒ Gerência Administrativa: deve pro- porcionar, através da estrutura e do funcionamento da organização, as con- dições necessárias para obtenção dos melhores resultados, cuidando dos re- cursos ligados à estrutura, como finan- ceiros, materiais, recursos humanos, e

DicionárioDicionário Enfoque: en.fo.que sm (der regressiva de enfocar) 1 Ato ou efeito de enfocar. 2 Modo de considerar ou de entender um assunto ou uma questão; ponto de vista; perspectiva. Fonte: Dicionário online de português.

Gestão de Projetos

1.4 A Organização

ao funcionamento, como autoridades e responsabilidades, fluxos de trabalho, fluxos de comunicações etc.; ƒ ƒ Gerência Operacional: caracterizada pelos processos de decidir e maximizar a conversão dos recursos e pela capa- cidade de organização em produtos e/ ou serviços; atua, principalmente, em áreas operacionais, linhas de produção e de prestação de serviços, controles e garantia de qualidade etc.

Os gerentes descritos anteriormente devem tomar as decisões nas resoluções dos problemas, que se caracterizam por um processo com as se- guintes fases:

ƒ ƒ Estruturação dos problemas: identi- ficar e caracterizar o problema e listar alternativas de soluções; ƒ ƒ Tomada de decisão: é a escolha das melhores alternativas listadas; ƒ ƒ Implantação da solução: é a execução das alternativas selecionadas e verifica- ção dos resultados através dos contro- les realizados.

Atualmente, o que se verifica na prática é que a execução da alternativa selecionada é, nor- malmente, um projeto, o qual é criado para solu- ção específica de um determinado problema.

ƒ ƒ Organização departamental: forma antiga que se baseia na divisão do tra- balho, através de categorias, especia- lizações ou funções, cujas autoridades são distribuídas através dos níveis hie- rárquicos. É chefiada por um gerente funcional ou departamental, tradicio- nalmente hierárquico, e dá pouca aten- ção às pessoas. A execução de projetos não é propícia, pois há dificuldade de relacionamento entre os departamen- tos, ou seja, nenhuma ou pouca coo- peração no intuito de engajamento à formação da equipe do projeto; ƒ ƒ Organização por projeto: é a criação de um departamento multifuncional e temporário, exclusivamente dedicado à execução dos projetos, com um gerente e uma equipe temporária deslocada dos vários departamentos com dedicação total ou parcial; ao término do projeto, a equipe em questão é dissolvida. Quando comparada com a organização departa- mental, a organização por projetos leva

nítida vantagem pela rapidez nas solu- ções de problemas; ƒ ƒ Organização matricial: no intuito de obter as vantagens de cada organiza- ção descritas anteriormente, houve a combinação delas, dando origem à estrutura matricial, a qual é praticada atualmente. Os componentes da equi- pe atuam nas medidas das necessida- des do projeto, sob a coordenação do gerente deste, porém sem perder o vínculo com o seu departamento de origem, ou seja, executa suas funções primárias e, ainda, dedica um tempo diário ao projeto.

Gestão de Projetos

Os problemas organizacionais, em um âm- bito amplo, necessitam de soluções rápidas e es- pecíficas e, para tal, há a necessidade de criar um ou mais projetos a cada problema. O gerencia- mento de projetos, ou administração de projetos, administra-os com conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas específicas, a fim de atin- gir e exceder às necessidades e expectativas das partes interessadas.

A evolução do gerenciamento de projetos ocorre desde a Antiguidade, ou seja, desde o su- primento das necessidades básicas, como projeto para obter alimentação (caçadas, agricultura), até grandes construções, como as pirâmides egípcias, foram executados através de projetos bem elabo- rados. O sucesso obtido durante os séculos deve- -se, basicamente, à sua administração ou geren- ciamento. Sua evolução comporta três períodos:

ƒ ƒ Gerenciamento empírico: baseado mais na arte e no sentimento do que na técnica, ou seja, tem como suporte a qualidade inata do gerente e de sua equipe. Têm-se, como exemplos, os grandes arquitetos e construtores da Antiguidade, grandes chefes militares e exploradores; ƒ ƒ Gerenciamento clássico ou tradicio- nal: início na década de 1940/1950 e tem como característica serem projetos mais estruturados, planejados, execu- tados e controlados com a administra- ção de recursos humanos e materiais, custos e prazos, utilizando processos existentes ou criados para ele, visando a obter um produto especificado. Ge- ralmente, são projetos essencialmente técnicos, de grande complexidade e vultosos. Têm-se, como exemplos, os grandes projetos de engenharia aplica- dos à defesa militar, aeronáutica e espa- cial;

ƒ ƒ Moderno Gerenciamento de Projetos (MGP): início na década de 1990 e tem como característica a utilização em or- ganizações empresariais, deixando de ser essencialmente técnico. Revelou-se uma grande ferramenta capaz de res- ponder com extrema rapidez às mu- danças do ambiente, ou seja, no merca- do de atuação, através de projetos que levam a inovações e possam suportar as pressões e competições do mun- do globalizado e de sua velocidade de evolução tecnológica e, principalmen- te, devido ao rápido Ciclo de Vida dos Produtos (CVP).

O MGP, largamente utilizado atualmente em diversos segmentos de atividades industriais e de serviços, mostrou-se muito melhor que seu antecessor, pois, se o gerenciamento clássico ou tradicional procurava obter um desempenho que é a necessidade dos clientes, com custos e prazos definidos, o moderno gerenciamento, além dos requisitos anteriores, preocupa-se em satisfazer e exceder às necessidades e expectativas de to- das as partes interessadas, começando pelas dos clientes. Devido à globalização, existem projetos que congregam equipes multidisciplinares cola- borativas em locais muito distantes e que fazem parte do mesmo projeto, inclusive funcionando 24 horas por dia.

1.6 Moderno Gerenciamento de Projetos

DicionárioDicionário Empírico: adj. Que baseia somente na experiência, e não no estudo. Fonte: Dicionário online de português.

Luiz Carlos Takeshi Tanaka

É uma entidade de âmbito mundial, fun- dada em 1969, nos Estados Unidos, e tem como premissas básicas a responsabilidade pelo de- senvolvimento das competências dos gerentes de projetos e do processo de certificação deles, bem como estabelecer padrões e práticas, sendo o primeiro programa de certificação a obter o ISO 9001; desde 1984, promove a certificação PMP. Atualmente, é reconhecida como líder mundial no âmbito do gerenciamento de projetos. O PMI publica o Project Management Body

of Knowledge (PMBOK), ou seja, o conjunto de conhecimentos do gerenciamento de projetos, o qual é caracterizado como a “bíblia” do gerencia- mento de projetos e tem como objetivo identifi- car o subconjunto de conhecimentos em geren- ciamento de projetos, que é reconhecido como boa prática. O PMBOK, em sua terceira edição, propõe quarenta e quatro processos reconheci- dos como boa prática em gerenciamento de pro- jetos, os quais são divididos por área de conheci- mento ou por grupo de processo.

1.7 Project Management Institute (PMI)

1.8 Resumo do Capítulo

1.9 Atividades Propostas

No primeiro capítulo é importante que você observe que um projeto apresenta características pe- culiares, mas que podem ser utilizadas em qualquer ramo de trabalho buscando sempre a eficiência de seus processos, trazendo, assim, como resultado, um ganho considerável para os envolvidos e principal- mente para a organização onde esse projeto foi desenvolvido. Caro(a) aluno(a), é importante destacar que, devido à globalização, existem projetos que congre- gam equipes multidisciplinares colaborativas em locais muito distantes e que fazem parte do mesmo projeto, inclusive funcionando 24 horas por dia.

1. Uma equipe de projetos está insatisfeita com as solicitações do gerente de projetos, pois não tem tempo de fazer suas novas atribuições devido às funções técnicas que exercem na em- presa. Um consultor da empresa foi questionado pelos integrantes da equipe sobre o que ele achava dessa situação. Ele achou estranho, já que o gerente de projetos deve repassar as ati- vidades para que todos os integrantes da equipe possam realizá-las dentro do prazo determi- nado. Após algumas verificações, o consultor viu que estava tudo certo, o que fez com que ele questionasse: “Nesta empresa, quem tem o poder para dar as diretrizes sobre o que fazer?”; um dos membros da equipe respondeu: “O nosso gerente!”. Tendo conhecimento da situação, qual é a estrutura organizacional desta empresa? a) Matricial. b) Departamental. c) Coordenação. d) Projetizada.

A razão de ser de qualquer organização é a finalidade a que se propôs cumprir, ou seja, fazer bem feito o seu negócio, mas, para que isso ocor- ra, é necessário o perfeito equilíbrio entre as con- dições internas da empresa e o ambiente externo em que convive, porém o que observa, na práti- ca, são as mudanças nesse ambiente, causando a ruptura dessa harmonia.

As devidas providências internas devem se antecipar e prever as mudanças, porém, caso isso não ocorra, devem servir para, pelo menos, minimizar os impactos adversos, ou seja, monito-

rar para aproveitar melhor as oportunidades do mercado e controlar as ameaças provindas dele, tornando-se objeto de estudo do gerenciamento estratégico. As adaptações necessárias são tão impor- tantes que, caso não ocorram, podem levar ao ponto de não conseguir alcançar os objetivos fixados, bem como, muitas vezes, levar à insol- vência da empresa; para que tais situações não ocorram, aplicam-se as soluções dos âmbitos es- tratégico, administrativos e operacionais através do gerenciamento de projetos.

2 GERENCIAMENTO ESTRATÉGICO

Saiba maisSaiba mais

O PMI O Project Management Institute (PMI) é a principal associação mundial de gerenciamento de projetos. Durante quase 40 anos, o PMI vem dando a seus associados a oportunidade de compartilhar teorias, melhores práticas e experiências em gerenciamento de projetos. Os associados podem acessar as infor- mações mais recentes do setor nas publicações e periódicos do PMI. O PMI promove seminários inter- nacionais e oficinas de estudos sobre tópicos de ponta, aumentando assim a exposição profissional de seus associados através do networking e da participação voluntária em projetos. Fonte: PMI - http://www.pmi.org.br/

ƒ ƒ Macroambiente: ambiente situado fora dos limites e fronteira da organiza- ção; ƒ ƒ Ambiente geral: ambiente formado por componentes do macroambiente que influenciam na organização: eco- nômico, demográfico, tecnológico, po- lítico-legal etc.; ƒ ƒ Ambiente organizacional: ambiente

constituído por entidades que influen- ciam na organização e vice-versa, cujos componentes são as partes interessa- das (pessoas) e os concorrentes; ƒ ƒ Competidores: organizações diferen- tes, que possuem interesses semelhan- tes e que disputam o mesmo mercado; ƒ ƒ Competição e seus fatores de intensifi- cação:

2.1 A Organização no Gerenciamento Estratégico

Luiz Carlos Takeshi Tanaka

• economia global: quebra de fron- teira comercial;
• comunicações: globalização e co- mércio eletrônico;
• evolução tecnológica: diminuição do ciclo de vida do produto e atua- lização contínua;
• consumidores: pressão por aumen- to da qualidade e bom atendimen- to, grande poder de escolha; ƒ ƒ Vantagem competitiva: entende-se como o resultado da superioridade de fatores que levam à criação de valor;

ƒ ƒ Valor: considerado atributo de bens e serviços desejados e pagos pelos clientes; ƒ ƒ Competências essenciais: traduz-se como o conjunto de habilidades, recur- sos e tecnologias capaz de criar valor; ƒ ƒ Reconhecimento das competências:

• valor percebido pelo cliente: ofere- cer benefícios e ser reconhecido;
• diferenciação entre concorrentes: habilidades superiores.
• capacidade de expansão: aplicação em outros produtos e serviços.

ƒ ƒ Estratégia: é a arte militar de planejar e executar movimentos e operações de tropas, navios e/ou aviões, visando a al- cançar ou manter posições relativas e potenciais bélicos favoráveis a futuras ações táticas sobre determinados obje- tivos; ƒ ƒ Tática: trata-se das ações mais imedia- tas, ao dispor os meios e conduzir os

2.2 Visão Estratégica

processos para alcançar os objetivos estratégicos; ƒ ƒ Gerenciamento estratégico: técnica na qual se prepara e aplica os meios e se especifica os cursos de ação, considera- das as forças e fraquezas de uma orga- nização e as oportunidades e ameaças do ambiente para alcançar e manter os objetivos fixados.

Figura 1 – Sequenciamento para obter vantagem competitiva.



Figura 1 – Sequenciamento para obter vantagem competitiva.

2.2 VISÃO ESTRATÉGICA

ƒ Estratégia: é a arte militar de planejar e executar movimentos e operações de tropas, navios e/ou aviões, visando a alcançar ou manter posições relativas e potenciais bélicos favoráveis a futuras ações táticas sobre determinados objetivos; ƒ Tática: trata-se das ações mais imediatas, ao dispor os meios e conduzir os processos para alcançar os objetivos estratégicos; ƒ Gerenciamento estratégico: técnica na qual se prepara e aplica os meios e se especifica os cursos de ação, consideradas as forças e fraquezas de uma organização e as oportunidades e ameaças do ambiente para alcançar e manter os objetivos fixados.

Estratégias (^) Gerenciamento estratégico

Ações administrativas e operacionais

Macro-objetivos corporativos Competências essenciais

Criar valor

Obter vantagem competitiva sustentável

Figura 2 – Estratégias e projetos.



Figura 1 – Sequenciamento para obter vantagem competitiva.

2.2 VISÃO ESTRATÉGICA

ƒ Estratégia: é a arte militar de planejar e executar movimentos e operações de tropas, navios e/ou aviões, visando a alcançar ou manter posições relativas e potenciais bélicos favoráveis a futuras ações táticas sobre determinados objetivos; ƒ Tática: trata-se das ações mais imediatas, ao dispor os meios e conduzir os processos para alcançar os objetivos estratégicos; ƒ Gerenciamento estratégico: técnica na qual se prepara e aplica os meios e se especifica os cursos de ação, consideradas as forças e fraquezas de uma organização e as oportunidades e ameaças do ambiente para alcançar e manter os objetivos fixados.

Figura 2 – Estratégias e projetos.

Estratégias Gerenciamento estratégico

Ações administrativas e operacionais

Macro-objetivos corporativos Competências essenciais

Criar valor

Obter vantagem competitiva sustentável

PROJETOS

Luiz Carlos Takeshi Tanaka

controle de competidores, econo- mia de escala, integração de recur- sos e competências;

• Estratégias intensivas: têm como finalidade melhorar o poder com- petitivo, mantendo os mesmos produtos; como exemplo, temos a penetração de mercado, através do aumento de market share (par- ticipação de mercado do produ- to), com aumento de produção, campanhas de marketing etc. Há, também, o desenvolvimento de mercado, realizado através da ex- pansão da atual área de mercado, utilizando os mesmos produtos e/ ou serviços em outras regiões atra- vés de parceria, franquia etc. Por úl- timo, temos o desenvolvimento de produto, cujo objetivo é o aumento de vendas através da melhora, mo- dificação e/ou atualização dos pro- dutos e/ou serviços já existentes;
• Estratégias através das diversifi- cações: através da introdução de

novos produtos e/ou serviços, além dos existentes, temos a diversifica- ção concêntrica; os novos produtos e/ou serviços têm relação com os existentes. Existe, também, a diver- sificação horizontal, na qual os no- vos produtos e/ou serviços não têm relação com os já existentes;

• Estratégias defensivas: através das quais as empresas posicionam- -se ante a situações críticas e de risco. Temos a joint venture, que se caracteriza como uma parceria ou associação com a finalidade de aproveitar uma mesma oportuni- dade; a reestruturação ou redução de ativos ou diminuição de investi- mentos, na qual as empresas pro- curam investir em competências básicas e essenciais tentando rever- ter a posição desfavorável e a con- cordata, falência ou liquidação, que é uma posição de extrema defesa que visa à realização do ativo da empresa em dissolução.

Tem como objetivo formular, implementar e avaliar as ações multidepartamentais para atingir os objetivos de longo prazo, relativos a seus pro- dutos, mercado, clientes, concorrentes, sociedade etc. Na sua formulação, é muito importante veri- ficar o ambiente externo e identificar as ameaças e as oportunidades, ou seja, circunstâncias desfa- voráveis e favoráveis. No ambiente organizacional, devem-se ana- lisar as partes interessadas, os competidores e as cinco forças competitivas:

ƒ ƒ Rivalidade entre competidores: em- presas que disputam o mesmo merca- do, competição por preços, inovação e diferenciação de produtos;

ƒ ƒ Novos competidores potenciais: são os entrantes; é importante estudar o ris- co e a ameaça de diminuição do market share (participação de mercado); ƒ ƒ Produtos substitutos: existe a ameaça de deslocamento de produtos existen- tes (atuais) por outros; ƒ ƒ Poder de barganha de fornecedores: caracteriza-se pelo poder dos fornecedo- res face à diversificação de compradores; ƒ ƒ Poder de barganha de clientes: carac- teriza-se pelo poder dos clientes frente a produtos padronizados e sem grandes diferenças.

Realizar, também, a avaliação interna da or- ganização em seus vários departamentos, ou seja,

2.4 Processo do Gerenciamento Estratégico

Gestão de Projetos

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identificar as forças, que são a capacidade com a qual a empresa obtém resultados satisfatórios, e as fraquezas, as quais levam a resultados insatis- fatórios.

Toda e qualquer organização necessita esta- belecer os objetivos de longo prazo, os chamados objetivos permanentes, que devem preceder a formulação da estratégia. Normalmente, cobrem períodos de 2 a 5 anos, devem ser coerentes com

a missão e expressos em termos quantitativos, prazos definidos, exequíveis e desafiadores. De- vem garantir uma vantagem competitiva frente aos concorrentes e obter ganhos acima da média às partes interessadas.

Após os objetivos de longo prazo, é neces- sário formular os objetivos e planos de curto pra- zo, os quais são segmentados a partir do primeiro e devem ser bem definidos e quantificados. Para serem implantados, é necessário fazer projetos específicos (planos de curto prazo), sendo priori- zados conforme as necessidades.

DicionárioDicionário Barganha: Bar.ga.nha sf (de barganhar) 1 Permuta- ção de coisa de pouco valor. 2 Troca. 3 Pechincha. 4 Transação fraudulenta; trapaça. Var: berganha, braganha, breganha. Fonte: Dicionário online de português.

DicionárioDicionário Operacional: adj. Que permite efetuar, da melhor maneira, determinadas operações. Relativo às operações militares ou ao aspecto especificamen- te militar da estratégia. Pesquisa operacional, mé- todo de análise científica orientado para a busca da melhor maneira de tomar decisões, para atingir os melhores resultados. Fonte: Dicionário online de português

Figura 5 – Objetivos de longo prazo.



Figura 6 – Planos operacionais e planos de curto prazo.

Uma vez implantada, há a necessidade de avaliar e revisar o desempenho da avaliação frente à estratégia implantada; essa avaliação deve verificar se a estratégia adotada está em conformidade com os objetivos estabelecidos e, também, como está a avaliação dos resultados dos projetos em relação aos objetivos visados e avaliar a execução dos projetos, ou seja, verificar se o foco dos projetos está ajustado para os respectivos objetivos. Realizar, também, as medidas corretivas em relação aos resultados, como previsto nos planos, e a inclusão das experiências adquiridas no acervo dos conhecimentos da organização. Por último, existe a retroalimentação (feedback), ou seja, todas as informações

Plano estratégico (objetivos de longo prazo + estratégias)

Conjunto de objetivos de curto prazo

Projetos específicos

Operações específicas

Planos de curto prazo

Implantação

Planos operacionais

Figura 4 – Formulação da estratégia.





VERBETE

Barganha: %DUJDQKD VI  GH EDUJDQKDU  3HUPXWDomRGHFRLVDGHSRXFRYDORU  7URFD   3HFKLQFKD  7UDQVDomRIUDXGXOHQWDWUDSDoD 9DUEHUJDQKDEUDJDQKDEUHJDQKD Fonte: Dicionário online de português.

Figura 4 – Formulação da estratégia.

Toda e qualquer organização necessita estabelecer os objetivos de longo prazo, os chamados objetivos permanentes, que devem preceder a formulação da estratégia. Normalmente, cobrem períodos de 2 a 5 anos, devem ser coerentes com a missão e expressos em termos quantitativos, prazos definidos, exequíveis e desafiadores. Devem garantir uma vantagem competitiva frente aos concorrentes e obter ganhos acima da média às partes interessadas.

Ambiente geral + Ambiente organizacional

Identificar os atores e fatores influentes

Tendências das influências

Identificar oportunidades e ameaças

Identificar forças e fraquezas da empresa

 Aplicação no gerenciamento estratégico

Gestão de Projetos

2.6 Atividades Propostas

2.5 Resumo do Capítulo

No segundo capítulo é importante que você observe que a estratégia de uma empresa deve estar alinhada com a política e, consequentemente, com a missão da organização.

Caro(a) aluno(a), é importante destacar que o Gerenciamento Estratégico tem como objetivo formular, implementar e avaliar as ações multidepartamentais para atingir os objetivos de longo prazo, relativos a seus produtos, mercado, clientes, concorrentes, sociedade etc. Na sua formulação é muito importante verificar o ambiente externo, e identificar as ameaças e as oportunidades, ou seja, circunstân- cias desfavoráveis e favoráveis.

1. Qual o cenário, do mundo em que vivemos, responsável pelas mudanças de atitude na forma de trabalho das principais empresas multinacionais?
2. O objetivo principal do gerenciamento dos interessados no projeto é:
3. Qual a importância do gerenciamento estratégico para uma organização?
4. Quais são as diferenças entre as estratégias setoriais e as corporativas?

a) Identificar todos os usuários potenciais do projeto, para assegurar a análise completa dos envolvidos. b) Evitar críticas ao projeto, desenvolvendo uma lista de respostas para conhecer as opiniões dos envolvidos. c) Ser proativo na redução das atividades que podem afetar o projeto adversamente. d) Criar um ambiente de “boa vontade” para o caso de aumento do prazo e do custo.

Identificar os problemas da empresa passí- veis de serem resolvidos através de projetos, os quais, com sua metodologia e ferramentas espe- cíficas, são capazes de resolver os problemas de menor até o de maior complexidade, faz parte da administração por projetos. Atualmente, é aplica- da extensivamente em vários tipos de organiza- ções e para diferentes tipos de negócios. Tem-se observado um crescente aumento do moderno gerenciamento de projetos em rela- ção ao gerenciamento tradicional, principalmen- te em relação aos objetivos dos projetos, como demonstrado na Tabela 1.

3 ADMINISTRAÇÃO POR PROJETOS

DicionárioDicionário Metodologia: s.f. Parte de uma ciência que estuda os métodos aos quais ela se liga ou de que se utili- za: metodologia linguística... Fonte: Dicionário online de português

Tabela 1 – Evolução dos objetivos dos projetos.

OBJETIVOS DOS PROJETOS TRADICIONAL MODERNO TÉCNICOS 75% 10% NEGÓCIOS / ADMINISTRATIVOS 25% 90%

Empregamos a administração por projetos em várias situações, porém especialmente em:

ƒ ƒ quanto maior for a complexidade do problema; ƒ ƒ quando há incerteza sobre a condução dos trabalhos e a obtenção da solução; ƒ ƒ quando há a necessidade de envolver vários departamentos, disciplinas, es- pecializações, filiais, outras organiza- ções etc.; ƒ ƒ quando há grandes restrições de prazos e custos.

Saiba maisSaiba mais

O gerenciamento de projetos obteve reconheci- mento nas últimas décadas devido às mudanças significativas no local de trabalho que incluem:

• Complexidade dos projetos e serviços atuais
• Intensa concorrência global
• Necessidade de aumento da produtividade, pois um número menor de pessoas é chamado para fazer mais trabalho
• Facilidade de acesso às informações através de vastas redes de comunicação
• Clientes mais sofisticados que exigem bens e serviços com melhor qualidade
• Crescimento tecnológico exponencial
• Organizações multinacionais procurando es- tabelecer práticas uniformes para o gerencia- mento de projetos Fonte: PMI - http://www.pmi.org.br/