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O GERENCIAMENTO DE PROJETOS APLICADO A EXPOSIÇÕES MUSEOLÓGICAS
THE MANAGEMENT OF PROJECTS APPLIED TO THE MUSEOLOGICAL EXHIBITIONS
Rafael Muniz de Moura Bacharel em Museologia (UNIRIO) Correio Eletrônico: [email protected]
Resumo: O artigo visa analisar a gestão de museus quanto à realização de exposições museológicas e propõe o uso de técnicas e procedimentos disponíveis pela área de Gerenciamento de Projetos como suporte às atividades de concepção, planejamento, execução e monitoramento de exposições em museus. Em um primeiro momento, analiso alguns autores e suas idéias na área de Gestão de museus. Em seguida, apresento a área de Gerenciamento de Projetos e suas possíveis contribuições para a Museologia. Por fim, utilizo a estrutura do Gerenciamento de Projetos para qualificar a administração dos processos envolvidos na construção de exposições museológicas. Palavras-chave: Gerenciamento de Projetos; Exposições Museológicas; Gestão de museus.
Abstract: The article aims to review the management of museums on the holding of museum exhibitions and proposes the use of techniques and procedures available for the area of Project Management as a support for the activities of design, planning, implementation and monitoring of exhibitions in museums. A brief analysis is made of some authors and their ideas in the area of Museum Management, followed by an approach of the area of Project Management and its possible contributions to Museology. Finally, it approaches the use of the Project Management structure to qualify the administration of the processes involved in the construction of museum exhibitions. Keywords: Management of projects; Museological exhibitions; Museum management.
O GERENCIAMENTO DE PROJETOS APLICADO A EXPOSIÇÕES MUSEOLÓGICAS
Rafael Muniz de Moura
I – Introdução
Segundo a definição mais recente do International Council of Museums (ICOM) 1 :
A museum is a non-profit, permanent institution in the service of society and its development, open to the public, which acquires, conserves, researches, communicates and exhibits the tangible and intangible heritage of humanity and its environment for the purposes of education, study and enjoyment.^2 (grifos meus)
Os museus – enquanto instituições permanentemente comprometidas em comunicar e expor – realizam constante e periodicamente exposições temáticas com suas coleções para interpretação e socialização do patrimônio humano. Em muitos casos, as exposições nos museus são provocadas e realizadas em momentos específicos, quando da realização de projetos, em substituição a ações que deveriam, por princípio, ser continuadas. Isso ocorre, geralmente, por escassez de investimentos financeiros, por reduzido número de profissionais de museus, por falta de espaço e infra-estrutura disponíveis e/ou outros motivos, ou ainda, por uma forma de gestão direcionada para projetos^3.
Segundo a definição do Project Management Institute^4 (PMI) um projeto é “ um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo ” (PMBOK, 2004: 21, grifo meu). Dessa forma, tem duração finita, inicia com um conjunto de planejamentos e práticas e finaliza sua execução dentro de um período determinado. Um projeto pretende ter frutos a longo prazo, como por exemplo, um projeto para erigir um monumento nacional, que criará um resultado prolongado de identidade e cidadania na sociedade. No entanto, um projeto difere das operações básicas de uma instituição, dos serviços contínuos e repetitivos que estabelecem seu funcionamento. Por mais que os projetos e as ações continuadas de uma instituição possam se sobrepor, os projetos iniciam, se desenvolvem em sua execução e terminam em determinado prazo, diferentemente das ações continuadas, que visam “ manter o negócio ” e dar prosseguimento ao trabalho (PMBOK, 2004: 7). Assim, a manutenção e continuidade das operações básicas de um museu, o permanente atendimento às suas principais missões, constitui difícil tarefa no Brasil. Recentemente se tem feito muitos esforços em relação à política cultural da área dos museus 5 , mas ainda se faz necessária uma política efetiva intrínseca ao trabalho aí realizado e uma
burocracia de inscrição nos editais –, mas principalmente para a atualização profissional e para a incorporação de procedimentos técnicos bem estruturados de gestão administrativa interna, de análise e controle da qualidade, tendo em vista o desenvolvimento e a modernização dos museus.
II – Gestão e Administração de museus
O aumento contínuo da diversidade de trabalhos desenvolvidos pelos museus no século XXI exige dos modelos de gestão administrativa novas formas de ação organizacional para alcançar a melhor qualidade possível nas respostas aos novos processos e mudanças. Pensar novas estruturas e procedimentos para a gestão de museus se faz necessário perante os avanços da tecnologia, a crescente modernização e informatização dos museus, a incorporação da representação da sociedade no processo de construção e dinâmica dos museus e os cada vez mais presentes conteúdos transdisciplinares^8. Atualizar a gestão de museus, em nível institucional ou sistêmico, é uma ação política de valorização e qualificação do papel dos museus em sociedade. Cícero Almeida comenta que “ a dimensão pública e social dos museus no século XXI se impõe sobre vícios administrativos, que podem se tornar o pior dos empecilhos ao desenvolvimento de projetos de mudança ” (ALMEIDA, 2006: 1). Isabel Victor reforça a importância de pensar a gestão de museus para evitar o “ gueto comunicacional ” existente entre os processos museológicos e a gestão da qualidade e do desempenho. Afirma, ainda, que é preciso “ romper com o anátema do isolamento, um problema efetivo com que se debatem os museus na sociedade das organizações ” 9. Marília Xavier Cury indica dois diferentes métodos administrativos que corroboram para o aprimoramento das gestão de museus: a Gestão pela Qualidade Total – área da Administração que objetiva “ melhorar a qualidade do produto, do serviço (eficácia) ou processo utilizado e da produtividade do processo (eficiência) ” 10 e o Planejamento Estratégico – método de antecipação do futuro e identificação de estratégias para alcançá-lo da Administração por Objetivos 11. A gestão pela qualidade nos museus, segundo Victor, visa o monitoramento dos processos, a avaliação dos resultados obtidos e, sobretudo, a participação das pessoas, seguindo princípios da Qualidade Total. Para Victor, a participação da sociedade junto aos profissionais de museus na concepção e na definição dos objetivos e metas do plano diretor da instituição, influi consideravelmente na qualidade dos serviços prestados pelos museus. No entanto, para Cury, os procedimentos da Qualidade Total não devem ser aplicados apenas no processo de realização de exposições museológicas – no que nomeia “ sistema de comunicação museológica ” 12 –, mas numa “ instituição como um todo, não admitindo sua aplicação parcial, ou seja, nos sub-sistemas ” (CURY, 2005: 65). Apesar das possíveis
contribuições da Qualidade Total na gestão de museus, Cury defende a aplicação do Planejamento Estratégico – por poder ser utilizado e desenvolvido setorialmente, “ pois suas vantagens são positivas tanto para o sistema total quanto para o subsistema ” (CURY, 2005: 77). Segundo Hernan Alday (2000: 15), o Planejamento Estratégico é “ um instrumento dinâmico de gestão, que contém decisões antecipadas sobre a linha de atuação a ser seguida pela organização no cumprimento de sua missão ”. Para o autor, “ Planejar é a palavra apropriada para se projetar um conjunto de ações para atingir um resultado claramente definido, quando se tem plena certeza da situação em que as ações acontecerão e controle quase absoluto dos fatores que asseguram o sucesso no alcance dos resultados ” (ALDAY, 2000: 12).
Mesmo na utilização da Qualidade Total quanto no Planejamento Estratégico, está presente em todos os processos de gestão e de realização de atividades, em sentido global numa instituição, a Avaliação de suas diretrizes, funções e aplicações. As ferramentas avaliativas de uma boa gestão de museus devem não só considerar os resultados previstos em relação ao público mas também atentar para a sua própria estrutura administrativa, isto é, devem ter expectativas previstas de fluxo e interação de processos e de aprimoramento de gestão. Isto significa dizer que o termo avaliação em museus deve alcançar um significado maior que sua “ asserção redutora e unidimensional de estudos de públicos ” 13. Para Victor o termo avaliação pode provocar o entendimento de “ eufemismo de públicos ” 14 , evidenciando a dissonância entre o conceito e a forma de nomeá-lo. Definir os objetivos e as missões dos museus e verificar se foram alcançados requer uma complexidade de esforços que envolve mais que a realização periódica de avaliações. O planejamento, a formulação de planos de trabalho, o controle de riscos e de recursos, a efetiva execução das atividades, a interação das fases e etapas de trabalho bem como dos profissionais envolvidos, a recuperação e registro do aprendizado obtido com o trabalho, tudo isso é somado às avaliações , que devem ser contínuas e processuais e, portanto, não respondem unicamente – em operacionalidade – à gestão de museus.
A Gestão de museus pode ser dividida em três níveis de atuação:
1. O primeiro nível define os objetivos, a missão, os princípios e estratégias do museu e seu diagnóstico situacional. Equivale ao plano diretor do museu. A portaria normativa nº. 1, de 5 de julho de 2006 (DOU de 11/07/2006), que dispõe sobre a elaboração do “ Plano Museológico ” dos museus do Instituto do Patrimônio Histórico e Artístico Nacional (IPHAN), compreende o “ Plano Museológico ” “ por seu caráter político, técnico e administrativo [como] instrumento fundamental para a sistematização do trabalho interno e para a atuação do museu na sociedade ” 15.
O Gerenciamento de Projetos é considerado fundamental e necessário pelo auxílio que proporciona à organização em processos de mudança. A gestão das organizações no século XXI reúne variadas formas de controle sobre as respostas ao mercado, ao consumo e às novas demandas, aumentando sua capacidade de adaptação às mutáveis exigências da sociedade. Em um momento em que os avanços tecnológicos e as novas comunicações desqualificam os profissionais e pressionam uma “ reestruturação sistêmica de emprego e requalificação dos trabalhadores ”, as organizações afirmam sua ênfase na flexibilidade, “ idéia central das transformações organizacionais ” 19. Assim, o Gerenciamento de Projetos reúne métodos de gestão organizacional para evitar problemas ocasionados por atrasos e estagnações, e ainda fornece novos procedimentos operacionais para acompanhar a crescente competitividade entre o grande número de microempresas que surgiram na última década^20. A competitividade do mercado pressiona as organizações a um constante aprimoramento dos padrões de produtividade, de qualidade e de eficiência. Assim, surgem os certificados de qualidade, que visam dar credibilidade aos produtos/serviços e instituições. A busca pela qualidade total resulta em um novo subconjunto de técnicas da Administração, a Gestão pela Qualidade Total. Segundo Cerqueira Neto,
[...] as grandes empresas se empenham na implementação de programas de qualidade total, cujos resultados não só garantem a plena satisfação dos clientes como também reduzem os custos de operação, minimizando as perdas, diminuindo consideravelmente os custos com serviços externos e otimizando a utilização de recursos existentes 21. Em projetos, há muitas razões e condições para falhas. Os erros podem ocorrer por falta de planejamento, organização inadequada, pobres estimativas de tempo e custos, falta de integração das atividades, falta de comunicação com clientes e muitos outros motivos. Uma devida atenção aos riscos que o projeto pode sofrer proporciona eficiência ao processo, aumentando a qualidade final do projeto. Assim, o Gerenciamento de Projetos:
[...] é a aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos. O Gerenciamento de Projetos é realizado através da aplicação e da integração dos seguintes processos de gerenciamento de projetos: iniciação, planejamento, execução, monitoramento e controle, e encerramento” (PMBOK, 2004: 8).
IV – O que são projetos?
Segundo definição no dicionário de língua portuguesa, projeto significa plano , desígnio , intento , empreendimento. Projetar significa: atirar longe , arremessar , fazer projeto ou projeção de^22.
A partir dessas definições pode-se entender projeto enquanto a formulação do ato de se lançar à frente ou ao futuro. Projetar pode ser entendido enquanto direcionar-se – uma pessoa, um empreendimento ou uma instituição – a situações pretendidas ainda por vir. Essas definições costumam levar o entendimento de projeto enquanto planejamento futuro. O termo projeto é assim entendido no senso comum e costumeiramente usado na área de museus nomeando os documentos de formalização de planejamento de exposições como projetos expográficos/museográficos. Para o Gerenciamento de Projetos, um projeto é mais que apenas um planejamento futuro. Segundo o PMI, deve ser entendido “ através da aplicação e da integração dos seguintes processos de gerenciamento de projetos: iniciação, planejamento, execução, monitoramento e controle, e encerramento ” (PMBOK, 2004: 8). Um projeto deve, então, ter em vista um ciclo completo desde sua iniciação até sua conclusão. Tendo como referencial esse sentido indicado pela área de Gerenciamento de Projetos, um projeto de exposição museológica deve englobar planejamento, desenvolvimento, implementação e avaliação. Deve-se considerar nos projetos de exposição museológica ainda posteriores desdobramentos ao encerramento das visitas (desmontagem da exposição, devolução de acervos emprestados, possíveis publicações etc.). De uma forma geral, um projeto é entendido como uma ação renovadora ou reparadora que dispõe procedimentos operacionais de adequação às mudanças organizacionais (POSSI, 2005: 4). O compromisso de um projeto em atender às mudanças o difere das ações continuadas de uma organização. Os projetos estão em contraponto ao trabalho operacional e contínuo, mas podem ocasionalmente se sobrepor. O Prince2 (o conjunto de conhecimentos em Gerenciamento de Projetos da instituição PRINCE^23 ) entende projeto como “ uma organização temporária que é preciso para produzir uma única e pré-definida saída ou resultado, com um tempo pré-estabelecido, usando recursos pré-determinados ” 24. Para a ABGP (Associação Brasileira de Gerenciamento de Projetos), um projeto é:
“um conjunto único de atividades coordenadas, com datas de início e fim bem definidas, empreendidas por um indivíduo ou uma organização, para alcançar objetivos específicos, dentro de um calendário determinado, com parâmetros de custos e de desempenho” (ABGP, 2005: 16).
Pode-se observar, com base nas definições apresentadas, três principais características de um projeto: ser temporário , com início e fim definidos; criar “ entregas exclusivas ”, que seriam produtos , serviços ou resultados ; e ser de caráter único , diferenciando-se das ações continuadas. Um projeto deve ainda ser elaborado progressivamente enquanto se desenvolve. A Elaboração Progressiva engloba os conceitos de temporário e exclusivo e significa desenvolver por etapas e continuar por incrementos (PMBOK, 2004: 5). Tal elaboração implica desenvolver
No segundo nível da Gestão de museus, nível dos Programas, o “ Plano Museológico ” do IPHAN sugere dez programas de gestão divididos por área ou responsabilidades, a saber: programa institucional (gestão política e administrativa), programa de gestão de pessoas, programa de acervos, programa de exposições, programa educativo e cultural, programa de pesquisa, programa arquitetônico, programa de segurança, programa de financiamento e fomento e programa de difusão e divulgação. Esses programas dizem respeito ao Planejamento Estratégico da Gestão de museus e não devem ser confundidos com projetos de realização de exposições. No entanto, nos proporcionam enxergar estruturalmente a organização das atividades de um museu que, quando da realização de exposições, devem atuar de forma simultânea e participativa no desenvolvimento do projeto. De acordo com as referências utilizadas indico sete áreas de responsabilidade no gerenciamento de projetos de exposições museológicas:
Concepção teórica e ação social : Envolve os responsáveis diretos pelo projeto, pelo museu e pela exposição, junto à participação da sociedade. Planeja e concebe o assunto da exposição e a relevância do tema, elabora e confere sua ação comunicativa e social de acordo com a área de atuação e tipologia do museu junto à comunidade envolvida e o público-alvo e é responsável direta pela repercussão 27 da exposição. Conteúdo/Linguagem/Discurso : Elabora o conteúdo científico, realiza pesquisa e é responsável pela preparação conceitual da exposição, pelo roteiro expositivo, pela expografia e suas técnicas: definição e utilização do espaço, linguagens utilizadas, cor, iluminação, identidades visuais, legendas, dinâmica do público em exposição, textos e suportes. Conservação e Preservação : Prevê, monitora, controla e age, diretamente, em fatores, tais como, ambientais, pragas e insetos, poluição e sujidades, manuseio e transporte das peças, condicionamento de ar, ventilação, manutenção e monitoramento, controle de temperatura e umidade. Segurança : Preocupa-se com todas as etapas da realização do projeto, tais como, circulação, acessibilidade, sanitários, guarda-volumes, sistemas de segurança (equipe presencial, monitoramento por vídeo, redes de comunicação), alarmes e extintores, saídas de emergência, primeiros socorros, situações emergenciais. Administrativa : Gerencia financiamentos, custos e distribuição dos recursos, administra documentos (contratos, planilhas de controle, formulários de avaliação, relatórios de atividades, laudos técnicos, memorandos, requisições de pessoal, materiais ou acervos, entre outros), gerencia e controla os recursos humanos e serviços gerais, elabora e confere cronogramas de atividades.
Educação : Responsável por planejar e executar formas de serviços educacionais (monitoria, brincadeiras, contação de histórias) e concepções pedagógicas; definir público-alvo e elaborar materiais didáticos. Divulgação : Estabelece contato com mídias (rádio, televisão, entre outros), elabora formatos de divulgação (anúncios, cartazes, panfletos, outdoors) e trabalha em sintonia com a concepção visual da exposição e a imagem institucional do museu.
As áreas de responsabilidade de um projeto de exposição museológica têm conteúdo e prática transdisciplinar e interagem direta ou indiretamente, muitas vezes dependendo das atividades de outras áreas, com toda a rede de funcionamento do projeto. As áreas de responsabilidade sugeridas não são setores ou partes de um organograma, mas indicam especialidades do trabalho nos museus necessárias à realização de exposições. Qualquer projeto de exposição museológica pretende ser sistêmico e atender aos requisitos e objetivos de forma corporativa, em consonância e com participação de todos os setores e partes envolvidas no processo. O planejamento e a avaliação são entendidos enquanto processos do projeto – apresentado no próximo tópico – e perpassam por todas as áreas de responsabilidade.
VI – Utilizando o Gerenciamento de Projetos
Para mostrar como o Gerenciamento de Projetos atua, utilizo o guia PMBOK ( Project Management Book of Knowledge ). A preferência dada a esse guia se justifica pelo prioritário reconhecimento do PMI na área de Gerenciamento de Projetos dentre as instituições existentes. O objetivo principal do PMBOK é fornecer uma visão geral sobre quais são os conhecimentos e práticas aplicáveis à maioria dos projetos na maior parte do tempo, reconhecidos em consenso geral na área por seus valores e utilidades. O PMBOK fornece ainda um vocabulário controlado “ para se discutir, escrever e aplicar o gerenciamento de projetos ” (PMBOK, 2004: 3-4). O guia não pretende esgotar todas as questões em relação ao Gerenciamento de Projetos e se destina a qualquer pessoa interessada na profissão de gerenciamento de projetos. O PMBOK se estrutura em três principais seções: a primeira define termos-chave e contextualiza o ambiente no qual os projetos operam ; a segunda descreve os cinco grupos de processos que compõem os projetos ; e, a terceira define as nove áreas de conhecimento em que o Gerenciamento de Projetos atua. A primeira seção do PMBOK dispõe-se no Capítulo 1 – Introdução , que define termos- chave e fornece uma visão geral do restante do guia, e no Capítulo 2 – Ciclo de vida e organização do projeto , que descreve o ambiente no qual os projetos operam.
a) Selecionar os processos adequados dentro dos grupos de processos de gerenciamento de projetos (também conhecidos como grupos de processos) necessários para atender aos objetivos do projeto; b) Usar uma abordagem definida para adaptar os planos e as especificações do produto de forma a atender aos requisitos do produto e do projeto; c) Atender aos requisitos para satisfazer as necessidades, desejos e expectativas das partes interessadas; d) Balancear as demandas conflitantes de escopo, tempo, custo, qualidade, recursos e risco para produzir um produto de qualidade. A norma de gerenciamento de projetos descreve, ainda, a natureza dos processos de gerenciamento de projetos, em termos da integração dos processos, das interações dentro deles e dos objetivos a que atendem. Os processos são agregados em cinco grupos, a saber:
- Grupo de processos de iniciação: Define e autoriza o projeto ou uma fase do Projeto: Desenvolver o termo de abertura do projeto , que trata da autorização para realização do projeto ou de uma fase do projeto; desenvolver a declaração do escopo preliminar do projeto , que aborda e documenta os requisitos do produto e do projeto, seus limites e métodos de aceitação e o controle de alto nível do escopo (compatível a um Programa de Exposições, essa declaração pretende reunir num primeiro momento o diagnóstico, as necessidades e a atuação do projeto).
- Grupo de processos de planejamento: Define e refina os objetivos e planeja a ação necessária para alcançar os objetivos e o escopo para os quais o projeto foi realizado: Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto ; planejar e definir o escopo ; criar a Estrutura Analítica do Projeto (EAP), que subdivide todas as entregas do trabalho em componentes menores; definir as atividades que serão executadas em todas as fases, bem como seu seqüenciamento e estimativas de duração e recursos aplicados; desenvolver o cronograma ; estimar custos totais e elaborar o orçamento ; planejar a qualidade , que significa identificar os padrões de qualidade relevantes e determinar como satisfazê-los; planejar os recursos humanos utilizados , planejar a comunicação entre as partes interessadas no projeto; identificar possíveis riscos e planejar meios de ação e resposta ; planejar compras e aquisições; planejar contratações. Para planejar uma exposição museológica é recomendável a participação de todas as áreas de responsabilidade para discutir idéias, apresentar condições e realidades, respeitar limites da atuação dos profissionais e atribuir respectivas funções, proporcionando enriquecimento e precisão ao projeto, valorizando a transdisciplinaridade. O bom planejamento e o trabalho em conjunto ajudam a evitar riscos, atrasos e custos extras, por exemplo: dentro de um tempo planejado, pode não ser possível a realização de empréstimos de obras ou de
alterações arquitetônicas previstas, ou, talvez, o contato com a mídia demorar mais que o previsto e a divulgação não ocorrer; ou, ainda, dentro do orçamento disponível, podem ocorrer estimativas inexatas quanto à compra de materiais de conservação, iluminação, marcenaria específicos, e ainda ficar aquém da remuneração dos profissionais (em vista tabelas de remuneração de serviços por especialidades).
- Grupo de processos de execução: Integra pessoas e outros recursos para realizar o plano de gerenciamento do projeto para o projeto: Orientar e gerenciar a execução do projeto ; realizar a garantia da qualidade ; contratar ou mobilizar a equipe do projeto , estimulando e desenvolvendo a competência dos profissionais; distribuir informações sobre o andamento do projeto em momentos oportunos; selecionar respostas de fornecedores. De acordo com a estrutura do PMBOK, em cada área do conhecimento (a serem apresentadas mais adiante), em cada grupo de processos e em cada atividade específica há Entradas , Ferramentas e Técnicas e Saídas. As Entradas são relatórios, documentos, atividades, fatores e contextos, tudo o que alimenta (serve de base) e donde se inicia a utilização de Ferramentas e Técnicas. Ferramentas e Técnicas são as estratégias e procedimentos utilizados para dar continuidade ao trabalho de forma a resultar em Saídas. As Saídas ou Entregas são conclusões do emprego de Ferramentas e Técnicas para a realização de produtos (novos relatórios, documentos, atividades, fatores e contextos etc.). Esses produtos alimentam Entradas de um outra atividade, dando continuidade às atividades de trabalho ao mesmo tempo que reiniciam o ciclo de sua realização – iniciam um novo conjunto de ações. O grupo de processos de execução implementa e realiza as atividades anteriormente planejadas considerando o ciclo de Entradas , Ferramentas e Técnicas e Saídas. Dessa forma estabelece para cada área do conhecimento fases e etapas visivelmente estruturantes do projeto. No processo de execução de um projeto de exposições museológicas há muitas fases e etapas específicas a cada área de responsabilidade, bem como há momentos em que o trabalho deve ser iniciado, finalizado e/ou avaliado em conjunto, em nível macro da instituição. Dessa forma, as atividades de execução do projeto de exposições evidenciam um momento fundamental de sua realização: a inauguração. A área de Educação, por exemplo, inicia sua execução de monitoria a partir do momento da inauguração da exposição, apesar de já estar executando outras atividades como construção de agenda com escolas e demais públicos, capacitação dos monitores, preparação de material didático etc. A área de Conteúdo/Linguagem/Discurso executa grande parte de suas atividades antes da inauguração da exposição, tendo como grande produto – resultado – a finalização da montagem da exposição, a ser aberta e exposta ao público.
sugere Tereza Scheiner, a comunicação nas exposições em museus “ só se estabelece efetivamente quando sua forma e seu conteúdo mediam, simultaneamente, emoção e informação. Este é o verdadeiro conhecimento : não a informação em si, mas o conhecimento que, partindo da informação, elabora-a pela emoção e a transforma em vivência ” (SCHEINER, 200?: 3, grifo meu). A análise desse conhecimento é o mote principal da avaliação em museus, processo maior que o monitoramento e controle do gerenciamento de projetos, na medida em que “ fornece novos entendimentos sobre a experiência museal do visitante, assim como informações importantes sobre suas expectativas, preferências e seus interesses ” (STUDART, 2005: 56), utilizando-os para repensar toda a realização de projetos de exposições, principalmente quanto ao impacto causado no público e nas partes interessadas.
- Grupo de processos de encerramento: Formaliza a aceitação do produto, serviço ou resultado e conduz o projeto ou uma fase do projeto a um final ordenado: Encerrar o projeto , encerrar os contratos. Encerrar a exposição inclui terminar o período de visitas, desmontar a exposição, realizar devolução de acervos e maquinários, encerrar contratos de locação de espaço, profissionais e materiais, encerrar divulgação, iniciar ou continuar processos de estudo de públicos e levantamentos estatísticos, abrir arquivo de memória e encerrar projeto.
As figuras 1 e 2 ilustram a interligação dos processos de gerenciamentos de projetos e seus níveis de interação.
A terceira seção define as nove áreas de conhecimento em que o Gerenciamento de Projetos atua. As áreas do conhecimento organizam 44 processos pelos quais se configura e se analisa um projeto. Essa seção apresenta fluxogramas geral e específico das atividades de um projeto e relaciona suas interdependências e continuidades. Os principais documentos do projeto são:
- O termo de abertura do projeto, que o autoriza formalmente;
- A declaração do escopo do projeto, que determina qual trabalho deverá ser realizado, quais entregas precisam ser produzidas e os limites, restrições e premissas do projeto;
- O plano de gerenciamento do projeto, que determina como o trabalho será realizado. As áreas do conhecimento gerenciam as determinações do plano de gerenciamento do projeto. São elas:
- Gerenciamento de Integração do Projeto – inclui os processos e as atividades necessárias para identificar, definir, combinar, unificar e coordenar os diversos processos e atividades de gerenciamento de projetos dentro dos grupos de processos de gerenciamento de projetos.
- Gerenciamento do Escopo do Projeto – inclui os processos necessários para garantir que conte do projeto todo o trabalho necessário, e somente ele, para terminá-lo com sucesso.
- Gerenciamento do Tempo do Projeto – inclui os processos necessários para realizar o término do projeto no prazo.
- Gerenciamento de Custos do Projeto – inclui os processos envolvidos em planejamento, estimativa, orçamentação e controle de custos, de modo que seja possível terminar o projeto dentro do orçamento aprovado.
- Gerenciamento da Qualidade do Projeto – inclui todas as atividades da organização executora que determinam as responsabilidades, os objetivos e as políticas de qualidade, de modo que o projeto atenda às necessidades que motivaram sua realização. Implementa o sistema de gerenciamento da qualidade por intermédio da
VII – Conclusão
A capacitação dos profissionais de museus em técnicas de gestão e administração contribui para a valorização e o aperfeiçoamento do trabalho dos museus, na medida em que estabelece critérios de organização, análise e controle das ações em nível institucional. A capacitação de profissionais já era apontada em 1992, na Declaração de Caracas, como necessária e primordial para o crescimento da área de museus. A Declaração de Caracas ainda sugere a profissionalização em gestão e administração de museus para atender as novas demandas dos avanços tecnológicos, da globalização e dos novos processos e paradigmas culturais:
A crítica situação atual da América Latina e o papel dos museus como protagonistas de um processo de mudança requerem inovação e consolidação de modernas estratégias de gestão, entendendo-se as mesmas como o aproveitamento ótimo dos recursos humanos, técnicos e financeiros com que conta o museu 28.
A partir desse momento, a Museologia confere maior atenção à gestão de museus, possibilitando a criação de sistemas e redes de instituições culturais e museológicas e a abertura para processos técnicos referentes à administração interna de cada instituição. A Declaração de Caracas determinava como diretriz para os museus “e stabelecer mecanismos de administração e capacitação de recursos como base para uma gerência eficaz ” 29.
Dessa forma, fortalecendo a importância e verificando a atualidade da Declaração de Caracas para a área dos museus, apresento o Gerenciamento de Projetos e a estrutura do PMBOK como instrumentos de apoio à realização de projetos de exposições museológicas, considerando que estimular a aplicação de novas práticas de gestão contribui substancialmente para o trabalho dos museus. A realização de projetos tem se tornado essencial para atender as mudanças de forma eficiente e eficaz. No entanto, aponto para o deslocamento das funções básicas dos museus, que devendo ser realizadas continuamente, são atendidas somente no momento da realização de projetos.
Esse estudo concentra-se na Museologia Aplicada, contribuindo para o aprimoramento da gestão de museus ao sugerir a incorporação de técnicas e procedimentos de gerenciamento de projetos à realização de exposições museológicas, por atentar para mais uma via da transdisciplinaridade e por fornecer técnicas e parâmetros de análise e crítica ao trabalho prático do museu.
NOTAS:
(^1) O Comitê Internacional de Museus (ICOM) é uma organização internacional de museus e profissionais
de museus, a quem está confiada a conservação, a preservação e a difusão do patrimônio mundial – cultural e natural, presente e futuro, material e imaterial - para a sociedade. O ICOM é uma organização não-governamental criada em 1946 e vinculada à UNESCO. Informações retiradas do sítio virtual . (^2) “ Instituição permanente, sem fins lucrativos, a serviço da sociedade e do seu desenvolvimento, aberta
ao público e que adquire, conserva, investiga, difunde e expõe os testemunhos materiais e imateriais do homem e de seu entorno, para educação, estudo e deleite da sociedade ” 2. Definição aprovada pela 21ª Assembléia Geral do ICOM realizada em Viena, Áustria, em 4 de setembro de 2007. (^3) Para mais informações sobre Gestão por Projetos consulte DINSMORE, 1999.
